下好发展“一盘棋”
虽然许多企业在金融危机影响下，对于自己经营计划的及时调整抱着十分大的期待，但真正能够走活这盘棋并不是一蹴而就。
如何才能让经营计划真正地起到它应有的作用？对此，以一个三级管理模式（集团→子公司→业务单元，其中子公司为一级利润与成本中心）的企业为例，做好经营计划应尽可能完善三个方面的工作：科学制定、严格执行、适当调整。
1.科学制定。制定经营计划的目的无非是为下一年的工作指明方向，经营计划最终表现出的直接结果就是来年的经营目标，而目标合理与否是计划能否得到切实执行的基础。故而，在经营计划的制定环节，应遵循严格的流程，调动每个相关责任人的智慧、经验，力求科学、合理的制定出可行性的经营计划及目标。
（1）科学的经营计划制定程序。为确保目标合理，让经营计划真正落到实处，必须建立一套以事实为依据，自上而下，自下而上的经营计划制定过程。
首先，自上而下的下达集团的期望值。集团下达的期望值应以战略发展计划为基础，并结合相关业务板块的历史数据，确保所下达的期望目标切合实际、可实施性强。另外，集团下达经营计划期望时，应积极采纳下属业务单元的合理建议，使得经营计划的期望目标更能贴近下属业务单元的实际。
其次，下属业务板块将根据集团的经营期望目标自下而上的制定计划。子公司牵头，组织其直属的各个业务单元积极参与其中，以对市场状况的详细研判为起点、以事实为基础（重点是市场营销部门所提供的事实、数据、信息等），制定各业务单元富有挑战性的经营计划。每个业务单元制定的经营计划都必须有具体的行动方案来支持，比如营销方案、工程进度方案、融资方案等。
最后，通过年度经营计划质询会进行调整与完善。年度经营计划质询会对各子公司和主要业务单元的年度经营计划/预算进行质询，提出修改意见，以确保各子公司和主要业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现。
（2）以事实为依据的基础分析。基础分析是做好经营计划的基石。基础分析基本上可以分为两个关注点，即历史的数据、未来的预测。从主要内容上来看，基础分析又可以分为三个方面：市场销售预测、运营成本分析、资本投资预测。
市场销售预测的基本内容包括：分析每个业务领域的整体市场情况及自身现状，结合当年的业绩，制定各业务单元总体市场份额和销量目标；基于市场的竞争格局及成本结构，对公司产品/服务价格进行预测；为达成市场与销售目标，提出具体市场举措及实施计划，预测这些市场举措可能带来的效应———包括客户的反应、竞争对手的反应等，制定相应的应对措施；结合各下属业务单元（公司）上两个年度有关报表分析经营目标历史完成情况，修正下一年度销售预测。
运营成本分析的基本内容包括：分析各下属业务单元（公司）上一年度报表（资产负债表、损益表）中运营成本及结构，确认损益表中的成本驱动因素；根据市场预测及销售目标制定总体成本目标（通常是营业收入的百分比）；根据下一年度的销售预测和成本目标，制定各项运营成本目标，提出并分析控制成本的具体举措；根据各市场举措及成本举措，参照总目标修订有关各项成本。
资本投资预测的基本内容包括：预测行业走势和市场需求，结合集团的战略规划，分析下属业务单元（公司）的投资需求；根据投资需求起草初步的投资计划，并进行可行性分析。
（3）合理的目标分解，并与业绩挂钩。经营计划的制定并不是最终目的，关键还在于能得到切实的执行。而将经营计划落到实处，目标的细致分解及相关考核激励措施的到位是不二法门。
一方面，通过全面预算管理将经营计划进行详细分解，必须做到“每项收入都有合理的来源，每项费用都是合理的支出，每笔融资都有合理的用途”；另一方面，将经营计划/预算目标与经营者的业绩考核直接挂钩，一般用“业绩合同”的模式将上下级单位之间达成共识的经营计划/预算目标固定下来，以此为来年经营者考核的基础依据，增强经营计划的业绩导向性，促进经营者严格按照经营计划要求执行。
2.严格执行。为确保经营计划得到严格执行，应安排定期的跟踪制度，如月度性关键业绩指标跟踪制度、季度性业务计划质询会等，及时监控经营计划的实施情况，确定进度差距，并制定缩小差距的改进计划。
（1）月度性关键业绩指标跟踪制度。
集团分管副总：随时跟踪业绩指标完成状况，在出现较大偏差时干预。
子公司：汇报营业本公司关键业绩指标完成状况；跟踪本公司内部业绩完成状况，尤其是主要业务单元关键业绩指标完成状况。
集团战略发展部/财务部：汇总核实各子公司和主要业务单元业绩指标。
业务单元：上报本单元的关键业绩指标。
（2）季度性经营/预算计划评估安排。建立每个季度的经营计划质询会制度。质询会上将对前一季度集团、子公司以及主要业务单元的经营/预算计划目标完成情况进行考核，及时发现经营中的潜在问题，并制定进一步的整改措施与计划，确保经营/预算计划的实现。
3.适当调整。年度经营计划一经制定，必须严格执行，年中一般不可轻易改动，但集团最高决策层有权在极端情况下调整计划。
（1）调整的机制。通过经营计划季度质询会的制度安排，在必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场状况的重大变化，尤其在金融危机的影响下。
（2）调整的内容。对经营计划中可调整内容及调整幅度应该有明确的规定。一般是遇到重大的经营环境变化，且确是业务单元在实际经营中无法控制的因素出现时，才可以申请调整经营/预算计划，并相应调整对经营者及各级人员的业绩考核指标。
经营计划的制定与实施是建立母子公司、业务单元之间上下一体紧密纽带关系的关键性制度安排，需要企业主要责任人在思维方式上的彻底转变，从市场/客户的角度重新评估各自业务单元业务的发展，所以很多公司主管每做完一次经营计划，都有脱了一层皮的感觉。而那些真正理顺经营计划的运作逻辑并能彻底执行的企业，会大大降低日常运营的不确定性及风险，奠定打造百年企业的核心制度基础。
找到最好的发展之路
金融危机也好，金融海啸也好，总体上是20年一轮回。因此，我们要从心态上、行动上严肃认真对待，但同时也不必过度恐慌。中小企业在经济萧条期要求得生存，同时还能把握相关市场机遇，需要做到以下几点：
1.调整营运策略。宏观经济的动荡，必将影响消费者、行业用户、政府部门的收入，进而影响其消费意向或者采购预算，而企业存在的唯一理由是：满足目标消费群体不断变化中的消费需求。因此，追根溯源，针对目标市场，从消费需求的变化开始分析，进而谋划公司未来几年的营运策略，对供应链、产品创新、品牌推广、渠道策略、核心客户群定位等进行全方位的审订、变革；方可确保企业有充足的现金流、稳定的终端资源、稳定的销售增长和对股东的利润贡献。
2.稳健财务政策。现金流是如此之重要，它已经成为每个公司CEO、CFO每天都必须关注的财务信息；殊不知，多少业务进展顺利的企业就因为资金链的断裂而在一夜之间销声匿迹。而在金融危机来临之际，保持稳健的财务政策，确保企业发展中有充足的现金流则显得更为重要。
（1）审慎对待投资项目。其实，在经济寒潮来临之际，反而会有许多的投资机会的（如并购、兼并、产品线改造、新的创新产品的推出等），但一个基本的原则是：一定要对新建项目的投资回收期有正确的评估，对项目实施中的现金流入、现金流出情况做出缜密、科学的测算，对拟进入的市场容量做出客观、科学的预测。
（2）优化供应链环节。从供应链的优化过程中实现采购成本、物流成本的节约。比如说，在对现有供应商的评估的基础上，建立与合格供应商的长期良好合作关系，通过合作契约的重新约定，降低物料的采购成本，并延长对供应商的付款期。同时，检讨库存产品的流速，通过招标形式选择运输成本低、服务效率高的第三方物流等都可以达到有效降低物流成本的作用。
（3）在对客户资源评估的基础上，通过价格体系的调整、经销商放账期的收缩等措施，加快应收款的回收。企业在正常运营过程中，经常给予其下线经销商一定的放账额等优惠措施，刺激和鼓励经销商扩大本企业产品的销售份额；此政策在一定程度上的确能刺激和激励经销商经销和推广本企业产品的积极性，但同时，如果对应收款的管理和监控不到位，则会出现经销商长期拖欠货款、乃至出现呆账、死账的现象；而在经济萧条时期，对经销商的信用进行阶段性评估以及加快货款的回笼就显得尤为重要。
具体措施：
（1）以季度或月度为周期，对经销商的回款信誉进行评估，对回款信誉良好的经销商适当加大放账额（结合其经营规模、销售潜力），对回款信誉差的经销商缩减或取消放账额。
（2）按照放账期的长、短，制定阶差产品销售价格，通过利益点的刺激，促使经销商提前回款（如现款结算则给予经销商2%的销售折让等）。
诚然，经济寒冬的来临，对每一个经济单元都是一种严峻的考验，但是，对于真正有准备的中小企业来说，只要事先做到未雨绸缪，通过诸如：营运策略的重新调整、稳健财务政策的实施、区域市场布局的重新规划以及其他开源节流措施的实施，不仅能经受经济寒冬的考验；而且，由于机制灵活，决策快捷，并提前预备了过冬的棉衣，也许能在寒冬中发现新的奶酪、新的利润单元，并一跃成为本行业的排头兵。
发展营销新模式
1.逆潮流营销。每一个行业的发展都取决于行业的传统智慧。试着鉴别自己所处行业的传统做法，考虑一下：如果你将其中的一些规则逆转过来，将会有怎样的事情发生？或许你会因此得到前所未有的收获。当然，你可能会发现其中的一两个主意疯狂而荒诞，毕竟任何事物的成功都只是一种可能。
那么企业应该采取什么策略呢？或许经济发展迟缓已经影响到了你的企业，或许你还不太确定它何时会对你的企业造成打击。不管是哪一种情况，最重要的是要保持理智，随机应变。以下是企业在市场困难时期最容易犯的错误。
（1）不要在市场低迷期削减营销费用。这么做其实是对竞争者做出让步。明智的营销者知道市场处于低迷期也恰恰是获取市场份额的好时机。他们懂得，通过保持预算（甚至是增加预算），在市场低迷期他们或许不会取得领先优势，但是从长期运营角度考虑他们将获得更多的市场份额。在市场低迷时期，营销货币额就像珠穆朗玛峰上的氧气，空中的氧气越少，你占有的氧气量也就越发弥足珍贵。在市场低迷期削减营销费用，很显然，你是对竞争者做出让步。
（2）不要追逐其他生意而失去自己的焦点。当客户和消费者对经济发展前景感到不安时，他们削减了开销。这对于企业来说意味着成交机会减少，或者交易量变小。但是如果你试着拓宽产品线，或者提供更多的服务产品，想以此讨得更多客户的欢心，通常情况下，你可能会让你的消费者有更多的原因留在家中，减少开销。在经济扩展的市场环境中，基于某个原因，你不追逐某一特定群体的消费者，而这个原因在经济低迷期也是仍然存在的。尽全力专注于自己所擅长的领域或技能，为你最好的顾客提供价值更高的产品和服务。
（3）不要打折销售。在市场低迷期，企业很容易把打折销售看作理所当然，一方面是为了企业的利益，另一方面是为了顾客的利益。但是不管情况是好还是坏，在消费者看来，价格打折的同时品牌也被打折。20世纪90年代，美国著名的快餐连锁店汉堡王将其两款“巨无霸”频繁打折销售，以至于将消费者训练得从不情愿支付足价，为了解决随之产生的利润不足问题，让汉堡王花费了好些年时间。因此，对此问题你一定要深思熟虑，小心谨慎。你可以用降低价格的策略取代打折策略。
（4）不要忽视你的员工。我们处于一个24小时的信息世界里，人们可以随时获取任何新闻，当然也包括经济新闻。如果你的企业已经受到了拖累，而你的雇员为此不安时，你要确保让他们信任你，你有着自己的一套计划。
谁也不可能知道在接下来的几个月里会发生什么事。我们可能很快走出经济低迷期，也可能经历一个更为漫长的困难时期。但是客户和消费者仍然要吃东西，他们仍然需要交通工具、娱乐、电子产品等。当市场再次振奋起来时，只有那些使自己处于恰当位置的企业才能得到快速发展。
2.瞄准网络营销。其实不少公司早就注意到了网络营销的巨大实力，但付诸行动者不多，能做出点成绩的就更是凤毛麟角。然而随着网络营销的逐步成熟和规范，加之2008年传统渠道受到了严酷打击，企业趁势调转矛头，将注意力放在了正在蒸蒸日上的网络营销上。
在严峻的金融情势之下，网络营销作为目前最方便、最快捷、最高效的沟通方式，成为企业走进消费者的有力法宝。
比如，一度消失了的某企业网站再度重装上阵。与以往不同的是，这家企业把网站最显眼的位置留给了一个叫“网上逛店”的栏目。就在人们还纷纷猜测网站神秘消失的原因时，这家企业给企业界的大牌们敲响了警钟：企业的发展离不开多元化的渠道建设，多元化的渠道建设则少不了网络营销这一重要部分。
有一家正在减缓门店扩张速度的公司也加大了网络门店的建设，曾经只青睐电视媒体的安居公司，如今在网络营销上也越来越春风得意。这家公司在搜索引擎上重金买下了头条位置，大力推广其“装修惊喜折扣”活动。网页上丰富的呈现了众多装修折扣活动，吸引准消费者点击和买单。
与其在趋近饱和的市场有形圈地，高代价竞争，倒不如另辟蹊径，采取无形延伸的策略。在经济形势尚不明朗的今天，大规模的实体圈地将会加重企业的投资风险。相比于需要重金投入的实体扩张，简便快捷的网络营销模式将更易收到立竿见影的营销效果。
网络营销的具体优势到底在哪里，业内人士喜欢用一个词来比喻———自助。正在准备装修的李女士因为工作比较忙，所以她喜欢去家居网络商城看看有没有自己中意的家居产品。李女士说，这样不仅会节省逛店的时间，提高购买的针对性，还经常能够在网上淘到物美价廉的产品。
李女士的这种购物方式也代表了大众的购物取向。目前，我国家居产品的购买主力军正是那些年轻的消费阶层，而这部分人群也正是熟悉网络环境的人群。因此与网络相结合将会产生出更大的火花，不仅能够激发消费者的购物热情，也能弥补家居企业传统营销模式的弊端，可谓一举两得。
企业的科学化内部管理成就了网络营销的迅速强大，然而这并不代表网络营销的全部。目前网络购物环境中还存在着网络售后保障体系不完善，相关网络服务不配套等情况，网上选购产品仍令很多消费者心存隐忧。因为商家并不能提供让消费者足够信任的相关服务，部分消费者还不能够完全信任网络购物。有一位准备家装的宁小姐说，网上图片信息往往与真实材料品质不对等，而且担心网络购物后在施工过程中产生不必要的纠纷，因此通过网络选购产品让她缺少安全感。
可见，没有建立行之有效的售后保障体系已经阻碍了网络营销的继续发展。传统的卖场向消费者提供的服务不仅仅是商品本身，还包括其质量、环保以及售后服务等方方面面。而目前网络营销的服务系统还不完善，企业要想发展网络营销还需要不断的提升服务品质，才能赢得消费者的信任。
3.好营销不打广告战。眼睛向内，与自己较劲，挖潜增效，实现资源的最大化运营，是中小企业实现高效运营、低成本营销的最佳武器。
其实，我国的大多数企业还被囚禁于广告营销的牢笼中，在黑夜中潜行，不知道广告到底起了多大的作用，不知道广告还要不要继续打？广告爆炸时代，广告主浪费的广告费往往在80%以上，很可悲的是有的广告的收益竟然是负数，这样的无效广告满大街都是，可是广告仍然天天打，销量依然日日下滑，许多企业到死也没有弄明白，事故到底出在什么地方？
前巨人集团的轰然倒塌，到现在还有许多人以为是因为巨人大厦惹的祸，以为是其资金断裂引起的，其实那只是表象而已，想想太多的世界“巨人”建大厦的了，为什么他们没有倒掉呢？巨人集团倒塌的真正原因是战略缺失；想想看，巨人集团的实力在当时是非常强大的，如果真能产出金蛋来，谁会急着去杀鸡呢？
没有最好，只有更适合的，许多企业家的错误决策只会让广告公司窃笑，而让咨询机构难堪。
其实，做广告本身并无对错之分，营销模式也没有绝对标准，关键是能否达成公司在每个阶段的战略意图，实现预设的战略目的。
发展秘籍
秘诀1：找到自己的核心生意。我国有古语“女怕嫁错郎，男怕入错行”，中小企业创建新品牌也是如此，选择一个理想的能使自己生来就有竞争力的行业就会自然取得第一步成功。
找准核心生意企业要了解的产业环境有：一是要了解产业竞争者，即现有公司间的竞争；二是要预测潜在新加入者的威胁；三是来自客户的评价，满足消费者的新需求；四是供应商的评价；五是分析评估市场上新出现的同类产品。企业一定要明确洞悉自己的位置，发挥自己的优势。
我们常讲“人无远虑，必有近忧”，对于企业本身的发展也是这样，必须有一个核心生意的目标，这个目标至少是5~10年，在我国的市场至少要5年。有一个前提，就是目标必须是大胆而且成熟的战略性目标，而不是停留在利润、销售额等“数字层面”的低级目标。像迪斯尼建立的时候，它的目标就是要把欢乐带给世界；索尼刚开创时的目标是“要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象”；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际是在十年之内它真的超过了阿迪达斯。对于我国想要长期创建品牌的企业而言，需要迅速地完成目标与理念的共识。
由此我们可以看出，找到自己的核心生意并不仅仅是单纯确立行业方向和地位，更重要的是企业要有核心意识（即核心价值和核心使命），更重要的是领导层对企业的目标和动作要达成共识，包括企业成功的六大元素，即策略性定位、清楚的焦点问题、回应挑战的能力、反馈系统、发展速度及弹性、企业文化。
找准自己的核心生意，可以从以下三个方面进行界定。
一是构想产品或服务，制定产品或制定服务的标准。
二是定义市场范围，产品是满足消费者的物质需求或精神需求，针对哪一个群体。
三是划分行业界限，企业该进入哪一个经营领域，明确自己的核心业务。
秘诀2：敢于和大品牌竞争。这是现今我国许多中小规模的产品生产厂家和服务商经常思考的问题。如果坦白地回答，那就是：它们不该与大品牌竞争。既然大品牌早已主宰了大多数大众市场，那干嘛还去和它们竞争呢？相反，小型企业应该将重点放在开发缝隙市场上，寻找尚未得到充分开发的市场。或者采取侧翼进攻的方法，采取不同的区域市场方法。因为市场分化将会成为一大市场趋势，也成为企业塑造强势品牌的一大挑战，这必然会给中小企业提供更多的机会去进入并保住缝隙市场，即大品牌通常不能或不屑去追求的那些市场。找到缝隙市场，是创建可能具有强大竞争力品牌的一种途径。
一是关注缝隙市场。当中小企业发现主要市场已被知名品牌所垄断时，就应该考虑到市场分化的问题了。随着时间的推移，市场将细分为若干消费者群或市场板块，他们希望普通产品和服务也能按其特殊喜好量身定制。面向大企业照顾不到的消费群体，满足他们的需要，市场机遇就应运而生。缝隙市场绝不是残羹冷炙，因为它们有利可图。人们常常愿意多付一些钱，购买满足自己特定需要、追求或适合自己生活方式的某个专门品牌的产品或服务。而且，一旦公司打入市场并获得很大的市场份额，这些特殊产品或服务就比较容易保住地位了。
市场细分产生了缝隙市场。开发缝隙市场成为我国大部分的企业面临的巨大机遇之一。为专门的消费对象生产专门产品，将成为中小企业对抗国际品牌成功发展的关键之一。
比如像排毒养颜胶囊就是开发缝隙市场的典型。
二是注重服务。将服务融入消费品牌体验，在我国有着无与伦比的优势。因为中国人具有可亲、热情、礼貌、容忍、友好、谦虚、体贴等共同特点，这些特点有助于树立品牌个性，如果这些品牌个性得到充分发挥，就能超过许多外国品牌，在服务行业尤其如此。不过，这些特点也可应用到任何业务中，这是因为，任何业务在很大程度上都依赖于与顾客的关系，消费者的体验也是如此。只要明确界定这些个性，并将其转化为实际工作表现，自始至终坚持高标准，那么开发强大的国际品牌个性，其机会之大是不言而喻的。出色的服务肯定有助于保持并提高消费者对品牌的忠诚。
在提供服务时，必须牢记，出了差错后（差错经常会发生）必须迅速彻底地提供服务补救措施。这就意味着企业必须特别注重员工在这方面的培训，因为有些国人还有一个特点，就是在感到要为某些已出现的问题负责时，会觉得尴尬，感到很丢面子，并且需要一段时间才能摆脱这种情绪。
售后服务也同样重要。也许你的产品是最佳的，但是顾客希望有个良好的、值得信赖的售后服务网络。近年来，这已成为中小企业的一个弱点，特别是耐用消费品生产企业。一个有良好的信誉保证，有方便的服务中心，而且反应迅速的企业必然会获得更多消费者的青睐，消费者也由此会忽视你是小企业的现实，产生亲近感。通过服务树立形象，这些都是必不可少的。
快速找到核心生意、避实就虚与大企业进行竞争对于中小企业快速建立品牌的重要意义在于，它能为品牌的发展提供一个坚实的可靠的基础，因为只有确定了品牌远景才能界定品牌的价值观与品牌的核心概念。
秘诀3：稳定发展战略。
一是稳定发展战略的优点。
1.企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以避免开发新产品新市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
2.能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而不必考虑资源的重新配置，对于那些需要剧烈改变的增长型战略而言显然要容易得多。
3.能停下来苦练内功。在迅速发展的时期资源往往存在巨大浪费，稳定型战略将给企业一个较好的修整期，以便为今后的集约型发展做好准备。从这个意义上说，“今天退一步，就是为了明天能进两步”。
1998年、1999年长虹遭遇前所未有的挫败之后，倪润峰迅速把增长型战略调整至稳定型战略，苦练内功积极储备背投技术以观时变，功夫不负有心人，2001年“背投风暴”英雄再起，重新驶入增长战略的轨道，这充分说明了只有用动态综合的眼光才能真正理解稳定型战略的作用。
二是稳定战略的运用。
1.市场的发展是不平衡的。总体态势的稳定并非意味着所有的细分市场也是稳定的，总有一些细分市场存在着增长的需求。那么绝不能因为采用稳定型战略就漠视市场机会的存在，而应该在总体战略不变的情况下采取局部战略的调整。
2.稳定型战略可能会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的承担意识和冒险的勇气，反而加大了风险发生的危害性。
稳定型战略的误用在2000年的空调“变频事件”中反映得最为明显，海尔、春兰等领导厂商尽管都知道变频空调作为常速空调的换代产品已经是“山雨欲来风满楼”，然而过于强调稳定型战略使它们在这个增长型的目标市场上无所作为，反倒是“第二阵营”的海信却异军突起，通过“工薪变频”一战成名，囊括变频空调的大片河山。
三是小企业的战略方向。
先攻再稳。先采取攻势占据一个有利的市场位置，再转入防御性态势，这适用于目前市场地位不佳，根本就稳不住的情况。
选择性稳定。在相对狭窄的细分市场上集中自身的资源，这适用于已经有狭窄景况下竞争优势的企业。
值得深思的是，我国失败的企业为什么常常是那些增长最为显著的企业？因为增长本身会带来问题，问题随着进一步增长而加深，直到有一天问题终于压倒了“筋疲力尽”的增长，于是“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”就不断地在我们身边上演。
稳定型战略最大的障碍可能在于心态，一个习惯于轰轰烈烈的企业无法适应于平平淡淡的生活。但是，平淡比衰亡总好得多。
秘诀4：做到“全身而退”。“以退为进”是一种策略，如今，在全球经济都不景气的形势下，对中小企业来说，哪个行业更有优势，可能都差不多，关键一点是需要中小企业对自身未来的发展有更清醒的认识。在我国加入WTO之前，不仅企业发展的政策环境良好，而且其在劳动成本和厂房用地等方面，都具有竞争优势。于是，中小企业在前几年出现了快速的发展历程。
过去，有些企业单纯性依靠劳动密集型、低成本生产模式逐步遇到了发展的“瓶颈”，甚至成为障碍，这就需要我国中小企业必须做好三个方面的准备来解决这个问题，以便在金融危机中“全身而退”。
第一，中小企业需要进行“技术升级”和“产品创新”。其实，我国中小企业的很大的弱势就是缺少技术、研发和创新的能力，过去依靠劳动力所占的出口优势逐渐丧失，于是，需要在产品创新和技术设备的升级上投入更多的精力，这也是未来中小企业必须认识到的一点。
第二，我国中小企业，特别是以出口型为主的中小企业，需要配备一些熟知经济和金融领域的人才。在2005年5月汇改以前，我国出口基本没有什么汇率风险，市场上的美元和人民币的波动也不大，在这种宏观经济面比较好的局面下，几乎不会遇到国内外市场和银根的突变的问题。但是，面对现在的金融动荡的局面，企业要考虑到自身的生存问题，就必须对包括出口汇率等相关知识和外贸政策有必要了解。甚至，需要专业方面的人员来研究和分析汇率的变化等，以此对企业发展给予必要的指引。
第三，在国际经济和金融体制融通之下，企业要了解和掌握国际的金融政策的变化。
企业了解国际的金融政策是十分重要的，尤其是外贸企业，这里面比较重要的是国际“银根变化”。所谓的“银根变化”就是指从美联储到我国的人民银行银根的紧与松，包括存款准备金，贷款利率以及居民存款利率，还包括存款准备金率，这些都很可能会根据国家的宏观政策进行不断的调控。
比如，央行宣布减低存款准备金率，又如，国际汇率的变化，这些就涉及银根“松与紧”的问题。在全球经济一体化的今天，各国之间结合得更加紧密，轻微的政策调整都可能影响到企业的利益，尤其是，出口企业的利益，外贸政策的调整将对出口产品价格以及出口成本产生很大的影响。这就需要企业在一个时期内，将国际、国内的“银根”方面的变化糅合到自己的生产决策中。这对我国中小企业未来发展是很重要的思想变革，也是基础性准备。
在金融危机肆虐全球的时候，中小企业如果能够找到“退”的方法，将危机对企业的冲击降低到最低点，这本身就是值得称赞的壮举。在“危机”之下，“生存”才是最重要的，我们要进一步开拓企业的生存空间，了解当今国内外经济和金融的形势，为企业将来更好地发展积蓄力量，争做行业的领头羊！
