如果落实不能融入组织的文化中，它就不能在组织中生根。要想使落实力不会因领导更换等因素而丧失，就必须在企业内部建立一种落实文化，这种落实文化应当是以企业的动态互动的组织模式为基础的，这种组织模式体现出来的价值观，才是企业文化的核心。
在组织内部实现有效落实的企业，一般以实践这种方式来达到有效落实：他们首先由领导者制定出伟大的目标，根据这些目标考虑建立一种与之相适应的动态组织结构，在不断落实的过程中不断补充完善这种结构。在这种完善的过程中，他们会不断改进，直到阶段性目标得以实施。他们会在整个落实过程中，在整个流程中使用这种方法，这是一个永不停止的改进过程。这种改进过程不仅仅是行为上的巨大变革，也是一种观念上的巨大变革，实际上，这就是我们通常所说的文化变革。
有效落实导致组织发生变革，组织变革导致文化变革，文化变革又使落实成为组织文化中的核心观念，这样，落实型的文化在一个公司内部就得以完成了。
那么下一轮呢？有效落实的问题同样需要面对文化变革问题。由于文化是企业的软件部分，不论“变革”抑或“建立”，没有文化意义上的改变，就没有一个企业整体的落实框架的形成。但文化的变革是在落实方式的变革之后产生的，只有二者最后交融在一起，才能导致一个企业新的落实文化的诞生。
研究发现，高瞻远瞩的公司都有利润之上的追求，这就是他们的核心理念或价值。在此基础上形成教派般严谨的内部文化，并通过精心培养接班人和经理人确保文化的传承与发展。尽管这些公司的业务和环境发生了巨大变化，但他们的核心理念很少变化。在此基础上他们不断刺激进步，甚至树立“胆大包天”的激进目标，从而保持内部变革能力和对环境的适应能力。
在企业里，只有一个或几个人具有落实力是远远不够的。一个企业的生存和发展，需要一大批落实型管理者，需要全体员工都具有落实的意识和能力。只有将落实力融入企业文化中，才能收到最好的效果。
国际上一些大企业，如通用电气、IBM之所以成功，就是因为他们拥有富有落实力特征的企业文化。而另一些公司失败的根源，则是企业文化落实力特征的缺失。JP摩根就是败在没有建立起适应自己的落实文化这一点上。
精确而系统的企业文化，能持续性、战略性地推动企业的进步。但彼时精准的，此时不一定精准。落后的企业文化不但不能把企业推向成功的巅峰，相反却会使企业陷入失败的泥潭。企业需要不断地对文化加以调整，使其保持积极性和对企业的指引作用。显然，JP摩根并没有做到这一点。
JP摩根具有贵族血统，在1913年美联储成立以前，它拥有美国中央银行的地位，曾经是美国银行界的骄傲。那时的JP摩根，服务质量第一，市值全美第一。当年在JP摩根银行开一个私人户头，就象征这个人已经进入了贵族阶层。
长久以来，JP摩根继承下自己的优秀文化，每位新员工都要接受光荣的历史和文化教育，并严格规范自己的言行举止。但是它衰落了，现在JP摩根的地位已一落千丈，其市值还不到花旗银行的十分之一，原因是它的文化落伍了。在拥有上千万百万富翁的今天的美国，银行已经平民化了，而JP摩根仍然在为“贵族”服务，它的市场份额每况愈下，最后只落得被美国大通银行收购的命运。
分析JP摩根失败的原因，企业文化是根源，落伍的企业文化使得企业内、外部都不能达到和谐，从而使公司落实力减弱，最终走上了没落之路。
JP摩根的失败昭示我们，众多老牌企业曾经优秀的企业文化，已不再适应今天的已经发生了重大变化的市场环境了，必须重新建构落实文化。
企业总是处在不断的变化之中，这就要求企业文化也要保持对环境的适应性。再优秀的企业文化也要不断地去创新，尤其是在环境变化越来越快、市场竞争越来越激烈的21世纪，企业必须将落实力融入文化之中，才会由弱变强，由小变大。
许多企业由于重塑落实力文化，从而走上了成功之路。
香港有一家历史悠久且取得过无数辉煌业绩的大型企业。但进入2l世纪后，该公司的发展却遭遇了巨大的阻力。一种“病毒”悄悄地侵入企业的肌体，往日那些干劲十足的员工渐渐失去了工作热情，公司的糟糕表现令投资人大为不满，公司管理层也陷入了困惑和恐慌之中。
后来，经过深入调查，发现绝大部分员工对公司的价值观体系存在不认同及抵触情绪，公司的各种制度显得落后和不合理。而这一切的根源在于公司在发展初期所确立的企业价值体系已不符合当前的实际环境。
公司根据企业所处的环境状况及其发展趋势，对价值观体系进行了调整，检查并修改了公司分配制度及各项管理制度。通过一系列的企业文化变革，员工的士气很快得到了提高，企业又步入了良性发展的轨道。
这家企业正是由于成功地实现了文化转型，在公司内重构了落实文化，从而使公司又焕发了生机。
企业文化根植于企业之中，改变它的难度便可想而知。然而，只有根据环境的变化重构适应企业发展的落实型企业文化，企业才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，才能不断发展壮大。
在现实中，有许多大企业在建设企业文化时，只有口号，而没有配套行动；只有高深的理论和精神，而没有将之融入企业的实际工作中去；只有文案上的一套企业文化策划书，而没有任何“实战性”的动作。因而，其企业文化也就不能转化成企业现实的“文化竞争力”和“形象竞争力”。构建一种好的企业文化对企业的发展大有裨益。但不可否认，仍有不少大企业对企业文化建设未给予足够的重视，经营者在对企业文化的认识和实践方面也存在很多误区和失误。如企业文化一成不变，缺乏适应环境的创新。而一个企业在其发展历程中，内外部环境肯定会有所变化，所以，企业文化也不能一成不变，否则就有“老化”的危险。正如《财富》杂志的评论员所指出的那样：排在世界500强的企业，其异于一般企业根本之处在于，它们总是为自己的企业文化注入活力，即要在企业文化建设中始终保持创新的精神，惟有创新，企业文化才能永保其活力。市场是最实际的，它可以允许有创造力的人提前入局，但它绝不会容忍货不对路的角色霸住市场一隅不放。新生的企业往往是在倒下企业的血泊中崛起的，因为市场竞争的原则不是先来先占，而是强者通吃。
