过度激励员工会衍生出一种公司恶习，而在这种公司恶习的驱使下，会促使公司将“激励员工”视为重中之重，而将追求生产力抛在了一边。
——英国政府公共关系部主任查尔斯·科恩
现在还很难断定，我们是该为刘伟抱憾，还是为埃锐百货公司惋惜。刘伟是埃锐百货公司的中层经理，在埃锐百货公司工作了30年，但最近却因缺乏处理人际关系的才能而被解聘。
刘伟之所以被解聘，是因为刘伟没有通过埃锐百货公司的一项自我心理测试。该测试旨在评估刘伟的“领导才能”。该测试不是以销售业绩和公司的状况为衡量标准，而是以“体谅”和“激励”下属为衡量标准。埃锐百货公司认为，“密切留意”下属的需要是至关重要的领导才能，刘伟应该擅长与员工沟通，“要理解对方”、“要树立影响力”。看来，刘伟为公司创造利润的非凡能力，并不属于埃锐百货公司考虑的范围。
过度激励员工会衍生出一种公司恶习。在这种公司恶习的驱使下，公司将“激励员工”视为重中之重，追求生产力反而被抛在了一边。在这些公司看来，士气高涨，工作积极，要比行之有效的组织更能给公司创造利润。的确，我们需要鼓舞员工的士气。现在仅有13%的男性和22%的女性承认他们乐于工作，这样的数字对每个人来说都不是好消息。
然而，刘伟的事例表明，过度激励员工是一种公司恶习，很容易走极端，使员工积极性凌驾于公司利润之上。这种恶习现在已经蔓延到各家公司，带来了许多严重的危害。
事实证明，士气高，赢利多也仅仅是一个个例。英国最大的零售商阿斯达公司（Asda）和玛莎百货公司的区别何在？那就是员工的士气和公司利润。阿斯达公司84.5%的员工希望每天来公司工作，而且员工的跳槽率出乎寻常地低（低于2%）。这些喜人的数据帮助阿斯达公司荣获最适宜工作的公司的美誉。
令人悲哀的是，我们根本不知道玛莎百货公司员工的工作积极性有多高。公司的口号是“一切按照标准”，员工上下班时间要准时，不需早到一秒，但是也不能迟到一秒。我们也不知道公司员工的跳槽率是多少，因为公司一直对此保密。公司的年度报告多数是讲述公司在销售羊绒上衣方面所取得的业绩，但是很少论及员工的工作积极性。在《星期日泰晤士报》所做的调查中，玛莎百货公司竟然没有跻身英国前100名公司的行列。
两家公司的另外一个不同之处就是公司近几年来的业绩。玛莎百货公司的业绩一落千丈，而阿斯达公司的业绩却直线上升。
不计其数的书面数据表明，员工的满意程度与公司的业绩息息相关。不论身在哪个公司，皆是如此。麦肯锡咨询公司2006年针对高层和中层管理人员所做的调查表明，几乎60%的人都认为自己曾在不称职的老板手下工作。其中86%的员工承认，这种经历使他们开始考虑离开自己的公司。许多人同时认为，他们为公司创造利润的能力也因此大打折扣。据普华永道会计事务所（Price Waterhouse Coopers）统计，1/4的公司员工认为，如果受到激励，他们一定会创造出更高的生产力。
调查结果还表明，同一公司不同团队的业绩与其成员的士气有着非常紧密的联系。员工对自己团队的满意度越高，他们的团队就越有可能成为公司中最为卓越的集体。同样，反过来说，如果员工对自己的团队不满，他们的团队在公司中的排名就会一落千丈。
经过调查得出的结论是，员工士气越高涨，工作效率就越高，而管理人员是激励员工士气的负责人。
尽管众多公司一致认为，员工的积极性与企业利润息息相关，尽管持有上述观点的公司比比皆是，可是我们仍然有充分的理由对该观点提出质疑。
员工工作愉快，并不一定就可以创造更多的生产力。
尽管大量事实和数据表明，员工士气与生产力息息相关，但实则并非如此。我们不要总是拿阿斯达公司和玛莎百货公司做比较。
以阿斯达公司的竞争者泰斯科公司为例。虽然泰斯科公司并未跻身前100名最适宜工作的公司当中。员工工作积极性最高的前10家公司中，泰斯科公司也是榜上无名，但是泰斯科公司却是一家具有非凡生产力的企业。
2001年，阿斯达公司员工总数为11775人，公司销售额为97亿英镑，而同年泰斯科公司员工总数为19637人，公司销售额为1837亿英镑。换句话说，也就是泰斯科公司每位员工创造的平均销售额为93724英镑，而阿斯达公司为83000英镑。泰斯科公司的员工可能不会夜以继日地工作，但是他们工作效率高，可以产生更多的成果。泰斯科公司的事例给有关员工士气的理论带来了沉重的打击。
以管理人员的权威为代价，放松管理，赋予员工一定权力，到底会给公司带来什么影响？大量的事例表明，管理松懈，只会适得其反。所以在一些地方，劳动力分工又重新为各家公司认可。
研究报告援引福特公司的事例对此加以证明。福特收购英国美洲豹汽车制造厂后，员工每生产一辆汽车，平均就有246个缺陷。但是进行广泛的培训后，下降到了88个，员工士气也大大提高，这并不是因为公司聘用了体恤下属的经理，而是因为公司对员工进行了严格的培训和监控。
松懈的管理不会带来员工士气的提高。现在，一些公司开始侧重对员工的培训。英国政府在各大公司间倡导的“投资人力”培训计划，至少提高了75万名员工的工作效率。公司只是派遣所有员工参加了两到三个培训班，但是却取得了不同寻常的成绩，生产力和员工满意度均有了大幅度提高。
事实上，真正的积极性并不来自于激励员工，不过，不论以何种方式评估，麦当劳都是一个成功的企业。公司凭借一条非常简单的经营理念，逐渐发展壮大。2001年底，麦当劳已经在全球21个国家拥有了2.9万家分店。毋庸置疑的是，麦当劳的发展招致了反全球化人士的敌视。
1995～1998年，麦当劳依照铁腕的管理手段，成为了一家全球企业。公司似乎对员工的情感和权利漠然视之，但是对服务的质量和餐厅的清洁程度却情有独钟。但这就是麦当劳发家致富的秘诀。
当然，麦当劳对非技术手工劳动者灵魂的摧残，对他们意识的麻痹，也使公司臭名昭著。“麦当劳的工作”已经成为了一个专有名词，载入了词典中。社会批评家对麦当劳的批评不绝于口，猛烈程度甚至不亚于对烟草公司、石油公司以及核能企业的批评。在这种形势下，麦当劳似乎应该转而采用“自由管理”方式，应该多多考虑员工的需求。于是，麦当劳真的这么做了。
1998年，公司新任首席执行官杰克·格林伯格（Jack Greenberg）开始采用一种松散的管理方式，但是公司的利润额也从此一落千丈。格林伯格对汤姆·彼得斯“关注员工”的理念顶礼膜拜，他抛弃了从前任继承而来的铁腕管理，将总公司的权力下放给各地的管理人员，让他们自行决定营销计划和菜谱。与此同时，麦当劳开始在不同国家推出具有地方风味的不同食品。
听起来，格林伯格的主意的确不错。但是新战略很快给公司带来了沉重打击，公司股票的增长态势逐渐停止，顾客对公司产品的满意程度一落千丈。在顾客看来，和其他竞争者相比，麦当劳的食品已经没有任何特别之处，这对依靠薄利多销的饮食行业非常有害。公司在海外的营业额还是出现了大幅度下降。赋予员工权力，可能满足了地方管理人员的雄心壮志，但是对整个企业并无益处。
通过有效管理，提高生产力的企业美德重新获得了公司的认可。虽然众多公司仍然受制于彼得斯所带来的公司恶习，虽然企业界对员工士气的呼声一浪高过一浪，可是格林伯格开始了自己的不平凡之旅。他开始重新聘用管理人员。为了重新对各自为政的麦当劳分店加以控制，他还专门设立了中级管理阶层。彼得斯曾一直标榜公司要“松严并举”，但是格林伯格对此根本不加理睬。
他开始着手扭转公司内部权力下放的趋势。为了公司各级领导层可以有效控制公司，他取消了公司30%的机构。格林伯格同时简化了菜谱，取消了那些曾经显赫一时的地方特色食品。
格林伯格大刀阔斧的改革收到了立竿见影的效果。麦当劳重新保证了产品质量。在东京吃麦当劳的时候，我问当地的经理麦香鸡日式汉堡的销量如何，他告诉我，销量并不好。许多日本顾客对这种汉堡特别反感。他解释道，如果这些顾客想吃日本食品，那么他们完全可以去附近的日本餐馆，这些餐馆多如牛毛。
可见，员工积极性与生产力之间的联系并不像我们想象的那样。企业付给员工工资，是让他们为企业做贡献。如果员工拒绝工作，自然要解雇他们。但是在激励员工的狂潮中，我们似乎迷失了方向，忘记了这一切。
当你看到福特和麦当劳成功的事例后，是否已经意识到，企业只有具备了生产力，员工才会满意。只有具备生产力的企业，才能激励员工为企业做出更大贡献；员工贡献越大，企业生产力自然也就越高。能为企业带来高生产力的话，你自然会心情愉悦，当然也可以尽情去旅游胜地休假了。
应该说，在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要是精神激励。而在市场经济中，激励更多的是物质的，通过价格机制来进行。尽管精神激励仍然需要，但在市场经济的今天，物质激励更为普遍。
与计划经济忽视价格迥然不同的是，市场经济是以价格为核心进行运作的，价格机制是市场经济的核心。而现代经济学认为，价格机制的一个重要功能是通过价格的变化实现赢利的变化，从而给生产者提供激励。在那些价高利丰的经济部门中，高利润给生产者提供了更强的激励，使它们具有更强的动力去生产更多的产品，同时也激励其他新的生产者进入该领域，扩大该领域的生产规模。
在企业内部，为了使员工更少一些偷懒行为，少一些“搭便车”的行为，通过使员工的收入与公司业绩挂钩而使员工具有危机感是一种最为常见的激励方法，诸如根据业绩提取奖金、计件工资、干坏了炒鱿鱼等。而奖金、工资都不过是价格的表现形式而已。
激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，一定会发愤工作。
回顾中国二十多年的改革历程，可以说，改革的历史同时也是激励机制演进的历史。从包产到户到奖金制度，再到最新的“股票期权”，运作的目的无不是为了激励。时至今日，激励的方式已多元化了。但也要清醒地认识物极必反，真理再前进一步就是谬误。我们在利用激励的同时，必须警惕过度激励。
从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如是，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，如此，收益递减现象必将出现。
最近被媒体爆炒的北京房地产业发生的某公司6位销售副总监集体跳槽事件，正说明了“过度激励”的后果。此次事件的发生虽说有外部原因，但根本原因被雇主和雇员双方一致认定为“压力太大”。该公司每月都要淘汰掉6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不管其销售额的增长速度、各个小组实力的不同等因素。在这样的压力下，人员要保持稳定是不可能的。
一个人的承受能力是有限的。肩上的担子太重，人会被压垮。在不堪重负之中，人会千方百计地撂下担子，另寻出路。精神上的负担亦如是，如果勉强撑，说不准哪天就进了精神病院。因此激励不能过度，必须考虑人的承受能力。
撂担子或者人员流失对企业是不利的，直接影响企业人员的稳定。而一个人员不稳定的企业不具有很强的竞争能力，终将在竞争中败北。因为，人员的过快流失，意味着企业组织的学习曲线屡屡被打断，没有持续的上升。换言之，经验作为一种企业的无形资产都将随着人员的流失而流失，难以积累起来，形不成稳固的核心能力。
因此，激励也是一柄双刃利剑，既可以是很好的工具，也可能伤及自身。这样想着，我还不由得想起我国某著名公司的一件事。该公司出巨资聘请了一家国际著名的咨询机构为其发展出谋划策，于是，后者为该公司提供了一揽子的建议，其中之一便是将每个季度中评比后三名的部门经理调换工作岗位。
可以说，上面的建议未尝不是一个好主意，也未尝不是一个“馊”主意。因为它确实可以很有效地激励那些部门经理们，但也可能导致企业人事的混乱。试想，如果一个部门因为市场或行业的因素而业绩难有起色，部门经理屡屡“中标”，那种每季一换的情形对企业意味着什么呢？
而且，如果朝不保夕，必然导致短期行为，“机会主义行为”也将更为猖獗。如果缺乏必要的制度约束，类似于国有企业屡见的“59岁现象”时时都可能发生，而且未来的不确定性可能使人做出更加冒险的行为。那么，这样的企业又怎么可能具有长期的发展潜力呢？
总之，企业需要激励，但不能过度，不要导致人员的过分流动，导致短期行为和“机会主义”行为的泛滥。这样企业才能有发展的后劲。
