俗话说，官有官的难处，民有民的难处，作为上司，要承受许许多多的压力，而下属给其带来的压力尤甚。你若想成为一群人的上司，带领他们闯事业，那么，你必定要有过人的管理技巧，有比他们高明的处世能力。否则，你就只能空白吆喝而没人响应了！
正确理解下属的建议
很多管理者都认为，下属的建议是对自己权威的挑战，认为下属给自己提建议让自己很没面子，增加了工作中的管理压力。其实这是不正常的心理，所有的员工都希望自己所在的部门或者公司有更大的发展，而管理者就要善于倾听别人的建议，很多成功的企业管理者都有这样的特点；
可以这样说，倾听是这个世上最美的动作。
心理学研究表明，人在内心深处，都有一种渴望得到别人尊重的愿望。倾听是一项技巧，是一种修养，甚至是一门艺术。学会倾听应该成为每个渴望事业有成的人的一种责任，一种追求，一种职业自觉，倾听也是一位优秀的管理者必不可缺的素质之一！
很多管理人员都不乏有这样的经历，感到自己受到不公平待遇的员工愤愤不平地找你评理。对此你不需要跟他讲理，你只需认真地听他倾诉，让他把情绪宣泄出来，当他倾诉完时，心情就会平静许多；然后，问题很可能自己就解决了，根本不需你做出什么决定来解决此事。
心理学家说：仟何一个人都不喜欢听从于人而喜欢指挥他人。很多下属，即使是出于工作的需要，而不得不听命于上司的安排时，实际上，他们的内心是很难接受的。所以说，作为上司，你在安排下属去做事时，最好少用一些支使的语气，多用一些协商的语气，让下属知道你在安排他工作的同时也是在征求他的意见，这样他就比较容易接受，并且能快速有效地完成任务，否则，下属工作起来也是心不甘情不愿的。
许多领导都不希望有反对自己的下属，而奥迪公司却认为，只有敢于和善于听取部下反对意见的领导，才能取得工作上的不断改进，同时也能消除部下的戒备及恐惧心理，以充分发挥他们的主观能动性。
上下级之间有反对意见，只要不是消极的，是建设性的、积极的，那这种冲突就十分有必要。因此，在目标一致、方向一致的前提下，应鼓励部下发表不同的意见，甚至可以是反对意见。
奥迪的领导认为在整个企业的管理中，全体员工必须同心协力，要使大家都能感到某项工作很有必要去做，并且自觉地去做，而不是消极地等待上级发号施令，这需要公司的每一个人都有自觉意识和合作精神，奥迪这种以人为本的管理思想，后来逐渐成为自己的企业文化——奥迪文化。
由于奥迪公司欢迎下属提意见，并日根据下属所提的意见不断地对企业加以改进与更新，从而化解了上司-与下属的压力，促进了本公司的发展。
另外，松下电器的创始人松下幸之助也善于倾听下属的意见和建议。
松下幸之助是一个自主的、坦减的、直率的人，他也希望自己的员工同样有自主性，同样坦诚、直率，并日希望在公司内形成一种自由豁达的风气。
松下公司的传统是多方面的，首先要求员工不唯命是从。当然，这是相对的，因为松下公司对自己员工所必须遵守的经营理念的要求，近乎苛刻。在这一点上，松下是丝毫也不让步的。但在此基础上，每一个员工都可以白由发挥自己的判断力，并做出反应，而不是采取消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”松下认为，下属或员工如果是这样做了，就会使公司的经营失去弹性。
松下允许员工当面发表不同意见与不满。在第二次世界大战前期，有一位候补员工向松下再次发表不满。当时松下电器员工分一、二、三和候补四级。这位候补员工因迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经具备了做三等员工的资格，可直到现在，我也没有接到升级令，是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导，当然，恐怕足公司忘了我的升级吧？”松下对此很重视，立刻命令人事部门查处，后来还真是替他补办了升级手续，接着，松下还明确表示，这位员工有意见不是闷在心里，而是大胆地说出来，这样的做法就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是会有很多好处的。
有人说，如果听不到下属的意见和建议，就像工人听不到机器的转动声，而认真听取下属的意见和建议，就像多长了一个大脑。并且虚心倾听下属的意见和建议也是许多企业家成功的一个主要原因。
另外，虚心倾听下属的意见和建议，还可以化解许多方面的压力，避免许多不必要的冲突：试想，如果你用强硬的手段让下属接受你的观点，那不是使其信服而是使其屈服，其中主要原因是他对你的观点不了解。这无意之中就给下属增加了一定的压力，心藏压力的下属如果不能迅速高效地完成工作，你就不能向客户及其更高层的上司交差，下属的压力也就成了你的压力。而要想化解这种共同承受的压力，就必须从根本上改善你的态度，让下属了解你的观点。但是，即使你提出再好的改善方案，如果不付诸实践，也不会收到任何成效：
（1）要理解下属想说什么。管理者在倾听时首先要弄明白的是下属到底想说些什么，是对公司的建议，对某人的意见，还是对待遇的不满？
由于每个人的性格不同，不同的员工在表达自己的观点时采取的方式也不尽相同。比如，性格较内向的下属，在表述一些敏感的问题时可能会更加隐晦。这需要管理者在平时多与下属接触，多了解下属的动态，这对正确理解下属的意图很有帮助。
（2）要站在对方的立场去倾听。下属在谈述自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或管理者的观点相违背。这时不要急于与下属争论，而应该认真地分析他的这些看法是如何得来的，是不是其他下属也有类似的看法？为了更好地了解这些情况，管理者不妨设身处地地站在下属的角度，为下属着想，这样做可能会发现一些自己以前没有注意到的问题。
（3）要听完后再发表意见。在倾听结束之前，不要轻易发表自己的意见。由于你可能还没有完全理解下属的谈话，在这种情况下妄下结论势必会影响下属的情绪，甚至会对你产生抱怨。管理者在发表自己的意见时，要非常谨慎，特别是在涉及一些敏感的事件时，尤其要保持冷静，埋怨和牢骚决不能出自管理者之口。
对员工而言，你的言论代表着公司的观点，所以你必须对你说出的每一句话负责。
（4）要做记录，并且兑现承诺。在倾听员工的谈述时，最好做一些记录，一方面表明你对他谈话的重视，另一方面也可以记录一些重要的问题，以备遗忘。管理者对自己做出的承诺，最好也进行记录。做山的承诺，要及时兑现，如果暂时无法兑现，要向员工讲明无法兑现的原因，及替代的其他措施。
如果上司能够认真地听取下属的意见，那么与下属之间就会减少很多不必要的纷争，双方之间的压力都可以得到避免。从另外一个角度来考虑，作为上司，虚心地倾听下属的意见和建议，下属还会产生一种被重视的感觉，从而更加努力地去工作。同时，也体现出了上司的一种大将的风度。
宽容大度化解压力
如何与下属“化敌为友”，乃领导者的一门高深学问。胸怀宽广，求同存异，以宽容对待狭隘，以礼貌谦恭对待冷嘲热讽，不将心思牵于一事一物，不将哀怨气恼萦系心头，这是作为一名领导应具备的容人雅量。一个宽容的微笑可以抹掉员工心灵上的阴影，一个宽容的眼神可以缓解员工带来的压力，一个宽容的动作可以点燃员工心中理想的火焰。
（1）凡事让二分。领导者凡事让下属三分，未尝不是为自己今后的工作做好一个铺垫。把世间万物看得明朗、美丽一些，未尝不是一件好事。
所谓“冤家宜解不宜结”，试着与有嫌隙恩怨的人从容地打一打交道，体谅和理解别人的难处，经常这样做，你会感到受益无穷。心中无一丝怨仇嗔怒，你会感到前途一片光明，什么事情处理起来也会得心应手，迎刃而解。
也许有时候，下属当着众人顶撞了你，或故意侮辱了你，你该怎么办？你会利用自己做领导的权威，寻找一个不是，借机惩罚他呢？还是会找个时伺，约他到咖啡馆，聊聊天，谈谈心，彼此沟通沟通，化解一下矛盾呢？
如果下属一句话使你自尊心大受损伤，你就立即气冲牛斗，好像黑旋风李逵一样生起气来怒不可遏，岂不更丢领导的面子？何况“以德报怨”与“以怨报怨”所收到的效果是截然不同的。
过激的宣泄方法只能使你得到一时的快意，但后果你又想过多少呢？如果你认为自己是对方的上级，没有必要弯下腰来，屈驾与下属沟通感情，或根本看不起对方，不屑与对方交谈，那么，你就是一个失职的领导，或者说是一个失败的领导。你怎样对待别人，反过来，别人同样会怎样对待你，这里有修养的问题，也有工作方法的问题。
（2）冷处理。中国有许多古训，例如“得饶人处且饶人”，又如“严于律己，宽以待人”等，都是指站在他人的立场，设身处地地为他人着想。现在，尽管时代不同了，但这些至理名言仍然有其价值，如果你身为上司，当你绞尽脑汁、用心良苦地教导下属工作口寸，对方却显出反抗的态度，你是否常常气愤地想整他一顿？对方如果没有接纳的心理，此举只有使对方更加产生反感罢了。对方有接纳的雅量最好，否则不妨略微改变说词，但是，情形如果严重到彼此争执不休时，应如何是好呢？
一般而言，当人们争吵时，由于满腔愤怒，往往出言不逊，争得面红耳赤。例如，一名下属受到上司的责骂时，心里可能不断嘀咕：“这么小的过错，犯不着u罗唆个不停嘛！”甚至为了避免自尊心受到伤害，他会想方设法自圆具说。如此一来，再多说什么也是无益的。
要知道，由于人类的劣根性，原本就不容易承认自己的过失，所以恐怕很多人会在犯错而受到指责时，不承认自己的错误。在此种情况下，处理的方法便只有——先冷却一段时间冉说。
以公司而言，如果下属在犯下过错，而陷入前述所说的状态时，务必先消去他的怨气，并设法让他激动的状态平静下来，自觉反省。
任何悲伤或痛苦都会随时间的消逝而消逝，所以只要时间一过，以往的反感便会淡化，如此便能冷静地与人谈话了。
（3）敞开胸怀闭结众人。作为一名领导，必须要有涵养。领导者首先要有宽广的心胸，善于求同存异，虚心听取各种不同的意见和建议，不要总是对一些细枝末节斤斤计较，更不要对一些陈年旧账念念不忘，领导人的一言一行，都可能引起下属的注意。
处变而不惊，以不变应万变，以宽容对待狭隘，以礼貌谦恭对待冷嘲热讽，不将心思牵于一事一物，作为一位领导人，应具备容人的雅量。
古语说：“宰相肚里能撑船。”对于现代人来说。领导的肚子里要能跑开火车才行。对于具有不同脾气、不同嗜好、不同优缺点的人，你要学会去团结他们，因为你是一位领导者，你必须具备一颗平常之心。
如果你的下属看不起你，不尊重你，并且还和你闹过别扭，甚至你吃过他的亏；上过他的当，你仍要把握好自己的心态，去团结他。
也许你会说：我也曾努力这样做，但我就是做不到。是的，这样做，也许对你来说有些太苛刻了一点儿。但是你想想，你有一天走进一家百货商店购买商品，或者到一家理发店接受服务，如果服务员对你态度温暖如春，你自然是心情舒畅，十分满意，如果对方是一副铁板一般冷冰冰的面孔，话语寒人，对你的合理要求不理不睬，进而声色俱厉，你又会如何应对呢？
这种情况下，生气是难免的。如果你每每遇到此类情况，就和对方大吵大闹一场，最后以悻悻离去而收场，冷静下来，仔细想一想，这有何意义呢？
领导人只有敞开胸怀，团结各种类型的人，包括那些与自己有过节，有矛盾，甚至经常对你评头论足、抱怨不息的人，才能群策群力，集思广益，给自己减轻工作上不必要的压力，使自己所在单位的事业和自己的工作蒸蒸日上。
与下属打成一片
在职场中，你只有赢得了下属的支持与拥护，才会像众星捧起的月亮，才是一个在办公室里受人欢迎的“领导者”。我们在上文中曾提到，建议下属不要同上司做朋友，但是，作为上司却要能够与下属做朋友，要能够与下属打成一片。这两者并不矛盾。
（1）威严与人情并重。是上司，就要做到令出必行、指挥若定，必须保持一定的威严。
道理很简单，管理者在指挥业务上，没有令下属感到畏惧的威慑力，是不容易尽责称职的。单有一张和蔼的脸、一番美丽动听的言辞所起的推动作用，可以说是非常有限的。
《史记》中有个关于“三令五申”的典故，确可以拿来借鉴。
当年吴王委派孙武训练宫中嫔妃成为娘子军。起初，宫妃们觉得好玩，视同儿戏，成日嘻嘻哈哈。孙武一再劝说，并告诫如不听命，即要严惩。其中吴王最宠爱的两个妃子根本不当一回事。结果三日过去，孙武行使无情军法，斩掉了那两个妃子，宫妃们便肃然起敬，立即军容整肃，井井有条。
当然，威严也不等于恶言相对，破口大骂，整日板着面孔训人。在工作时对待属下必须令出法随，说一不二。发现了属下的差错，决不姑息，立即指出，限时纠正，不允许讨价还价。只有让属下滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，在万马千军冲锋陷阵的激烈竞争中指挥自如。
（2）培养贴心人：“相交满天下，知心能几人？”这是人们对朋友易交，知己难寻的感叹。
所谓“贴心”，简单地说就是“体贴人的心”，一种主动关怀对方的心和被动倾听对方心声的心！就是在感情上和他交流，这么做，对方会感受到一种温暖而不是压迫。如果你对他的心思也有所了解，那么不可表现得太多，也不可表现得太深，而且应针对无关紧要的事来表现，其他的事，装作“愚钝”好了。不过，在态度上仍要表现出和他的“贴心”，否则你和他的关系也会产生变化。
在单位里，常常听见有的中层领导抱怨：“唉呀！也不知是怎么搞的，我的下属们整天怨气冲天，好像总也不满足，一会儿嫌钱挣少了，一会儿又抱怨工作没意思，反正这也不是，那也不行，似乎外面的世界哪儿都比这儿的好。”也常常听见下属们在一起窃窃私语：“唉呀！我们的大多数领导人也不知整天在忙乎什么，怎么这么安排工作，也不替我们想想。”于是乎管理者叹息：现在这世道，人是越来越难管了，我都快累死了，他们却在一旁无动于衷，好像什么事都是我一个人似的。这种现象的存在恐怕不在少数，究其原因，领导应负主要责任。
要知道管一群人，可不像摆弄一个物件那么简单，主要的一点是人是有感情的动物，不是一发指令他就会丝毫不差地去执行，管人是门很深奥的学问，要不怎么说管理是一门艺术呢！管理作为一门科学，有其规律性的东西，但其中可以供你发挥的地方也太多了。
一个有远见的上司就在于能够审时度势，利用现有的条件，达到预期的目标。这中间极其重要的一点就是能将自己的意图通过各种方式，让下属接受，变成下属的行动指南，带领下属一起干。前面抱怨下属的管理人员就是没有很好地与下属沟通，彼此之间互不了解，各想各的事，各干各的活，谁也没少干，可在对方的眼里却是谁也没干好。
不少甲位的中高层领导常常说：“我也特别希望知道下属们在想些什么，可是让他们说，谁也不开口。也不知道如何去了解他们的心态。”岂不知“酒逢知己干杯少，话不投机半句多”。人心里的秘密怎么能对谁都诉说呢？
（3）学会笼络住下属的心。身为办公室或公司的“头头”，处理好方方面面的人际关系自然是非常重要的。可是有些领导者把大量时间和精力花在“看上”，而不重视、甚至极少“看下”。须知，这种态度是极为有害的，因为真下决定你成败的不是某个上司，而是你的下属。你有必要调整一番“感情投资”。只有在你与下属建立了良女子的关系，在办公室内部形成一种和谐的气氛时，你的团队才可能获得长足发展。所以，作为上司的你千万要记住：家“和”才能万事兴。
可是，有些上司却对此不屑一顾。他们认为与下属交心是懦弱的表现，作为领导者应该有自己的威严，不要轻易俯身下就，降低自己的身份。殊不知，你所取得的每一个成就，都是与下属的支持和努力分不丌的。如果离开了下属的帮助和支持，你个人本事再大，能力再强，也是无济于事的。
当年的“西楚霸王”如何，其英勇有谁能比？他纵横无敌、城必攻、敌必克，到头来，却落得乌江白刎，又是为什么？你不能说他不勇敢，也不能说他武艺不精。问题就出在他所信奉的“以力量征服天下”的信条上，他没能笼络住下属的心，得不到下属的忠心拥戴。结果是身首异处，为后世所惜。
鉴于占事，你作何感慨？有的上司也许以为与下属交心属小事，不值得他去费多少心思。这就大错特错了！上司与下属的关系，密切联系着单位与员工的关系，很难想象，一个对上司存在厌恶情绪的员工会为单位的存在和发展披肝沥胆。可以说，员工对于单位的前途起着至关重要的作用。
淡化自身的优越感
“三顾茅庐”的故事可渭妇孺皆知。刘备“三顾茅庐”聘请诸葛亮出山辅助他成就帝业，故事中，将刘备礼贤下士的态度描写得栩栩如生。作为上司，比之下属处于优势地位。但在管理上，你不必事事以优越感来向下属们发布命令。有时，过多地使用强硬的规章制度反而会使整个团体失去管理弹性，而如果你能淡化你的优越感，以礼贤下士的君子风度去对待下属，拉近下属与你的距离，那么，下属就会在你的谦和有礼中加深对你的敬佩，这样也会减轻自己的压力。
在美国有五千多家服装公司，竞争异常激烈残酷，几乎每天都有服装公司破产，同时，又有新的服装公司涌现。在这个“充满血腥味”的服装战场里，约兰路真服装公司始终立于不败之地，并且该公司的老板大卫素有“时装大王”的美誉。
大卫成功的奥秘在于：知人善用。大卫开始在一家服装店当伙计，后来与人合办了一家小服装厂。他感到，老是做和别人一样的衣服是没有出路的，必须有一个优秀的设计师，能设计出他人没有的新产品，才能在服装业出人头地。一天，他看到一位身穿蓝色时装的少妇，衣服非常新奇，经过一番巧妙探询，得知是她的丈夫为她设计的，真是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”。大卫马上决定聘请她丈夫做自己的设计师。但是，第一次登门拜防，大卫便碰了一鼻子灰，原来这位先生异常的清高孤傲，自负暴躁，断然拒绝了大卫的聘请。大卫不甘罢休，他认为，这种人往往才能很高，将来前途不可估量。于是，接二连三地走访这位先生。大卫这种求贤若渴的精神，终于使这位叫杜敏夫的人感动了，他接受了大卫的聘请，担任了该厂的服装设计师。在他的建议下，大卫首次采用人造丝做衣料，一步领先，出尽风头。从此，约兰路真服装公司的业务蒸蒸日上，在不到10年的时间里，就成为同行中的“大哥大”。
随着社会的不断发展，竞争的日趋激烈，企业之间的竞争更是一场没有硝烟的战争，如果大卫不能像刘备那样“三顾茅庐”，他就必须独自承担企业没有出路的压力，相信也不会有以后这样的发展。
作为上司，淡化自己的优越感，还必须尊重下属的工作及成绩，自认为下属所有的业绩都是自己领导有方的结果，这是下属们最瞧不起的行为。
小丽是个大学刚毕业的新老师，由于她对新的教育理论比较有研究，讲课颇受学生欢迎，所以很快被提升为教研室主任。而这引起了任教多年的却缺乏这方面研究的老教师们的强烈妒忌。想想看，头发都白了，到头来反倒成了一个黄毛丫头的下属！为了缓和这种矛盾，小丽在一次教职工全体大会上坦诚地道出了自己的劣势：教学经验少、对学校和学生的情况不是很熟，再辅以“希望老教师们多多指教”等谦虚话，这些话有效地淡化了小丽的优势，并衬出下属们的优势，弱化了老教师们对她的妒忌和轻视。果然，在后来的工作中。下属们对小丽的态度有了明显的改变，因此小丽害怕上属不服管的心理压力一下子就减轻了许多。
淡化自身的优越感，尤其适合从基层提拔上来的领导者，它可减轻原来与自己并肩作战的同事的妒忌心理。不但如此，淡化优势还是鼓励下属共同协作的最好的一种暗示方法。
阻止企业内部小山头带来的压力
企业组织是一个由不同权力层次人员形成的山峰，这个山峰只能有一个山头。多山头的企业，各自占山为王，企业最高领导者将无法控制企业，致使企业内部人事关系紧张，企业领导者要蒙受各方面的压力，长此以往，企业最终不是死于同室操戈，就是四分五裂，给整个企业带来压力，也给企业的领导者带来压力。
容忍小山头存在，将会养虎为患。但在不少企业里，往往不是只有一座山峰，而是山峰林立。
一种是国有企业，厂长是一个山头，副厂长可能由于社会背景等因素而形成与厂长一样高的山头，其他中层领导也在身边周围发展自己的势力，形成更多大大小小的山头。在国有企业里，领导之间互不头账的情形时有发生，问题就出在这些干部各自都是一个小山头的王，谁也不怕谁。
另一种企业是家族企业，家族企业里权力争斗或同室操戈情形十分突出，也和小山头太多有关，在这种情况下，如果家长的控制能力不强，必然就会出现分裂或白相残杀。
有一实例：西南地区有一家大型民营制药公司，1999年，老板提拔他的堂弟任副总经理，负责三个分厂的生产，同时给了他绝对的人事权。
该公司共二千余人，三个分厂占了1400人，堂弟上台后，一批又一批地换人，从工人到分厂厂长，各个层次都在换：当老板意识到有问题时，1400人中间，起码有1100人成了堂弟的亲信，这个庞大的队伍不仅操纵了公司的生产，而B-操纵了公司的供应（谁家的材料合格，竟然由分厂说了算，分厂不点头，这些材料就没有人敢使用）、销售（高兴先生产哪个经销商的产品就生产哪个经销商的产品），甚至还在一定程度上操纵了财务。
企业是老板的，他岂能允许堂弟如此行事，他果断地免了堂弟的职。但事情却并非他想的那么简单，堂弟在他的工厂旁边另立门户，带走了他400个熟练工和近百个技术骨干。
老板错在不该给堂弟太大的权力，尤其是人事权。或许我们可以从中吸取教训。
还有一例，也足以使企业领导者引以为戒：
1997年，年广九成立了“安徽芜湖傻子瓜子技术开发有限公司”。他的最大对手不是别人，而是同样使用“傻子”品牌的两个儿子，为抢生意，他和儿子的企业之间互相压价。后来父子三人意识到自家人打自家人的坏处后，开始酝酿合作，一致对外。
1997年，傻子集团正式宣告成立，曾经分立的两家傻子瓜子厂合并在一起，曲年强的“金傻子”做主厂。但“傻子瓜子”之父年广九因两个儿子分别担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，而他仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席。年广九心中很不是滋味，联合集团公司仅成立一个多月，年广九就借机发难，父子之间的矛盾时有发生，最后联合集团关了门……
年氏父子虽然最后还是走到了一起，但父子间的纷争给整体实力造成了相当大的损伤。“傻子瓜子”这个当年的典型，现在也无声无息了。所以，作为企业老板，应该在集权和分权间寻到一个平衡点，既要让中高层干部有相应的权力，又不能让他们形成小山头。
