中粮集团总裁宁高宁
企业能持续进步需要的条件很多，它是要根植在企业组织中的。某一笔业务做得好，某一项投资成功，某一年业绩好都不能说明企业是进步型的企业，企业业务的进步可能得益于整体经济环境，或行业环境，或新技术，或新产品，或管理效率层面的改进，或战略方向的创新，但这些因素都可能很快发生变化。进步型企业的核心是要有一个根植于组织深处的动力，一个开放、反思的组织学习系统，一个包容、理解、鼓励创新的企业文化。
从百年老店到企业进化
最近看了一些企业，当然各有长短。可如果一定要给他们分类，我觉得不应该把他们分成大企业、小企业、盈利企业或亏损企业，给企业最深刻的分类应该是两类：一类是进步型的企业，一类是不进步的企业。我们常常羡慕百年老店，可百年老店的核心不是老，而是不断进步。
百年老店之所以存在是因为它能因环境的变化而不断进化和蜕变，所以好的百年老店到今天仍然让人感到是生机勃勃、年轻而富有朝气的企业。像我们经常看到的动物园的猴子，它在被人戏弄时表现出聪明和机灵让人觉得它与人很相似，可能人类的祖先——猿人在多少万年前还没有猴子的智力，可猿人从爬行到直立，到使用工具，到穿上衣服，到创造语言文字，可聪明的猴子依然是猴子，能不能进步看来是件很关键的事。是什么原因让一种生灵在繁衍中只能原地画圈，而另一种则不断进步而达成了质的变化？是因为物种基因，还是群体组织，还是外部环境，还是其他什么？
小到一个人，大到一个国家，随时间的推移，能不能不断进步，进步的速度和质量最终决定竞争中的胜负，进步的能力比起点重要。最近看到一份纽约证券交易所道琼斯指数成份股的历史资料，它显示出的演变和进步很让人回味。在 1884年刚开始编制股票平均指数的时候，11家成份股的公司中竟然有 9家是铁路公司，让我们看到铁路公司很重要，也知道当时美国的股市是多么的小儿科。可随着时间的推移，这个道琼斯指数进步了，这个指数中逐步有了制糖公司、烟草公司、煤炭公司、棉花公司、橡胶公司、煤气公司、造酒公司、邮政公司、钢铁公司、制铜公司、电器公司、汽车公司、机车公司、电报公司、化工公司、零售公司、制药公司、无线电公司、饮料公司、食品公司、包装制罐公司、飞机公司、金融公司、通讯公司、电脑公司、软件公司等等。
我之所以把这些公司不厌其烦地以时间顺序列出来，是想说明行业在经济中地位的变迁和企业的进步，后来的公司逐步取代了前面的公司。当然后来又有了纳斯达克，纳斯达克 100指数代表了新的生物工程、新材料，特别是因为互联网而带来的新经济，纳斯达克的交易股数早已超过了纽约交易所，美国经济中催生进步的能力从这些指数成份股的公司中可以明显地感觉到。与此相对比的是伦敦证券交易所的金融时报指数，FTSE100，这几乎是一个贵族公司的指数，权威性很强，但其成份股公司的变动要小得多，显示欧洲特别是英国在引领经济的进步上已落后很多。
企业能持续进步需要的条件很多，它是要根植在企业组织中的。某一笔业务做得好，某一项投资成功，某一年业绩好都不能说明企业是进步型的企业，企业业务的进步可能得益于整体经济环境，或行业环境，或新技术，或新产品，或管理效率层面的改进，或战略方向的创新，但这些因素都可能很快发生变化。
进步型企业的核心是要有一个根植于组织深处的动力，一个开放、反思的组织学习系统，一个包容、理解、鼓励创新的企业文化。开放的、探索的学习系统很重要，这让我想起中医和西医的比较。虽然大家都对中医抱以很高的期望，可中医进步不快，因为中医系统有点像闭环的，有了问题，经常用祖传、宫廷秘方来解决，往前研发的少。而西医没有那么多包袱，不断在诊断、药理、治疗、药品、仪器上去搞新的研发，所以不断有新的进步。企业的发展可能也是同样道理。
可惜没有人像达尔文一样写一本企业界历史的《物种起源》，但我相信物竞天择的进化也一定是它的规则，只是它变量会更多，过程更复杂。昨天的猴子今天还是猴子，可昨天的猿人已变成现代人了，你的企业呢？
跨越十大转变
我觉得中国企业家群体每天都处在不停地转变和学习的过程中，而这个过程可能是别国企业家在几十年前走过的路。但是今天我们必须经过这个过程，只有走完这个过程才能屹立于世界企业之林，而目前我们正在起点上。
我最近想了想中国企业的十大转变。
第一大转变是行业转变。这在华润体现得很明显。今天你做的事和五年前、十年前不一样。对于一个企业来说，参与进任何一个新行业都将面临着再一次的脱胎换骨。
第二是管理方法的转变。中国企业的特点是多元化。以华润为例，这几年不断探索，最终我们觉得要以一个方法来做专业化。
第三是体制的转变。现在的体制问题主要指集团里股东和管理层的关系，政府和企业的关系，这些关系我们要用很多的力量去梳理。
第四是地域转变。我觉得真正能够大面积地推向海外是比较难的，这个难度源于我们的掌控能力。即使你在上海、北京做一个企业，在国内设分公司，由于中国地域之大，也涉及到地域转变的问题。
第五是增长方式的转变。现在涉及到很多并购，在这个转变过程中华润经历过很多的艰难。企业并购以后，包括人和结构都是相当复杂的。
第六是评价方式的转变。过去中国的企业是好是坏不清楚，直到现在也不清楚。因为信息系统的准确性不足。这个评价机制在不断改进，信息系统也在不断地完善。
第七是成长阶段的转变。老企业从事新业务，在内部都是存在诸多争论的，老企业心态是做不了新行业的，你必须在新旧之间找到平衡，你必须在人员之间找到平衡，这就带来难度。
第八是经营环境的转变。过去竞争的手法使得竞争非常残酷，价格降到最低，由于银行的资本评价不够准确，使得企业非常看重现金流，价格战打得非常激烈。
第九是人员构成的转变。现在请 CFO、COO，还要请专家顾问，有些专家是国内没有的，还要到中国香港乃至国外请。这是中国企业转变过程中遇到的一个挺典型的问题，实际上还包括薪酬激励的问题。
第十是企业文化的转变。国企的心态、官商的心态是做不了新企业的。中国企业怎么改革、开放、学习、有活力，在学习中发展，这是很重要的。
十个转变里只要有一个做不到，企业就不能向前走，这也是中国企业面临众多困难的原因。有的企业可能目前面临十个问题中的八个或五个，但肯定不会只面临一个，这是我们的现实。
二十六只猫和一只老虎
大山很美，山里来了一只狼，狼饿了，找食吃，见到一群猫。数了数，有 26只。这么多猫，把狼吓了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向一只猫下了手，结果猫被吃了。猫虽然挣扎，也没有用，其他猫也没有给予帮助。狼很得意，于是每天吃一只猫，26天，一连吃了 26只猫。狼长得又肥又大，很骄傲。
狼吃完了猫，又四处寻食，走了很远，正当饿极时，又看到一只大猫，这下狼高兴了，心想虽然这次只有一只，可是看起来大，可以吃饱，冲上去就咬，结果这只猫不但气力大，也凶猛，反过来就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，大猫非猫，猫大了，变成了老虎。一只大老虎的力量大过 26只猫。
这个故事不是童话，是真事，发生过。在我们周围也有一个类似的故事，正在发生，很相似。这 26只猫就是我们今天的 26家啤酒厂，那只大老虎则是我们未来的啤酒集团。狼，可能有很多狼，是我们的竞争对手，如果我们不变成老虎，就会被狼吃掉。如何把 26只 （可能还更多 ）小猫变成一只大老虎呢？可以用研究动物生理的方法来分析和比较。
还有很多可以分析。这些方法可能不完全与现实吻合，但是它提供的启示和思考是很有用的。实际上，动物界的竞争和人类间的竞争是很一样的，要不怎么有社会达尔文主义呢？
寻求科学的管理方法，来实现统一运作的规模效应。我们能让一群猫变成大老虎吗？这不是游戏，是生存的残酷现实。而要把猫变成老虎，除了经营战略准确以外，更重要的是形成相应的企业文化，外形像老虎还不够，关键的是有一颗老虎的心。
人在上：人与事的有效管理
人与事的关系看来挺直接，其实很曲折。特别是一群人的组织与事的关系就更是这样，同样一件事，有一群人做好了，另一群人做不好。我觉得人与事的关系其实是很有哲理的事情，是虚与实、无形与有形的关系。古人讲过，万物生于有，有生于无。我猜这里的“无”可能是指人和人的思想，人与事的关系，人一定应在前面，人是根源。但这里的人，就不单指个人的一般存在，而是指有活跃思维的人的动态的组织行为关系。对这种关系的认识，我们也在不断进步。我过去写过一篇短文，题目叫“人在上”，是想说明人在企业中的重要性，但仅知道重要性是不够的，还要组织好这些人来完成共同的目标。对人与事的关系，我们在观念上受到很深的文化影响，企业历史的影响，同时，我们自己也在时间中慢慢地多了一些领悟。
过去我们常说的一句话，实际上也是一种潜在的人与事的观念，叫一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这句话往往被当做既成的现状和组织效率低的借口，但事实是，一个和尚也可以没水吃，如果他不会挑水；两个和尚也可以没水吃，如果他们不会抬水；而三个和尚也可以有水吃，只要他们找到一种吃水的方法。实际上，现在的和尚庙，和尚都多过三个，可谁也没渴死，都有水吃，因为大家一起找到了吃水的方法。这种方法可能是技术的，可能是分配机制的，也可能是团队组织的，反正三个和尚没水吃的观念被打破了。这种情况，在工业化开始的时候就出现了，只不过人的观念没有变，起码没有现实变化的快。过去我们还常说一句话，三个臭皮匠顶个诸葛亮。这也是一种潜在的文化观念。这句话从集思广益、掌握更多信息来讲是对的；可前面刚讲过三个和尚没水吃，怎么又说三个臭皮匠会比一个诸葛亮好呢？看来传统的思维观念在逻辑上是有矛盾的。而在现实中，三个臭皮匠，往往还是三个臭皮匠，人多并不能改变臭皮匠的现实。如果内部组织系统不好，三个臭皮匠还可能会变成三个臭和尚，不但不会变得聪明，变成诸葛亮，反而会没水吃，会吵架，还不如一个臭皮匠。所以，现代企业组织中的人与事的关系决定于人的素质、组织形式的科学性，而不是人的数量多少，也不是一种松散组织下一般的大众参与。
我们公司内部，也有类似的问题。这一段我们有几个很重要的利润中心的总经理变动，因为这些变动与我们以前的通常的做法不太一样，可能会引起一些猜测。过去这些职位大都有相对较稳定的预期，或者说是一种公司内部人与事的观念，只要不是业务出了大问题、个人出了大问题或者到了退休年龄，一般不会动。而这一次，这些人的变动完全不是根据上面的原则。相反，公司这一次较主动地从业务重组的角度出发，从发展前景出发，从人尽其才、团队建设的角度出发来调整了这些职务，公司根据竞争环境的转变来加强对管理团队的调整，是一种积极、应变、增强整体竞争力的做法。这些利润中心的负责人，在过去都做过很多有贡献的工作，我也相信在今后他们在新的职务上会做得更好，这样公司就更前进了一步。从相对事后的、防守性的对待人与事的态度，转变为从公司整体战略来考虑、积极主动的态度，可能也是我们的观念慢慢转变的结果。
在主动调整管理团队的同时，公司的基本价值观不但不应改变，还应该在过程中不断得到加强。股东价值和员工价值的观点，业绩文化的观点，公正评价的观点，团队建设的观点，人尽其才、与人为善的观点，激情投入的观点，诚信和学习的观点，鼓励发展创新的观点等等，这些观念正在我们中间慢慢形成，也在不断慢慢演化进步。我们的工作，我们对人和事的态度，都会不断地加强和改善这些观点，这些观点说起来是虚的，无形的，可就是它们决定了我们的行为和企业的成败。这可能就是虚与实、无形与有形的关系。
