对于企业经营决策层来讲，更多的是关注企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，所以说，执行力更多地集中在企业的部门经理层和主管、组长层上。因执行力一般体现在中间层而非决策层上，所以，企业的执行力就较集中体现在企业中间层理解并组织实施经营战略的能力上。
相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“把事情做正确”；相对于中基层或操作层“把事做正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。总之，中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系中基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与中基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中间层的严格执行和组织实施。如果企业全体中间层队伍的执行力比较弱，与决策方案无法匹配，那么再好的战略、策略、方案也会死在管理者手上。
可见，中间层对企业战略目标的执行能力对企业的成功是至关重要的。由此可知，企业发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。
组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属。许多企业领导者花了很多时间去学习和宣讲最新的管理技巧，但由于对执行缺乏真正的理解和实践，他们的这些理论和技巧很可能会毫无意义。这样的领导者所做的工作是没有任何实际基础的，犹如在没有地基的地方造房子。
新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业，组织的领导者必须是积极的执行者。实现执行的目标首先要在公司内形成执行的文化，正如柳传志所说的“木桶效应”，往往是最短的木板决定桶的命运。因此，在执行的过程当中，如果大家不是步调一致、共同去实现目标的话，往往导致全盘计划的泡汤。在一个具有执行文化的企业里，它的领导者所制订的实际上是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这也使得公司能够灵活应对随时改变的环境。
执行有助于分析企业困境乃至失败的原因。企业环境恶化和企业体制不顺，通常是企业领导者对企业困境乃至失败寻找的最好的推辞。但他们不知道，执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统，领导者必须是积极的执行者，他不该把所有的执行工作都交给下属，至少对关键的工作不能不闻不问。执行并不是一门高深的学问，但前提是作为领导必须积极地参与到自己组织的日常运营中，并诚实客观地对待周围的一切。
“不要寻求完美的执行，否则会把执行搞糟。”拉姆·查兰在回答“怎样才能实现完美的执行”这个问题时，给了一个查兰个人的经验。拉姆·查兰说自己以前在经营小鞋店和一家小规模的企业时，就犯了追求完美的错误。因为他发现，对于商业的管理来说，重要的是改善，就是和竞争对手比，和前任管理者比，都能有所改善。无论是在中国还是在美国，作为领导人，都有责任去说服他人，让员工做喜欢做的事情，把岗位职责划分得更清楚，从而发挥员工的价值。这对于解决执行中的利益冲突，有非常关键的作用。
执行的很多问题都聚焦在信息的沟通上，而同时信息流应避免“道听途说”时决策被扭曲或耽搁。说到完美的执行，GE公司的执行似乎是拉姆·查兰颇为欣赏的经典案例，在他的讲课中和他对于记者提问的回答中可见一斑。GE公司医疗系统的案例中，被一再提及的是他们的信息沟通。
现在，我们的企业集团正处于创业的艰难时期，加强企业管理的执行力尤为重要。作为基层子公司的领导成员，我们不能把人员、战略和运营三个核心环节的执行工作都交给他人去做。
我们必须亲力亲为，我们必须是积极的执行者，要确保那些应该进行的工作落到实处，因为任何有实效的管理都只能来自实际的执行工作。如果不能有效执行，其他任何工作都是空谈。只有这样，我们才能根据当前的现实情况，将子公司作为集团的一个有机整体来进行经营管理；只有这样，我们才能确保三项核心工作彼此联系，共同发展；只有这样，我们才能不负中燃集团的重托，做到心往一处想，劲往一处使，切实有效地贯彻执行集团的各项运营计划，最终实现集团的宏伟战略目标。
根据丰田在中国的发展情况可以发现，有两个日子必须记住：一个是2002年8月29日，一汽集团同丰田公司在人民大会堂签订了全面合作协议，这表明丰田公司在中国汽车工业重组中的角色从幕后走向台前；一个是2002年10月8日，丰田在中国生产的第一辆轿车VIOS在天津丰田公司的总装车间下线。两大事件说明丰田汽车公司在中国的发展战略发生重大转变。这个杰出的蜗牛战略执行者终于在中国找到了未来继续壮大的动力源。
任何一个企业领导者都是执行成功的关键。
这里是经常见到的一个例子。某企业在开会，满屋子都是人。领导讲话“同志们，今天我们开个——”“滴滴滴滴”BP机响起，有人忙着翻看，有人外出打电话，也有人拿着手机，弯下腰在轻轻地通话。足足两分钟才恢复宁静。
领导无奈地摇摇头，清了清喉咙继续讲“同志们，今天我们开个——”“滴滴滴滴”“铃铃铃”BP机与手机声争先恐后地又响了起来，又有人要外出、有人拿出手机。这时，开会的领导脸一紧，张口说：“都给我听着，各就各位坐好，把BP机和手机给我统统关机，要是谁的机子再响，我就处罚谁！”于是大家便忙着关机，足足又花了两分钟。
这下，领导颇有点得意，干咳一声，“同志们，今天我们开个——”“铃铃铃”不知是哪个员工的手机又响了起来，领导的威信似乎受到了严重的挑战，他一拍桌子：“谁竟敢如此大胆，是谁？”其火辣辣的眼光像探照灯一样向每位员工射过去。大家悄悄地检查一下自己的机子，又轻轻地摇摇头。看到没人敢承认，他火苗三丈，“真是无法无天了，怎么连领导也敢骗！”正当他想采取下一步措施时，“铃铃铃”声又起。
此时，大家都愣住了。不知哪位员工开口说：“领导，是你的手机在响。”
通过此例可以看出，对于今天的许多企业领导者来说，他们所面临的最大问题不只是没有学会执行，而且包括没有人向他们正确地解释这一点。
执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导的你必须积极地参与到自己组织的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。不管你是一家大公司的总裁，还是一个利润中心的主管，这都是非常重要的。任何一位企业领导人都需要掌握和领会执行的学问，这也正是你树立领导威信的一条必由之路。
