当代美国中学校长正面临着一个不断变动的环境，各种政治因素和社会因素都会对学校工作产生影响，但许多研究已证实，校长是决定学校工作的关键人物，他们的得力领导是学校取得成功的关键，因此，校长的选聘事宜一直为美国各学区所重视。对一个学区来说，从学校管理人员人才库中选聘合格的中学校长是美国学区的重要人事决定之一，而选拔校长的主要目的也就在于发现和雇佣能干的人员，去成功地开发、实施和协调有效的学校教育方案。
一、美国中学校长的基本要求
美国学者认为，校长首先应当具备良好的个性品质，包括公平、公正意识，责任感和义务感，尊重所有社会成员，兼容不同观点和文化，平等待人，平等分配资源等。在校长与学生的关系上，他们主张校长应具有协同思想和合作精神。马里莱大学教授L·M伯曼莱认为，校长必须以一位教育者的姿态出现，而不以当家人、一位政治家、一位万事通自居。校长必须面向未来，必须愿意承担风险，勇于变革，把献身精神与敢于冒风险的创造活动融为一体。
校长应当具有怎样的角色意识和素质？美国理论界认为：（1）校长应是学校教学的领导者。他应向教师提供良好的教学环境，能指导教学，有较高的教育哲学理论水平。（2）校长应是学校文化的建设者。他能领导师生树立良好的校风，建设合作性文化，创造良好的学术氛围。（3）校长应是永不满足、不断追求高质量的领导者。（4）校长应是仆人式的领导者。他是学校的保健者，是一种典范，他的完善人格能把各种力量变成自己的支持者、追随者。（5）校长应是一个伯乐式的教练。他善于发现人才，使用人才，少发布命令，多创造条件。（6）校长应是一个高明的策划者。（7）校长应是因地制宜的创造者。他善于利用内部、外部环境的优势，提出目标，敢于标新立异。
重视校长能力是美国校长素质要求的一个重要特点。美国中学校长协会在20世纪70年代末制定了中小学校长应具备的12项技能，作为考核校长的标准：（1）分析各种复杂问题；（2）判断力；（3）组织能力；（4）决断能力；（5）领导能力；（6）承受压力的能力；（7）口头表述能力；（8）书面表达能力；（9）及时了解他人的各种需要和所关切的问题；（10）有广泛的兴趣；（11）注意自我修养；（12）具有较成熟的教育思想，易于接受新思想、新观点。
二、美国选拔中学校长的一般程序
美国选拔中学校长的过程实际上是雇佣双方彼此了解的过程。其一，校长候选人需要了解不同学区校长职务的职责、待遇和要求；其二，学区用人单位则必须通过各种手段，采取一系列的步骤，对校长候选人的资格和条件予以审查，把适当的人员选派到适当的岗位上。美国各学区选拔校长的一般工作程序是：
1.编写校长工作说明书。编写校长工作说明书是选拔校长的前提。一般来说，美国中学校长的工作说明书是由学区主任或代理人起草的，包括下列要素：本学区校长职务的本质和职责、社区背景、学校状况、学校的课程方案、校长职务的资格要求、工资状况等。
2.刊登校长职位空缺的广告。校长职位空缺的广告，可为申请校长职务的人员提供足够的信息。广告中一般要标明工作头衔、主要职责、学区的名称和场所、申请的程序和时间以及最低学历要求等。可以说，及时准确和适当范围的广告是招募一定数量和质量申请人的关键。
3.确定校长候选人、审查有关证件，并对候选人进行口试和面试。在学区收到若干求职申请后，就要对申请人提交的学业证书、推荐信及健康证明等进行审查。一般来说，校长候选人在提出申请校长职务时，就要填写两种基本表格，一种表格可反映申请人详细的基本事实和信息，另一种则可反映申请人的态度、见解和价值观等。同时，校长候选人能否被聘用还必须经历一次面试，面试的内容不但涉及基本的事实，而且涉及一个人对教育的主张。
4.接受最佳的候选人，并分派工作。在综合考察几位最具竞争力的候选人后，学区则可确定最后的获选者。在候选人同意接受某校校长职务后，则需同学区签订任职合同，确定被聘校长的职责和权力、工资待遇、聘用时间以及向谁负责等方面，然后报地方教育委员会认准，合同便由此生效。
三、影响美国中学校长的选拔和职业形式的因素
美国选拔中学校长的权力掌握在地方教育委员会手里，但学区主任的推荐会极大地影响校长的人选。通过传统人才市场，在达到校长资格的人员中选聘一定的中学校长，无疑会受到各种因素的影响。尽管人们要求无偏见地选拔所有候选人，但由于许多表面和潜在因素的影响，美国中学校长的职业则呈一定的形式，所谓职业形式（Career Pattern）是指一定的社会结构中，各种人员的构成和流动的一些规律性。对美国中学校长的职业形式和选聘过程产生影响的因素主要有以下几方面：
第一，政治因素是选拔校长过程中所不可避免的因素。从政策和法律的角度来说，选聘校长应当是无性别和种族偏见的，但个体要成功地获得校长职务则极大地依赖于校长选拔委员会的判断和甄别，官僚机构和社区政治不可能不染指校长选聘事宜。在选拔校长期间，如果候选人得不到各种势力的一致支持，尽管他具有渊博的学识和较强的能力，也难以登上校长的宝座。据研究表明，本学区的候选人比外学区的候选人更容易被聘用，这无疑是某种政治因素和排外心理的产物。另外，有幸担任校长职务的人员，多数都拥有某些行政经验，实际上，行政助理员、副校长、教务长、教研室主任、协调员、指导长等职务是进入校长职务的跳板。从性别角度看，美国中学校长一般是中年已婚白人男性。根据1977年对美国中学的调查，美国98%的中学校长是男性，75%的校长年龄在35～54岁之间，94%的校长是白种人，4%的校长为黑人，其他少数校长是少数种族的成员。大约50%的校长已任职5年或5年以上，任校长职务达10年的只占19%。可见，美国公立中学管理是男性白人的“堡垒”，究其原因，男性白人更容易受到“前辈”的支持和推荐，人们一般认为，上司的鼓励和支持乃是职业升迁的重要一环。很明显，这种男性白人占据绝大多数校长席位的职业形式，在很大程度上，是校长选拔过程中某些政治因素造成的。
第二，候选人的某些个人特征也会影响到校长的选聘。研究认为，拥有高于校长资格证书要求的人可提高获得校长职务的机会，学位越高，在选拔中越占有优势。从个体成为校长的方式看，实质上存在着追求校长职务的两种不同方式：一种人只把当校长看作是一个“中转站”，而最终是想成为学区主任；而另一种人则把当校长看成是通向教育职业的一个顶点。由于不同的人拥有不同的志向和抱负，这无不在校长的选聘和职业升迁过程中体现出来。
第三，学区和学校的规模也会影响校长的职业形式。美国学区和学校的规模差别很大，在大型学区和学校中，资历深、年龄高的人担任校长的比例明显增高，无疑，资历和年龄很可能是选拔校长时要考虑的重要因素。根据格里菲思（DanieI Griffiths）等人的研究，同上司见面的机会是提升职务的一个重要因素，而在小型学区中，教师则有更多的机会去引起上司的注意，许多教师一般是在小型学区或小型学校首次担任校长职务的。想当校长的人必须考虑任职学校的规模，要成为大型中学的校长，往往要经过多次提升，从教师到教研室主任或咨询员，再到副校长或专职校长。
第四，校长的经济地位对校长的职业形式会有很大的影响。美国中学校长的平均工资收入在历史上就一直大大高于教师的平均工资收入。
一般来说，美国学校管理人员和教师的工资是保持相对稳定的增长比率的，学校管理人员工资的70%在结构上是与教师工资保持一致的，他们的工资总额是在教师工资上增加固定的数额，或增加具体的指数或比率。根据NEA的研究，在1962——1963年度至1969——1970年度的八年间，学校管理人员的工资在教师工资的基础上从500%稳固增加到624%。因此，教师纷纷挤向学校行政队伍。在1988年，美国各州平均供过于求的有证学校管理人员达5758名。也就是说，每一学校管理职务约有134个学校管理人员。以纽约州为例，该州剩余45000多名学校管理人员，有证人员和现有职位的比例为438：1，华盛顿州、南卡罗来纳州、佛罗里达州和伊里诺伊州的供需比例均超过3：1，但也有五个州是严重缺乏有证学校管理人员的。
由于校长工资收入的优越性，不可避免地要造成学校管理人员的过剩。从简单劳动市场的观念看，剩余人员有利于学区填补行政空缺职位，可为学区雇佣人员提供更大的选择性。但由于各地区经济水平的差异，许多学区在吸引和维持最优秀的学校管理人员方面却困难重重。原因之一是，人们一般不愿到那些小型、偏僻的学校就职；其二，各地和各校的经济收入也有很大差距。根据1988年纽约州立大学的一项调查，城市学校管理人员比农村学校管理人员每年平均要多收入11000美元。因此，选拔校长还要取决于人们愿不愿到某地或某校工作，这就影响了高质量学校管理人员的分布。
经典案例一
校长的五个水平层次
领导学专家、演讲家和作家马克斯维尔在《领袖101》中，把领导定义为影响。他进一步描述，领导是为了一种有意义的目标，去影响别人的思想。
当我在阅读马氏的书时，我可以把学校中的每个成年人都想象成领导，毕竟，所有的成年人都有影响别人的功能，教师，秘书，门卫，厨工，校车司机等都会影响别人，包括学生家长。
但是显然，校长是一项最有影响的工作。
除了这项工作带来的权威和权力，有些校长做得比别的人好，因为这些校长知道如何增加他们的影响力。
增加你的影响力
校长的典型工作是由角色的情况所构成的，这得看其老练程度。如果校长想增加影响力，他必须知道领导的目标所在，必须把标准执行好，要有支持的态度，把所有的团队成员的基础打牢。
按照马氏的理论，领导失败的原因各种各样，而所有的人都应该明白，下面的五个方面是涉及五种领导水平等级的，这五种等级是：放置、许可、创造、人们的发展和人性。
这当中每个标准都很重要，有利于为成功打下牢固的基础。认识不到校长的潜能，也就不能控制他们的能力，水平不能得到提升。才能还不是仅有的东西，这可以通过下面的案例来说明。
乔的大失误
乔想他已经获得了大的成功，在仅为29岁时，更被选为联合小学的校长。这是从20个符合条件的人中选出来的，这个新工作对于从大学毕业后就立誓干一番事业的人来讲确实充满刺激，但很快乔就把他自己埋进计划，做一些虚无缥缈的东西，忙于对新学年的准备等一系列活动。
谈及纸上功夫，乔确实看了很多书。他认为他已经比别人学到了更多的管理经验，他准备以完全胜任的姿态来描述自己的工作，然而事实上，这仅仅是他为自己的决策负责任的第一步。
新学年开始，百废待兴，而压倒性的工作就是开好学。乔犯了一个大错，他没有获得员工的支持。对员工、父母和学生这三个要素，他指手画脚。
乔的领导风格完全不同于他的前任，对于他的决定，员工都不理解，加上他很年轻，他的大胆很快引起大家对他才能的怀疑，资深教师更是把他对课程的浮浅列出来，这对于乔想改变一些东西来讲是个影响。这些教师的挑战激怒了乔，他开始划定势力范围，于是进一步的冲突出现了。
最后，乔的导师介入，帮助他看清了建立关系的重要性，而这正是他所需要了解和改进的。
首先证明能力，然后建立关系
乔适当地调整了建立领导基础的第一个层次，他无疑是聪明的。他实际是能够胜任校长一职而且才能突出的，只是，他从来没有时间让新人看一看这些，他太心急了，想一下子就把一切搞定。
在他导师的辅导会中，乔知道了他需要重新让员工知道，他确实有资质，包括培训和技巧来胜任工作。很多人习惯了他的前任的几年工作，因此不适应他与众不同的热情与改变，而导师则分析了他的困境，让他慢下来，乔也很快认识到自己跳了两步。
一旦一个新校长被任命，他的首要任务是让人们知道自己有这样的资质来干这项工作，在这种水准上，是需要时间的，这就是位置水平线。这时的工作应该集中于建立权威，接受责任，与不同的人打交道，提供好的点子，最好以一个好的领导而不是老板的形象出现。
然后校长的工作就是建立强大的关系，为得到大家的认可奠定坚实的基础。这很像朋友之间的关系，也类似于夫妻的关系，校长应该与每个人建立个人关系，当有效的关系建立了，人们便开始遵从你的领导，因为他们心有所属，并且想这样去做。
此时，人们开始很少关心校长知道些什么，而想知道校长关心的是什么，人们是真诚的，他们开始分享领导派来的任务，通常是双赢的结果。
乔认识不到这个水准的重要性，而这是必须达到的。
当人们感到互相的真诚对等时，他们便能分享工作的乐趣了。员工的磨洋工现象会减少，员工们开始认识到校长是在为他们好，整个团队都致力于解决问题，取得成果，产生结果，并分享着工作的快乐。
当人们开始到第三个层次——创造时，在这个水平上，校长和员工便为了一个共同的目标走到一起来了，即使仍有心理上的恐慌，也是最少的。教师教学生读书，人们确实喜欢工作，他们讨论的内容一般是正面的东西，也有与工作相关的，校长扮演着多重的角色，既是管理者，也是教育的领导者。
假以时日，高效的校长就能打造出强大的团队，在人们发展这个舞台上，他们不但让员工强大了，还让学生和家长都强大了起来。他们高效地对话，他们周围尽是超级明星，他们充分认识到自己的影响，他们帮助别人实现梦想，他们对结果充满着期待，因为他们的成功经验，他们发现了新校长要做的工作都有哪些。
那些已经为人们的成功作出贡献的校长是非常有价值的，作为结果，很多人会调到更高的学校去，在那儿，他们又开始了第一个新的台阶，然后是第二个第三个。
只有很少的校长能够达到第五个台阶，即自由王国阶段。在这个台阶，他们将会知道怎样才能最成功，一些计划已经成为他们工作的焦点，他们被人们认为是不可替代的校长，这些成功也让人们吃惊，其实他们开始也是由有经验的校长培训和引领的，并因此实现了成功的跨越。这些成功的校长也常常被聘为校长的导师，他们在退休时赢得了数不清的荣誉。
不要跳越台阶
对于乔来讲，不应该跳越台阶——像他之前所做的那样，因为聪明的校长从来不会对低一些的台阶视而不见，更进一步的是，成熟的校长能够认识到这些基础的台阶对于日后的重要性。对于一个新人来讲，他要重新回到第一个台阶去，要展示才能、打造信任，并获得引路的信任，从而帮助其发展个性，这些都是一步一步来的。
领导就是影响——不是别的，不要多，也不要少。让学校走向更高的位置，校长要知道自己的强项和弱点，并通过工作来获得影响、理解过程和这些领导的台阶。这样的学习永无止境，但只要这样做，影响就会越来越大。
案例分析
作为校长，应该知道校长这个职位是有不同的层次追求的，这样便可以对照自己进行准确的定位，并打造自己异于别的校长的特色。
经典案例二
全能校长
对于学校中的学生来讲，他们希望经常在任何的地方都可以看到校长，实际上这是不可能的。但好像每个校长都能做到这点。一个无所不在的校长，给这个校长定下一个调子，并带上了浓厚的个人色彩。
当我在大学时，我部分的时间为音乐博物馆工作，晚上还会轮班，并不是每个人都这样做，在闭馆的时间，我的同学一般不会来。有时，我甚至还会让图书馆中的杂声闭嘴，让他们到高速公路那儿去喊。我们总是想预先进行干预，我们都知道不遵守图书馆规则意味着什么，这也会激怒校长，他好像总是会在学校的任何地方出现似的。
当我开始教书生涯时，我看到，学校的校长和以前一样，总是出现在任何地方，如教室，餐厅，操场，甚至冲凉房中。
然而，校长并不是超人，他们不能在同一个时间出现在各个地方，所以他们必须做好下面这件事，那就是影响。
正像前面的校长那样做的，绝大多数的校长都是以身作则，为学校定下一个正面的形象，并从大家那里赢得尊重，尽管这样他们也不能总在学校，但他们的影响力还在，还会影响学校。
对于学生来讲，校长好像可以同时在三个以上的地方出现似的；对于员工来讲，一个总可以看到的校长和可接近的校长，提供了正面的校长形象，但是，校长如何才能做到无处不在呢？以下是我的一些想法：
让人们看见你。在学生的家长开车送或者接孩子时，与他们打招呼。与乘公共汽车的学生打招呼，与家长和公共汽车司机谈话，提一些好的问题，然后倾听和学会看别人的反应，问一问有什么要求，可能存在哪些问题，或者酝酿一些问题。你的出现让别人知道校长关心着他们的疾苦，在这时，也就能倾听到一些意见，这对于学校的发展也是有利的。校长也应该在午餐和放学时被人看见在校园中出现，校长总是在学校中出现是很重要的。
早晨的晨会。校长的声音带来了一种权威，一天的主要信息和通知，这对于学生和员工来讲都很重要。要让大家知道校长总是在布置任务、庆祝成功、让人们发展得更好、提供必要的信息和建立期待等。对于孩子来讲，校长的声音包含着安全感，让人感到很稳定，有保障。有些人甚至想让校长整天都说话，这样才觉得安全。
走动管理。走动管理也是校长展示出现的一种好办法，这会让师生们与你面对面。有经验的校长甚至会通过这样做来展示自己的经验，有时一种感觉比金钱更重要。
教课。让老师停一下，让他们看一看你是如何教的，做个示范，教会老师和孩子们。随后，你再把这个班的上课情况、学生情况如何等反馈给老师，并观察老师对教材的把握等。
在不同的时间和地点吃午餐。校长在吃午餐时也可以与师生交谈，当他们吃完后，他们可以倾听、学习，并由此发现学校的动态，很多合同都是在吃饭中完成的呢。校长还可以邀请社区中的关键人物来吃饭，就在餐厅中，这会让学生注意到重要人物来了，这会带来很多好处。
在餐厅中服务。怎样才能最简单地观察学生呢？在餐厅中帮厨或者帮助拿牛奶都是不错的方法，在不知不觉中观察学生的效果最好，不要指望太高，样子也尽量平和，学生领到午餐时直呼其名，他们会和你建立起一种异乎寻常的感觉。
经常出现在操场上。当全能的校长访问他们的操场时，他们用眼、耳朵、嗅觉来感知。他们调动所有的感官来确保这儿是安全的，他们观察学生如何使用时间、彼此之间如何组织以及确认老师的监管水平等。同时，他们边走边谈话，享受着体育的乐趣，有时还会和学生一起打球，让学生和老师组成不同的队。
帮助搞清洁。没有一件事情是学生能做而校长不能做的。校长从地上拾起一张纸条或者垃圾、擦一擦地板、清洁水龙头、清洁办公桌或者修一修地板清洁机时，也会赢得清洁工的尊重；同时，这样做不仅仅表示你爱清洁，也会让大家都建立起一个清洁标准。
回复电话。回答公众的电话，这不仅可以让校长体验一下秘书的工作，也会建立一个范式，即所有的办公人员在回答公众提问时的标准回答。
与社会接触。校长花时间调查一下公共组织会带来很多好处，这会让居民有机会认识和听一听他们学校领导的声音，也是校长推荐和宣传自己学校的好机会。全能的校长总像是学校的拉拉队长，即使是在买东西时。
在学校项目上讲话。这会带来一个机会，即回应公众的期待、分享重要的信息、公共赞扬学生、员工和家长等。
校长的影响是无处不在的，他的出现点燃了人们的激情，也提供了机会来观察、引导或者纠正，并时刻帮助校长与学校社区建立强大的联系，最重要的是，这样做可以为校长赢得尊重。
案例分析
全能校长，说白了，是一个全方位的管理工作者。如果你能做到这篇文章中的大部分，相信你就一定是一个教职工心目中的公仆了，你还愁不能带领你的学校战胜一切困难吗？
建立教育行政组织、开展教育活动，人、财、物是必备的要素，而在教育行政和学校管理活动中，人是最活跃的能动因素，财和物的作用则要靠一定的人去发挥。正如人们所常说的“为政在人”、“人事是行政之本”。所谓人事，就是为了完成组织目标而围绕着工作人员的选拔、任用、调配、培训、考核、奖惩、流动等事宜进行的综合性活动。正因为人事工作的重大性和重要性，美国各州和各学区对中学校长的选拔、培养和考核都给予了高度的重视。州教育部门、高等院校和地方学区在中学校长的选拔、培养和评价工作中各司其职，又互为牵制。其中，州教育部门负责建立校长证书的认准标准，以及选拔和考核中学校长的政策和原则；而高等院校则利用其学术威望，根据州一级校长证书的要求，开设培养学术性、职业性和实际工作技能的课程，负责校长候选人的培养工作以及在职校长的进修；在选拔和考核校长的具体过程中，学区拥有着很大的权力，学区主任及分管人事的学区副主任则是决定美国中学校长命运的重要人物。
比较教育的目的之一在于借鉴他国的经验和教训，从而改进本国的教育。通过对美国中学校长选拔制度的综合考察，并对比我国中学校长若干方面的实际状况，我感到，要使我国中学校长成为学校管理的领导人，提高他们的权力和地位，并重新构造我国中学校长队伍，以下几个方面需引起我们的思考：
第一，规定校长的资格是选拔合格中学校长的前提。长期以来，我国选拔干部的标准一直是“德才兼备”，但由于缺乏明确的选拔标准，在选拔校长时，事实上等于没有选拔的依据。我认为，确立校长的资格可采用两种方式，一是通过教育立法规定校长的最低要求，并明确校长的职责和权力，以法律的形式来保证校长在管理学校中的权力和地位；二是通过建立学校管理人员证书制度来确定校长的资格。为了维护学校管理人员的专业地位，校长证书制度的建立是重要的措施之一，可以肯定的是，中学校长应产生于教师之中，但又应高于、至少不低于同级学校教师的学历要求，这是形成校长威望和权力的基础。
第二，改革中学校长的选拔和任用方式，有利于推动教育管理体制改革的深入进行。中学校长的选拔和任用是事关能否选用能干的人员领导中等教育的大事。“三军易得，一将难求”，无能的庸才不但不能为办好学校起推动作用，而且会误人子弟，阻碍教育发展的进程。从世界各国选用校长的方式来看，法国中学校长由大学区总长任命，英国中学校长由地方教育当局任命，原联邦德国中学校长由教师代表会议选举，美国中学校长由地方教委招聘。事实上，各国选任校长的方式都是特定社会的产物，没有一种方式是完美的。针对我国选任校长的方式，首先应该把中学校长的选任权力真正转移到教育行政部门，使选人和用人的权力统一起来；其次，在条件成熟的地区可采用校长招聘制试点，引入竞争机制，为那些有能力、有条件担任校长的人员提供机会；最后，应明确规定中学校长的任期，改变干部终身制的做法。中学校长的任期应与学制相配套，可以连任，只要他们有能力办好学校，就应当鼓励他们尽心尽力。
第三，迫切需要建立中学校长的评价和考核制度。对校长的考核，实质上是用人单位对校长工作的数量和质量进行的综合考察，可为教育行政部门选拔校长提供依据，并可促进校长改进工作。首先，建立校长的评价标准是我国加强校长评价的当务之急，这可避免形式主义的校长评价；其次，在不放弃定性评价的同时，应加强定量评价的工作，建立科学化、数据化的校长评价制度；最后，把校长的评价与校长的任用挂起钩来，把那些不适宜担任校长工作的人员从校长队伍中筛选出来，并给予改进工作的机会。
第四，中学校长的培养是提高中学校长整体素质的有力保证。校长的培养决定了校长工作的水平和质量，是校长职业专业化的前提条件。美国中学校长的职前培养为促进校长职业的专业化进程起到了巨大推动作用，面对当前我国中学校长素质需要提高的状况，建立校长职前培养制度无疑是有益的。我认为，我们应当改变师范大学教育系的招生对象、专业设置和培养目的，为那些有志于担任中学领导的教师提供更多的机会，在他们经过一定的教育管理专业的培养和行政实习后，授予一定的证书和学位，使之成为中学的后备校长。
不可否认，作为教育强国的美国，在中学校长的选拔等许多方面都是值得研究和借鉴的。然而，任何只看到事物的一面，而忽视另一面的观点都是不全面的，美国中学校长同样有许多困惑，比如如何成功地领导当代美国中学“平庸的教育”，并使之达到“优异的水平”，这仍是一个没有答案的问题。
