若干年前，当向来低调的孙平范宣布进军技术高度密集的电脑横机产业时，很多人没想到这会是铭刻在中国电脑横机产业发展过程中最为重要的一个转折点：就在几年后的今天，孙平范所率领的慈星电脑横机，不仅已经牢牢占据了中国电脑横机第一品牌的宝座，而且还荣膺全球电脑横机产销量的双冠王。
用几年时间完成了从传统落后产业到高科技产业领跑者的完美超越，甚至将拥有超过100年历史的国外横机巨头拉下中国市场年销量第一的冠军宝座，年轻的慈星释放出了令人刮目相看的力量，也展现出了中国企业在全球经济产业链中所拥有的巨大潜力。
这就是慈星——一个敢于挑战、敢于追逐、敢于超越的中国企业，一个改写了中国电脑横机产业历史、推动了中国电脑横机行业发展的企业，一个实现了从传统的手摇横机到技术高度密集的电脑横机领跑者的惊艳转身的企业。
而对与此相关联的装备制造业，政府同样给予了重点关注：加大技术改造投入，增强企业自主创新能力；推出增值税转型政策，降低纺织企业购买针织机械成本；促进产业机构优化升级，全面提升产业竞争力；鼓励开展消化吸收再创新，支持企业培养壮大研发队伍……
来自中央的政策支持，无疑为原本就拥有强劲发展能力的慈星又增添了无限的发展机遇。
借此，一个打着中国烙印的强势电脑横机品牌，就此站上了行业的最高峰。
2009年初，慈星新的生产基地在浙江慈溪奠基，这个与世界第一跨海大桥——杭州湾跨海大桥毗邻的港城从此又增添了一个新的世界之最——世界最大的电脑横机生产基地之一；
而在产量不断刷新纪录的背后，则是慈星电脑横机在市场上的持续受宠，慈星电脑横机全年销售也位居行业第一。
电脑横机的中国力量
每年保持跨越式发展、短短几年间跻身全球电脑横机前三强、电脑横机年销量年产量世界第一……
这是挑战者慈星向中国制造交出的一份成绩单，而这样磅礴的气势事实上缘于当时还在从事手摇横机生产的孙平范早年的豪情：“电脑横机，不过是毛衫的‘打印机’，国外企业能做，中国企业也能做。”
而当时孙平范说出这句话的背景是：早在1984年，来自德国的拥有超过130多年企业历史的斯托尔集团就已经进入了中国市场。这个同样生产及销售电脑横机的国外厂家俨然是全球横机的“大腕”，其市场分布在意大利、西班牙、巴西、阿根廷、叙利亚等国，而以纺织基地著称的中国，更是斯托尔最为关键和最为重要的市场；
不仅如此，来自日本的岛精也已经由原本对中国横机市场的虎视眈眈升级为全面进攻，尤其在中国的北方市场，岛精不断攻城略地，形成了自己的客户群体。
国产当自强。尽管在当时看来，与国外巨头相比，中国横机似乎很难再分到一杯羹，但在孙平范的眼里，中国的企业绝不会在中国的市场上输给国外企业。
慈星诞生了。在壮士断臂般地砍掉原有的手摇横机生产及销售后，孙平范随即携其自主研发的慈星品牌电脑横机走向市场。此时的慈星，已从原先从事落后的原始生产设备开始向高科技的智能化的制造设备转型。
“每一个购买慈星的客户都会享受到来自慈星的服务，这是慈星的一大优势，也是其他很多电脑横机品牌有心无力的地方。”慈星营销副总方国听说。
在市场调研中，慈星发现，电脑横机生产效率高，自动化程度高，而对操作者也提出更高的要求。客户在购买电脑横机的过程中，更多的顾虑是其购买横机后的使用、打版等问题，而消除客户的这种疑虑的最简单也是最有效的办法就是增强服务能力。
借此，“产品+服务”的营销理念破土而出。当前，中国慈星、德国斯托尔、日本岛精已经被行业人士定义为全球电脑横机前三强。尽管论企业历史，年轻的慈星与后二者相比差距甚大，但已经连续及年产销量双双获得行业最高的慈星，却以事实展现了他给全球横机产业带来的不可忽略的“中国力量”。
现实超越梦想
慈星的发展史，事实上就是一部自我超越史。这是中国企业自强不息努力奋斗的一个缩影，也是在新的历史时期下中国企业面对现代产业发展过程书写的光荣与梦想的篇章。
从1988年进入手摇横机的生产，到2003年开始转型研制电脑横机；从2004年年销不到百台电脑横机，到2010年销售突破两万余台，慈星的销售规模始终呈直线上升态势。
不仅如此，从最初毫无电脑横机经验，到全球电脑横机前三强；从简单的生产线起步，到机电一体化的研发、制造、生产车间；从单一的区域性销售，到覆盖全球的销售网络的建成，慈星一路走来，一路演绎着中国企业在高科技领域创造的奇迹。
而这种现实超越梦想的裂变式发展，已经使得慈星有了足够的实力与信心来实现其更大的雄心。
慈星在企业而建立了现代化流水线的生产流程，这也标志着中国电脑横机已经形成了集自主研发、精密生产、品质检验三大过程为一体的现代化全流程生产体系，也为慈星电脑横机“产能提升、品质提升”的目标奠定了扎实的基础。
在慈星电脑横机生产基地，有心人会发现，传统的以人工操作为主要手段的“中国制造”方式在慈星已经渐渐消失，取而代之的则是先进的科学的电机一体化的生产流程。通过现代生产设备，慈星不仅实现了减少人工生产操作的烦琐和无序，更重要的意义在于进一步确保了产品品质与稳定性。
“不断增强自主创新能力，不断吸收和引进国外先进的研发和生产模式，是确保慈星始终站在行业领头位置的前提。”慈星掌门人孙平范身上有着浙商所独有的灵慧和眼光。而这种思路亦驱使他不下数十次地往返欧洲、美洲等地区及国家，考察和汲取国外先进企业的一系列模式，并将之运用到慈星身上，进而形成慈星独有的一套体系。
“慈星的CX系列电脑横机，进一步完善了中国毛衫企业对于横机设备的多方面需求，这无疑从一个方向印证了慈星的市场眼光。”有行业人士表示，慈星CX系列电脑横机与慈星GE系列电脑横机已经形成了一个互补，进而实现中国毛衫企业对于设备需求的“全覆盖”，而这也是最令国外横机担心的一件事。
事实上，从创建至今，慈星仅用了几年时间，为我们演绎了一段神话般的中国装备制造企业崛起和壮大的奇迹，而在已经取得一定成就的今天，慈星更伟大的梦想之旅才刚刚开始，正如孙平范所言，如今，摆在慈星面前的，是一条充满挑战并且拥有足够吸引力的光明的道路。
扩展阅读
中国企业品牌文化的塑造之路
苏宁电器——苏宁基本法的完美演绎
很多人不解甚至质疑苏宁电器迅猛发展的速度，也有人对苏宁电器的快速发展表示过忧虑和担心。
一个当年小小的临街店铺，在众多积聚资金人才资源多种优势的国有商业企业的夹击中，为何短短的几年时间，成为中国空调批发领域的龙头老大？又为何仅利用三四年的时间迅速跃升为中国家电连锁业态的翘楚？余生晚也！可惜苏宁电器的创业时期，本人尚且是一名不谙时世的高中生。但是，自1999年10月份苏宁电器宣布进军综合电器，第一个苏宁电器门店—南京新街口店（现苏宁电器总店）以来，本人见证了苏宁电器在家电连锁业的发展历程。通过与众多老苏宁人的广泛接触，本人也因此切实感受到了苏宁电器创业阶段的艰辛，同时也对苏宁电器为什么能够走向今天的成功和光明的发展前景有了自己的认识。如果说与“老苏宁人”和苏宁新秀的沟通交流，我所能够感受到的是苏宁企业文化初始形态，或者说是苏宁企业文化的雏形的话，那么《苏宁基本法》则是对苏宁电器为何成功的完整诠释。
在这里苏宁电器并没有空谈所谓的企业战略，特别是在企业战略战术化、空洞化、口号化的今天，《苏宁基本法》的文字魅力也许并不是很出色。但是，它把流行在老板们口头上的企业战略，作为一种全体苏宁人所必须遵守的工作导向，进而确立了苏宁电器经营发展的最终目标，这使得《苏宁基本法》少了些口号，多了点实际，因而具有了较强的行为引导力和文化助推力，既解决了企业怎么样发展的问题，又明确了苏宁电器为谁而存在、为谁而发展的问题。“矢志不移，持之以恒”内含的苏宁人的人格韧性，我想凡是与苏宁人有过接触的人们，都会切身感受到这一点。
在这种人格韧性的支持下，试问什么样的挑战能够阻挡苏宁人的脚步？“打造中国最优秀的连锁网络服务品牌”就成为了一个现实的企业发展目标和最为现实的愿景。
永和豆浆——打造世界级连锁中式餐饮品牌
永和豆浆是来自宝岛台湾的餐饮连锁企业。自1985年注册商标以来，就一直秉承“以顾客满意为中心”的经营服务理念，提出经营健康速食新风味的产品决策，将“永远的朋友、和乐的家庭”作为公司的服务宗旨。凭借精良的技术及对健康品质的坚持，迅速使永和豆浆餐饮连锁店成为中式早餐及中式餐饮连锁的知名品牌，遍布包括我国港、澳、台地区的50多个大中城市；同时它也积极拓展国际市场，跻身国际竞争的舞台，使永和豆浆的网络覆盖到了全世界，其商品及连锁店行销到亚洲（我国台、港以及新、马、菲等）、北美洲、南美洲等20多个国家和地区，力求让全世界有华人的地方都能喝到永和豆浆。公司在拓展国际市场的同时，也意识到了大陆市场发展的潜力，故特于90年代在上海设立了永和豆浆加盟总部及直营店，确立以中国大陆为战略中心的地位，为永和豆浆连锁店拓展全球网络奠定了更坚实基础。21世纪的弘奇食品将深入世界各地，在祖国大陆将采用区域授权代理及特许加盟为主的战略方式，提供每位授权经营者及连锁加盟主强势的品牌识别、成功的经营KNOW-HOW、实战经验丰富的经营辅导团队。目前，仅麾下的永和豆浆连锁店就已发展到了100多家，对于加盟总部、加盟商及信赖永和豆浆品的消费者而言，无疑是你赢、我赢、他赢的“多赢”形式，让每位加入永和豆浆体系的朋友都不只是停留在片刻的热血沸腾上，而是真正地帮助其获得创业的成功，登上事业的巅峰。
对于如何成功地进行连锁经营，永和豆浆的管理者们有着深刻的体味和清醒的思考。一个好的连锁业态并不一定就能够保证通向成功，连锁加盟模式成功的关键，在于先建直营店，再以加盟形式铺开；在于既能连起来，又能锁得住；在于产品的标准化和一致化等连锁加盟企业的核心工作；在于品牌，品牌是连锁业的生命，同业无序竞争会给全行业带来严重危机；在于产品贴近市场，实现本土化，可有效增强连锁企业活力。
基于这些理念，永和豆浆的林总认为，成功打造国际性的永和豆浆连锁品牌的关键，一要营造好永和豆浆品牌化的企业文化底蕴。“永远的朋友、和乐的家庭”，有序经营和气生财，让永和和它的加盟总部、加盟商及信赖永和豆浆品牌的消费者的合作，都建立在你赢、我赢、他赢的“多赢”快乐形式基础上，提供每位授权经营者及连锁加盟主强势的品牌识别、成功的经营KNOW-HOW、实战经验丰富的经营辅导团队，构筑永久的永和风、中国情、多方共赢、企业形象、品牌商标等永和企业文化。
第二要建立永和豆浆特有的可复制的规范模式和作业流程（显式规范），建立永和豆浆的潜规则体系，通过统一的作业规程保持永和豆浆每家门店产品、服务高度的一致性，将复杂的烹调工作分解成简单的几个步骤，将生产流程细化、定型化，严格按程序操作。比如永和豆浆的炸油条，各个师傅都要到区域总部做统一的技术培训。而且油条的前处理都是一样的，送到各个加盟店都是已经做好的半成品，各个店有统一的标准作业流程，包括一根油条多少重量，成形标准如何，油度要几度，要转翻多久等等，保证让它变成我们看到的标准的油条。很多消费者有时候认为永和豆浆的东西很贵，油条两块钱，豆浆两块钱，可外边路边摊买的只要五毛钱就有了，但是他们不了解，永和的油都是炸两百根油条就换掉。通过每一环节的规范作业流程为消费者提供统一品质、健康便利的产品和服务。
第三点，要有保证永和豆浆规范运作的有效手段，特别是运用高科技信息技术保证永和作业流程不走样和连锁体系统一经营。永和豆浆集团的管理者们深深明白信息化对当前餐饮连锁企业而言，是在激烈竞争中突围而出的制胜之道！
最后，永和豆浆的林总表示：“永和豆浆在迈向国际化发展进程中，成功关键的因素我想还是要实实在在的经营，能够满足消费者的需求，汲取应用更多的科技手段和管理经验，持续性地建设永和豆浆品种的标准化、生产的工厂化、经营的连锁规模化和管理的科学化，创造品牌生命力、创新更多样美味新鲜可口的永和豆浆及传统点心，将中华汉食文化发扬光大，让全世界有华人的地方都能喝到永和豆浆，永和豆浆成为全球中式餐点连锁第一品牌以及世界性的餐饮连锁品牌就指日可待了”。
海尔集团——服务与创新的经典结合
青岛海尔集团创立于1984年。那时，海尔是个亏损147万元、濒临破产的小厂——青岛电冰箱总厂。后来在张瑞敏的领导下，因为有了海尔的企业文化作为先导，海尔集团经过十几年的时间，逐渐发展壮大，成为当今中国家电行业的排头兵。海尔集团在企业文化建设上可谓独树一帜，海尔集团的企业文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。海尔集团企业文化的最大特色、最值得称道的，就在于它把服务和创新变成企业文化的精髓。
海尔集团的服务理念和服务文化，不是仅仅体现在一般企业关注的售后服务上，而是贯穿产前设计直到产后销售的整个过程，融入到海尔文化的血液里。
从产前设计来看，海尔集团的产品要满足消费者的个性需求，即使一台产品也生产。海尔集团推出“B·to·B快速定制方案”，让商家根据所在地域消费者的特点和习惯设计产品。海尔按需制造，实现与用户的零距离，满足消费者的个性需求。甚至顾客如果想拥有和购买到与众不同的海尔产品，还可以直接在海尔网站上亲手“设计定制”，提出自己对所需产品的设想和建议，由海尔开发设计供货。在海尔的历史上，有17小时将美国海尔贸易公司总裁迈克海尔的建议变成样机的记载。在信息化时代，用户的需求已经从“一件产品”变为“一整套解决方案”，海尔的“成套家电”就是为用户提供解决方案的服务之一。“一台产品也生产”、亲民的“设计定制”、“整套解决方案”，让海尔赢得了更多有特殊需求的用户，也大大地赢得了国内外市场。
从生产环节来看，海尔集团的质量意识就是“有缺陷的产品就等于废品”，“宁可损失上万元，也不给用户添麻烦”。上世纪80年代初期，国内不少企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品，而且这些产品最终都让它出厂。但是，海尔人却把质量当作生命来看。1985年，76台冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。至今，在海尔科技馆里，那把闻名遐迩的大铁锤还在向人们诉说着质量与品牌的故事。海尔人的“市场链”理论提出，每个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责，“下道工序就是市场”，“下道工序就是用户”，以市场链工资激励员工使其价值取向与用户需求相一致。海尔实行严格的“三检制”，成立了质检处，定员人数占全公司人数的7.8%。他们开展的“假如我是用户”活动，深入到了每一个海尔人的心中。
从售后服务环节来看，海尔人的文化理念是“海尔卖的是信誉，而不是产品”；“售后服务是产品的一部分”；“用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远”。在售后服务领域内，海尔集团已将接待设施、标准用语、维修程度、管理程度等许多方面的CI指导思想制订成了统一的标准模式，并已在各售后服务部门实施。海尔集团出台了“4个不漏”：一个不漏地记录用户反映的问题；一个不漏地处理用户反映的问题；一个不漏地复审处理结果；一个不漏地将处理结果反馈到科研、生产经营部门。
海尔的服务理念和服务文化给了我们很多的启示。在产品同质化日益严重的今天，许多企业都意识到了售后服务的重要性，售后服务已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地。但是很少有企业像海尔那样，从产前设计和生产环节就植入服务理念和服务文化。有的企业甚至无视售后服务，与消费者“捉迷藏”、“兜圈子”，这样的企业是不会在激烈竞争的市场中站稳脚跟的，更不用说发展壮大了。
因具有创新精神的企业文化而将企业逐渐发展壮大的国内企业也有不少，海尔集团就是十分典型的一例。
“斜坡球体论”：海尔人认为，企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球。要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。“斜坡球体论”被海尔企业管理者们称为“海尔发展定律”，是海尔创新文化的内核。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
最大的敌人是“创新的惰性”。海尔在成长了20年多后，全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏却从那些凭借创新而领先的公司，比如英特尔、戴尔、柯达等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“创新的惰性”这个“内部敌人”已经成长为一个庞然大物。海尔从此在组织能力、企业文化、价值创新等方面，对付大企业病、官僚主义等，消除惰性这个创新的隐性伴侣。海尔正是在不断的自我审视，不断的自我否定，不断的自我战胜中前进和发展的。
海尔确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。海尔注重产品的研究与开发。如果海尔的哪种产品不受欢迎了，他们就改变产品本身，开发新的产品，提升它的价值，向消费者提供物有所值或物超所值的产品。海尔靠创新和发明，赢得了广大的用户，赢得了市场。仅海尔研制开发的“不用洗衣粉的洗衣机”这个产品里面，就含有32项专利，包括18项发明专利和2项国际发明专利。海尔在持续自主创新的基础上，实现了从单项技术突破到集成创新的发展，从单个产品到国际化标准创新和创造的发展。
“你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台。”海尔提出，“在海尔人人是人才”；只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。为了鼓励员工创新，海尔以员工姓名命名发明创造。多少年来，不仅是科研部门，生产线上员工们的小创新、小发明也比比皆是。海尔平均每天都有专利申报；平均每天都有新开发的产品。
美国学者加里·哈默在他的《管理大未来》书里说过：“将人类束缚在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因为人类缺乏创造力。”温家宝总理曾经说过：“学海尔，就要学海尔的创新。”海尔创新文化已成为众多企业家倾心向往的管理境界。作为市场经济的主体，近年来我国企业自主创新能力明显增强，与有竞争力的国际大企业相比较，还普遍存在着巨大的差距和劣势，主要原因是企业的R＆D投入不足、企业创新意识不强、企业缺乏创新型人才、技术创新能力较弱，等等。我们应该从海尔的观念创新、战略创新、组织创新、技术创新、市场创新里面学习、借鉴、吸收一些精髓的东西，不断提高企业的自主创新能力，增强企业的竞争力，实现企业的可持续发展。
海尔作为中国制造业的典范，其成功的管理模式已成为全世界学习的案例，海尔的企业文化也为人所津津乐道。当然，海尔集团的企业文化也不是完美无缺的，也是需要在生产和经营的实践中不断修正、补充和完善的。但是，海尔集团的企业文化中的服务文化和创新文化，却值得我们借鉴，也给我们带来了许多启迪和思考。
