一、VMI管理工作的概述
VMI是Vendor Managed Inventory（供应商管理库存）的缩写，指供应商和客户为获得最低成本，在一个共同的协议下由供应商管理库存，使库存管理得到持续改进的合作策略。
VMI管理的基本思想在于：由于无法准确预知用户需求和产品供应的匹配状况，所以需要库存。传统的库存管理是由库存拥有者进行的，并在同一组织下完成，而实际上，这种管理模式并不是最优的。而VMI管理带来了新的库存管理理念，其主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有库存控制权。
例如，一个供应商用库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的需求，用户也可以设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。尽管供应链中的每一个组织都独立地寻求保护自身供应链的利益不受意外干扰，但是这种方法并不是可取的，它会影响供应链的优化运行。供应链的各个不同组织根据自身需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存则随着供应链长度的增加而发生扭曲。而VMI库存管理能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。运用VMI库存管理系统，可以降低供应链的库存水平，降低成本。另外，运行的VMI系统使得用户可以获得高水平的服务，改善资金流，同时用户与供应商也能共享需求变化的透明性和获得高的用户信任度。
二、VMI管理工作创新的主要内容
1.传统库存管理模式与VMI库存管理模式
（1）传统库存管理模式。在传统的库存管理模式下，高的客户满意度和低的库存成本是无法同时满足的。例如，在企业内部，库存管理部门力求保持最低的库存水平以减少资金的占用，节约成本；销售部门则更愿意保持较高的库存水平和尽可能充足的商品存量，以避免发生缺货现象，提高客户的满意度；采购部门为了降低单位购买价格往往利用数量折扣的优惠，通过一次采购大量的物资来实现最低的单位购买价格，然而这不可避免造成原材料高的库存水平，增加了原材料库存成本；生产部门愿意对同一产品进行长时间的大量生产，这样可以降低单位产品的固定费用，然而这又增加了成品的库存水平；运输部门倾向于大批量运输，利用规模经济来降低单位运输成本，而这又增加了每次运输过程中的库存水平。
与此同时，各节点企业的库存管理也是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都有自己的库存及库存管理部门。零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商也有自己的库存。另外，供应链上各节点企业也都有自己的库存管理部门，各管理部门对自己的库存实施的策略是不同的，而且相互之间是分离的。
（2）供应链管理环境下的VMI库存管理模式。传统库存管理模式下，需求信息是沿着供应链逆向逐级传递的。在这种情况下，供应链的各级节点企业之间往往因缺乏协调与合作而无法实现信息资源的共享。供应链上的企业都是独自采用订货点技术进行库存决策，这种决策势必产生需求信息被扭曲的现象，并由此导致供应链整体效率的低下。在供应链管理环境下，供应链上、下游节点之间通过联盟与合作，建立一体化的信息系统，实现供求信息在供应链成员企业之间的实时共享，减少了需求信息在传递过程中的失真现象。同时，供应链成员在整体运作效果最优的思想指导下进行企业协作，统一决策，协调运作，因而可以大大降低供应链的库存水平，改善库存控制状况。供应链管理强调企业之间的协作与系统优化，以取得供应链运作效果的整体最优。VMI库存管理就是在供应链管理环境下通过结合企业联盟和系统集成的思想建立的一种先进的供应链库存管理方法。
2.VMI管理工作创新为库存管理带来的作用
实施VMI管理具有重要的作用，其中最重要的一点就是能够控制和减少供应链中的“牛鞭效应”的影响。以供应商和零售商为例。在这种方式下，供应商通过零售商的销售系统可以及时获得最终消费者真实的需求信息，并在这一基础上做出正确、合理的订货决策，从而减少延误次数，提高服务水平。实施VMI管理，供应商能够减少需求预测的不确定性，更好地协调生产和配送作业。另外，预测不确定性的降低又可以降低安全库存水平，进而降低库存的总成本。最后，VMI管理使得企业和供应商的协作流程发生变化。例如，双方将消除多余的订货部门，使原来的手工作业实现自动化，除去业务流程中某些不必要的控制步骤等。赵刚：《全国高等职业教育物流管理专业规划教材——供应链管理》，北京：电子工业出版社，2004.
三、VMI管理工作创新的实施步骤及具体策略
实施VMI管理策略，需要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。首先，供应商和企业一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次，建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文；最后，把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。
库存状态透明性是实施供应商管理库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业生产状态做出相应的调整。为此，需要建立一种能够使供应商和用户的库存信息系统透明连接的方法。
供应商管理库存的具体实施策略分为以下几个步骤：
1.实施供应商管理库存的前期准备工作
（1）达成初始合作意向。为了在以后能够顺利地开展合作，企业与供应商之间首先需要达成一个初始的相互合作的意向。在意向达成之后，再依次开展相关细节的制定和实施。双方必须有着良好的合作关系，相互信任，愿意一起改进供应链管理，提高效率，只有这样才能实现“双赢”。
（2）确定恰当的目标。转移库存管理的负担只是实施VMI管理的一个方面。根据实施供应商管理库存的经济效益和库存分析，实施VMI项目的双方企业目标主要体现在几个方面：降低供应链上产品库存；降低企业和供应商成本并提高利润；保持企业的核心竞争力；提高双方合作程度和忠诚度。一个设计恰当并且良好运行的VMI系统必须能够使合作双方实现各自的目标。贺亮：《供应商管理库存（VMI）的实施研究》，载《中国储运》，2006(3)。
（3）同供应商建立合作框架协议。
1）明确VMI建设费用分摊和利益分配。在实施供应商管理库存过程中，所做出的额外建设费用应该由实施企业和供应商按比例共同分摊。企业在实施VMI的过程中，必须考虑与供应商之间的协调，达成合理的建设和运行VMI合理的分摊费用，进入良性循环。另外，实施供应商管理库存将带来供应链利益的增加，该利益应由双方共享并合理分配。在实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被实施企业所攫取，所以实施企业应该在短期内让渡部分利润给供应商以保证供应商实施供应商管理库存的积极性和信心，从而实现最终双赢的目的，取得各自预想的投资报酬率。
2）制定一系列条款以规范双方的行为。在实施供应商管理库存过程中，协议中应制定一系列的条款来规范双方企业的行为。其中包括例外条款的拟订等，即一旦出现意外事件需要及时通告双方、通告的渠道和方式等。例如：付款条款的拟订，包括付款方式，付款期限的规定等；罚款条约的拟订，包括供应商在运输配送中出现差错，将如何对其实施罚款；买方企业传送错误的产品销售信息将如何对其实施罚款等。
在明确建设费用分摊和利益分配以及相应条款之后，必须形成正式的文件报告，这个文件报告将成为与供应商签订合同的必不可少的部分，其中的内容也将成为合同中最重要的部分。
3）操作层面的规范协议。在确定可以同供应商开展VMI管理模式之后，合作双方一起通过协商，共同确定处理订单的业务流程以及库存控制的有关参数、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)，建立订单处理的标准模式(如EDI标准报文)，将订货、交货以及票据处理等业务功能集成在供应商一边。
2.供应商管理库存的实施阶段
（1）评估和选择VMI系统提供商。选择VMI管理模式之前，必须选择恰当的系统提供商。VMI的成功实施很大程度上要依靠系统提供商的经验和对VMI方案的专业化程度。实际上，系统提供商必须能够提供好的解决方案和好的实践经验。当系统提供商了解到实施企业的目标后，它将考虑怎样设计出最好的VMI系统去满足企业的需要。但是，所选择的系统提供商不仅仅要有运行VMI系统的实践经验，还要有处理实施企业在实际生产中需要的各种应变能力。如果匆忙实施VMI系统，可能使合作双方都受到巨大的经济损失。
（2）选择正确的运行模式。最有效的实施VMI的方式是将不同的模式结合在一起，进而适应不同的环境，达到敏捷化、柔性化的运行效果。这些模式包括：费用项目库存模式、委托库存模式、就近仓储模式、POU(Point of Use)推动系统模式以及第三方物流模式等。对生产型企业而言，复合型VMI系统尤为重要，因为其上游可能存在多个供应商。如果针对每个供应商单独建立VMI系统，尽管VMI系统可能由其供应商进行主体投资建设并且进行管理，但是生产商不得不面对企业中仍然要保留大量的VMI系统操作与维护人员，并且不利于对供应商的运行状况进行统计。所以，在建立VMI系统之初，企业就应该考虑到系统的复合型与敏捷性，或者考虑到系统的可扩充性。
（3）建立统一完善的信息系统。在业务流程以及控制库存的有关参数确定之后，建立统一完善的信息系统是必须的。这包括顾客情报信息系统和销售网络管理系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去。而供应商要很好地管理库存，同样也必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须保证自己产品条形码的可读性和唯一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题等。
3.组织机构的变革和业务流程重组
企业和供应商在实施供应商管理库存后，为了适应新的管理模式，需要对组织机构进行变革和业务流程重组。实施VMI之后，双方之间肯定会有工作和职能上的合作和调整。例如，过去一般由会计经理处理与客户有关的事情，引入VMI管理模式后，在订货部门产生了一个新的职能——负责用户库存的控制、库存补给和服务。所以，为了保证VMI系统能够正常实施运作，有必要设立一个供应商管理库存协调与评估小组。协调与评估小组的主要职能有以下几个方面：
（1）制定一系列的工作标准来协调和处理双方可能存在的利益冲突等，以建立双方沟通的桥梁。
（2）对部分岗位人员进行新的安排和调整。实施供应商管理库存之后，原有工作岗位将会得到合并和调整。例如，实施企业的库存的仓储人员可能会认为实施VMI系统对他们是一种威胁，威胁到他们的岗位利益。因此，协调与评估小组应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的调整和安排。
（3）协调与评估小组的另一项职责是对VMI系统的实施进行监控和评估，以此为企业高层进行科学管理和决策提供依据。贺亮：《供应商管理库存（VMI）的实施研究》，载《中国储运》，2006(3)。
VMI管理系统建立起来后，企业原有的某些物流环节计算机化，因此，只有充分利用信息技术，从面向流程的角度，对物流活动中的不合理环节大胆地进行业务流程重组，才能使VMI管理得以真正的实现。
四、实施VMI管理工作创新应该注意的问题
VMI的实施难免会遇到一些问题，比如：信息系统的建设会占用大量的资金；与供应商实行信息共享，可能存在滥用信息与泄密的风险；供应商往往比以前承担更多的管理责任，其费用将有所上升等。为此，双方必须建立合理的利益分配机制，以实现资源共享。成功实施VMI管理工作创新应该注意以下一些要点：
1.VMI系统的实施要点
首先，VMI系统是一种库存材料的自动化补给，那些特殊的物资以及紧急调配的物资是不在标准VMI系统所解决问题之列的。其次，VMI系统应用标准化的库存管理惯例，对订货点和订货质量的科学定义是进行库存计算的基础。最后，VMI是一个动态的系统，安装调试问题和人为的遗忘性操作将成为VMI灾难性的后果。因此，要想成功实施VMI系统，人为的干预和例行的质量检查是必不可少的。
2.VMI管理的实施要点
（1）必须熟悉计算机的应用，并且时刻把握库存信息。除了有限的人工干预之外，相应岗位的员工必须拥有基本的岗位常识，这样才能解决每天随时有可能出现的新问题。因此，对公司员工的培训是企业的一项重要的活动。此外，为了保证VMI的成功实施，企业应该拥有一位VMI方面的专家，它能够随时指导和解决突发问题。尽管供应商能够从事大多数的工作，但是应用、监控以及按日程完成企业内部所需要的资源仍然是十分必要的。也就是说，企业不能只指望依靠VMI 的建设解决所有的问题，必须采取措施缩小被误导的内部资源普通化的趋势。
（2）在实施的过程中，系统测试必须得到重视。在正式运行系统之前，必须开展一系列的测试从而确保系统的正确运行。这些测试必须包括以下全部的因素：软件、程序、人员、样机试验以及试运行。这些测试的目的是发现存在于设计、工具或者运行过程的缺陷。然后，采取最恰当的措施去纠正这些缺陷。
（3）在实际的运行当中，必须重视对所有员工的培训。运行VMI系统的工作人员始终是整个VMI管理团队的一部分，并且应该得到充分的培训。在培训的过程中，一个非常重要的步骤是，必须制定明确的规章制度，让员工充分了解实施VMI管理所需要的员工素质。徐剑、金玉然、张云里：《企业如何有效实施VMI管理库存》，载《物流科技》，2005（28）。
3.合作机制的实施要点
（1）费用分摊和利益分配的合理化。据2003年美国电子供应链协会(ESCA)和Chain Link研究有限公司的一份联合调查显示，在它们所调查的企业中，62％的实施VMI的企业认为其成本上得到了减少，但是仅仅11％的供应商认为本企业的成本得到了减少。这其中，49％的供应商认为其成本的减少被增加的VMI费用所抵消。这些费用包括对VMI系统的建设、对VMI服务的监控和维持供应商与实施企业之间关系的费用等。这一调查反映的突出问题是，在VMI建设成本费用中供应商与实施企业之间分配的不均等，其结果导致了供应商在VMI建设中的恶性循环，其成本最终将间接地转嫁给其下游企业。所以，企业在实施VMI的过程中，必须考虑与供应商之间的协调，达成合理的建设和运行VMI合理的分摊费用，进入良性循环，从而实现最终双赢的目的，取得预想的投资报酬率。
实施供应商管理库存的过程中，双方应该对利益的分配在责权对等的基础上进行规定。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配，但都必须达成一个令双方满足的合理分配。
（2）双方实际工作的不断调整。短期内，供应商管理库存带来的新增利益并不明显。所以，企业实施供应商管理库存是一个长期的过程，在这个长期过程中，双方企业的实际工作应该不断地调整以适应供应商管理库存的需要。这些调整包括：产品管理的标准化、双方员工交流培训和库存系统的进一步融合等。贺亮：《供应商管理库存（VMI）的实施研究》，载《中国储运》，2006（3）。
●本章案例
光明乳业与联华超市实施VMI项目案例
一、公司简介
光明乳业是一家主要从事乳和乳制品开发、生产和销售的企业，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。该公司拥有世界一流的乳品研发中心、乳品加工设备以及先进的乳品加工工艺，并形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉等系列产品生产线。
联华超市成立于1991年，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。15年间以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局，以大型综合超市、超级市场、便利店等多种业态为经营格局，以现代化物流和信息化管理为核心技术的零售连锁超市公司。2005年底，联华超市的总门店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份及直辖市，继续保持着国内最大的零售连锁超市公司的领先地位。
二、实施VMI管理的背景
2003年，国内乳业市场竞争风起云涌，国内乳制品领军企业的蒙牛和伊利各自为争夺更大的市场份额，依靠大草原提供长保质期的乳制品，不断向全国各区域市场渗透。对于主要占据华东市场，还是区域性品牌的光明乳业来说，尽管其拥有华东地区最大的牧场和世界一流水平的挤奶及恒温冷藏系统以及先进的乳品加工工艺、技术和设备，但是同竞争对手相比，其最大的局限性在于只能依靠周边地区牧场的奶源生产新鲜奶，无法向全国市场辐射。在竞争对手强大的市场扩张势力下，光明乳业明显感受到了巨大的压力。为此，为了同竞争对手的乳制品形成差异化格局，光明乳业选定以其产品的质量、新鲜度为竞争策略，以求得在速度和效率上取胜。而实现这一竞争策略，光明乳业必须用最短的时间，将从奶牛身上挤出的奶，经过一系列加工处理后，制成的9大类液态奶、鲜奶等190多个品种安全、高质、快捷、保鲜地送到零售商或者消费者手里。而恰在此时，光明乳业与联华共同进行的一项调研，为双方实施VMI管理奠定了基础。
光明乳业与联华进行合作，针对联华30家门店保鲜牛奶产品以及酸奶的缺货率、新鲜程度、库存积压率和按时到货率的情况进行了调研。调研结果表明，除产品的按时到货率基本满意外，光明乳业的产品在缺货、新鲜度以及自身库存积压率方面都不太理想。
为此，光明乳业相关负责人对原因做了分析，认为存在三个方面：一是由于光明保鲜产品日配的特殊性，每日光明与联华的订单数量达到几千张，双方的工作量都相对较大，造成订单的采集成本也较高；二是订单下达完全依靠业务员经验来判断，多少会有误差，并且也不能将这种个人的经验转化为公司的财富，人员的流动也会造成短期内的业务情况异常、销量的流失；三是光明采用的PDA输入，每天只能导入一次订单，不能实现二次配送，难以满足零售商和消费者的需求。
三、VMI管理的实施运作
光明乳业根据调研结果，决定实施新的供应链管理模式，希望借助这种新的管理模式来增加销售量、提高服务水平、降低成本和保持竞争力。在这种情况下，光明乳业决定与联华共同实施VMI管理，以提高订单精度和效率，实现无间断供货，最终实现电子化订单、网上对账及支付。
在正式实施VMI项目之前，光明乳业与联华共同制定了VMI项目的目标。光明乳业希望通过实施VMI管理，能够实现以下目标：
（1）根据客户分销中心（DC）或零售终端（POS）的销售情况进行客户需求预测。
（2）减少库存不足以便提高客户服务水平和库存周转率。
（3）提高客户忠诚度。
（4）优化物流配送。
（5）实现与零售商之间的战略合作伙伴关系。
（6）提高供应链管理水平，并希望根据客户实际销售情况，变“推式供应”为“拉式供应”。
（7）提高订单的效率和精度，减少订单采集成本。
在光明乳业设计的VMI管理系统构架中，由联华的各家超市将每日库存和销售数据信息以及送货订单信息传递到联华总部，然后再经由联华总部传递到光明乳业的VMI管理系统中。VMI系统综合这些信息进行处理后，得出产品的需求预测信息，然后将产品需求预测信息反馈回联华的总部。之后，联华根据这些信息制定订单并返回至光明乳业VMI系统中。最终，光明乳业系统后台便产生产品物流的配送单，实现不间断地送货。
实施VMI管理系统过程中，订单的预测是成功的关键因素。为了保证订单的准确预测，光明乳业通过对联华的一些历史数据进行分析，并对一些主要影响因素进行了综合考虑。例如，节假日、温度、天气、促销等不确定的因素。VMI系统管理人员将这些因素转化成参数，由业务员提供个人经验值，完成VMI预测系统的销售影响因素的初始系数设定。接下来，管理人员负责对历史数据及各种不确定因素进行整理。最后，通过VMI信息反馈系统，确保任何影响销售的因素及时被记录并交由系统做进一步处理。这样，光明乳业就能较为准确地对预测进行判断和调整，提高了预测的精度。
四、实施VMI管理的效果
光明乳业同联华共同实施的VMI管理项目最终取得了回报。根据首批运行VMI管理的43家门店的情况进行调查，结果表明：2003年8~10月份与2002年同期销售额增长率，实施VMI的门店比非VMI门店高出7%~10%；在按时到货率方面，每天6时30分前到货率由原来的94.9%提高到96.0%；产品缺货率由项目开始实施时到实施后检验结果的比较，牛奶由27.8%降低到22.6%，光明酸奶由29.8%降低到19.5%，达能酸奶由38.7%降低到23.1%；产品新鲜度方面由项目开始时到实施后，牛奶从42.1%提高到52.1%，光明酸奶从63.6%提高到66.0%，达能酸奶从73.8%提高到79.8%。这些实施成果还没有达到光明乳业设定的目标，但已表明其在实施VMI系统方面取得了一定的成功。
同时，光明乳业VMI实施的成功也带动了公司业务量的增长和竞争力的提升。2003年，光明乳业实现主营业务收入59.81亿元，比上年增长19%；实现净利润2.82亿元，同比增长25%。
五、实施VMI项目的总结
光明乳业实施VMI项目的负责人最终对实施VMI管理应该注意的一些问题进行了总结。他认为，有效实施VMI必须处理好以下几方面的问题：一是零售商提供给供应商的数据质量。VMI实施成功的关键是订单的预测，一旦零售商提供的数据质量较差，VMI系统就不能正常运行。二是数据传输的稳定性和及时性。比如，供应商要求零售商在11时以前将数据传送过来，而在实际操作中数据晚2个小时，VMI系统就不能进行及时的数据分析。三是业务流程的坚决执行。尽管项目是通过系统来完成的，但人是一个非常重要的因素，因为系统是人来操作的。因此，VMI系统维护人员是一个非常重要的因素，他们必须完成职能的转变，由开始的信息输入、人工调整订单职能转变到目前的自动导入信息的核对、新的参数设定、订单核查以及微调的职能，最终作为VMI软件的管理者。另外，双方项目组要通力合作、高度信任并且积极地进行协作。
资料来源：梁晓杰：《光明乳业的物流革命》，载《物流时代》，2004（19）。
●思考题及答案要点
1.供应链管理工作的基本内涵及实施供应链管理的主要步骤有哪些？
供应链管理的基本内涵：供应链管理工作就是对供应链进行的计划和控制等管理职能工作。供应链的主体主要包括供应商、制造商、分销商和最终用户等，供应链的管理就是通过加强供应链中各个活动和实体间的信息交流和协调，增大物流和资金流的流量和流速，保持各部分的顺畅流通，有效整合生产销售全过程，实现供需平衡，从而达到供应链整体绩效的提高。
实施供应链管理可分五个步骤：
(1) 基础建设阶段。
(2) 职能集成阶段。
(3) 内部供应链集成阶段。
(4) 外部供应链集成阶段。
(5) 建立供应链动态联盟阶段。
2.准时采购与传统采购的主要区别有哪些？
(1) 准时采购采用较少的供应商，甚至单方供应。
(2) 两者对供应商的评价标准不同。
(3) 两者对交货准时性的要求不同。
(4) 对信息交流的需求不同。
(5) 制定采购批量的策略不同。
3.什么是VMI管理，VMI管理应如何实施？
VMI是Vendor Managed Inventory（供应商管理库存）的缩写，指供应商和客户为获得最低成本，在一个共同的协议下由供应商管理库存，使库存管理得到持续改进的合作策略。
VMI管理实施应遵循以下步骤：
（1）VMI 是一种库存材料的自动化补给，那些特殊的物资以及紧急调配的物资是不在标准VMI系统所解决问题之列的。
（2）VMI应用标准化的库存管理惯例，对订货点和订货质量的科学定义是库存计算的基础。
（3）代理制是一些企业成功实现VMI的一个非常重要的途径。比如，采取第三方物流代理企业管理VMI。
（4）VMI是一个动态的系统，安装调试问题和人为的遗忘性操作将成为VMI灾难性的后果，因此，要想不断地成功实施VMI，人为的干预和例行的质量检查是必不可少的。
（5）必须熟悉企业的计算机应用，并且时刻把握库存信息。
（6）在实施的过程中，IT团队的建设必须得到重视。
（7）在实际的运行当中，必须重视对所有员工的培训。
●参考文献
1.马士华、林勇：《供应链管理》（第2版），北京：机械工业出版社，2005.
2.蒋笑梅：《物流管理实务》，北京：机械工业出版社，2004.
3.赵林度：《供应链与物流管理理论与实务》，北京：机械工业出版社，2003.
●本章提要
随着全球化和市场竞争日益激烈，如何有效地治理公司，如何建立一套合理有效的公司评价体系是在新的形势下企业管理者不得不考虑的问题。财务管理作为企业日常经营管理活动中最重要的一项管理活动，也需要改造过去仅仅从会计账目上进行财务管理的工作，而建立一套全新的财务管理评价指标体系，为企业经营管理提供正确的决策基础。
EVA即经济增加值，是度量公司业绩的指标，等于税后净营业利润减去资本成本后的剩余收入。EVA强调了企业使用资金是有机会成本的思想，它不仅仅是一个高质量的业绩指标，还是一个全面财务管理的架构、一种经理人薪酬的奖励机制，更是一种思维模式和管理方法。内部控制是指企业的管理者为了合理监控企业内部经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约、相互关联的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化、系统化的一套完整的体系。成本核算是将企业在生产经营过程中发生的各种费用按照一定的对象进行分配和归集，以计算各自的总成本和单位成本。成本核算过程，既是对企业生产经营过程中各种费用的发生进行归类如实反映的过程，也是信息反馈的过程。
企业应该充分认识到新的形势对企业财务管理工作提出的要求，了解这三种财务管理基础工作创新的内容，并且成功地实施。
●章首案例
EVA在中国的应用：以青岛啤酒为例
一、公司简介
青岛啤酒股份有限公司前身为国有青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂，1993年7月在香港联合交易所上市，同年8月在上海证交所上市。作为全国最大的啤酒生产企业，经过前几年的购并，已经基本上完成了在中国市场的战略布局，目前青岛啤酒在全国17个省市拥有40多家啤酒生产厂和3家麦芽厂，规模和市场份额居国内啤酒行业之首，其产品覆盖了中国经济发达地区的主要市场，并且已经远销到世界四十余个国家和地区。
二、EVA管理的实施
2001年底，在经过管理高层的慎重考虑之后，青岛啤酒决定采纳思腾思特公司提出的以EVA为核心的管理重组方案，建立一个更加合理、科学的激励与约束机制。
EVA绩效评价体系的实施方案包括以下三个部分：
（1）建立以EVA为中心的目标管理体系。青岛啤酒建立了以EVA为中心的目标管理体系，要求整个财务体系要按照EVA来做财务报表，年底以这些指标来考核业绩。EVA将运营部门与财务部门联系起来，提供了相互交流的统一标准，使管理决策变得有效。
（2）建立了以EVA为中心的激励制度。EVA与年薪制挂钩，使经理层更加注重资本利用率，理智的使用资本。由于资本成本直接和经理层的收入挂钩，管理者将更为理智审慎地利用资本，减少投资的风险性。
第四章企业财务管理基础工作创新现代企业管理基础工作新发展（3）组织结构改革。根据EVA绩效评价方案，青岛啤酒撤销了原集团总部的生产部，成立了第九个事业部——“青岛事业部”，使得青岛啤酒“总部—事业部—子公司”三层管理架构显得更加清晰和条理化，形成了扁平化的治理架构。
三、EVA实施效果评析
经过一年EVA绩效评价的实施，青岛啤酒2002年盈利水平比2001年有了大幅提升，年报显示，该公司全年实现主营业务收入69.37亿元，主营业务利润21.63亿，净利润2.3亿元，分别同比增长31%、38.58%和124%，经营现金流量也由2001年的5.3亿上升到该年的11.06亿，增长了108.68个百分点。每股收益(EPS)为0.231元，净资产收益率为7.75%，分别同比增加130%和123.34%，并在今后几年也保持了增长。2000年和2001年净利润基本持平，2002年利润实现了大幅度上升，2002年后继续保持上升。相应地在2002年EPS和净资产收益率也出现大幅度增长，这说明公司实施EVA评价体系以来，企业的盈利能力大大增强，收到了较好的效果。
在股票市场，青岛啤酒在2001年下半年大跌之后，2002年有所回升，6月24日行情中，该股顺势脱离底部区域，一举突破年线压力，随后并没有因大盘的调整而回落，而是反复振荡上行，维持在中期均线系统之上。
在实施EVA绩效评价后，从公司报表的盈利状况来看，青岛啤酒的表现相当优秀，但是我们需要对EVA指标进行分解分析，找出公司资金使用情况。我们首先对EVA计算公式作一个粗略的分解：EVA=税后净营业利润－资本成本=(资本回报率－资本成本率)×资本=(销售利润率×资本周转率－资本成本率)×资本；借以分析青岛啤酒实施EVA后各项指标的变动情况，表4-1是对青岛啤酒2002年与2001年EVA的分解分析。
表4-1青岛啤酒2002年与2001年EVA分解分析
EVA(百万)销售净利率（%）资产周转率短期借款（百万）长期负债（百万）股东权益（百万）2002-1233.320.812779.5490.642977.352001-96.641.950.692616.07259.852964.91
表4-1显示，2002年青岛啤酒销售净利率和资产周转率都比2001年有所提高，销售净利率由2001年的1.95%提高到3.32%，资产周转率也由2001年的0.69上升到0.81，表明2002年青岛啤酒的盈利能力和资产管理水平较2001年有较大的改善，由此可见，实施EVA绩效评价给企业带来了一定的成效。但是企业的EVA值却有所下降，分析发现：2002年企业权益资本为2977.3 5百万元，短期负债为2779.54百万元，相比2001来说变化不大，长期负债为90.64百万元，比2001年有所下降，但总的来说资本构成比例变化不大，因此，造成2002年EVA值下降的一个可能的原因是权益成本增长比率要大于资本回报率的增长比率，这与青岛啤酒的实际情况是吻合的。 从短期来看股东2002年收益有所上升，企业获得了较多的现金流，在这种情况下，企业应该寻找更好的投资机会提高企业回报率。另外，企业应考虑回购公司的部分股票，以降低资本成本，防止公司继续减少股东价值。
从青岛啤酒实施EVA后的部分指标的分析中可以看出，2002年青岛啤酒实施EVA绩效评价取得了一定的成功，企业的盈利能力和资产管理水平都有了较大幅度的上升，但是EVA的实施并没有立即扭转公司减少股东价值的局面，这说明青岛啤酒在以后的管理工作中要重视资金的管理，优化资金的配置结构，最大化股东利益。
资料来源：杨琳：《基于EVA的上市公司绩效评价》，华中科技大学硕士毕业论文，2005.
