我们前面的分析，一直在讲初创企业如何开展自己的业务，如何通过开展业务来获得成功。至于如何打造企业自身的组织结构等相关问题没有直接涉及。从大量的现象来观察，似乎在开展和发展企业经营活动的过程中，企业组织结构等相关的问题也就自然而然地解决了，与企业的经营活动相适应的企业形式也就相应地形成了。但是如果作深入的分析，事情却不是这样。企业是一个要用心去打造的东西，初创企业能否存活，能否发展，与其有没有一个好的企业组织关系极大，它甚至会成为企业经营获得成功的一个前提性因素。
企业组织的重要性
企业是经济活动的产物
企业作为一种法人组织，是在生产经营与经济交往的过程中逐步发展起来的。最早的企业组织应当是脱胎于自然经济之外的，人们一般不会把自给自足的农户视为一个企业。农户自己生产，自己消费，逢到大忙季节，可能会雇些人打几天短工，但这种打短工有时几乎只是换工的性质，因为自己忙过之后，也会去别人家帮忙。有的农户生产规模大一些的可能会长年雇佣一些农工，这样就会有一些管理职能产生，尽管如此，这仍不被视为一个企业。因其内部分工处在一个最低级的状态，整个生产经营基本仍是封闭的自我循环，剩余部分才会对外交换。
只是有了商品经济，才催生了企业组织制度。企业是为了实现外部经济交往的目的而设立的，为了实现这一目的，内部有了比较完善的分工和严密的组织结构，企业实行独立核算，自负盈亏，独立承担经济责任和相应的民事责任。由于业务类型、商业模式、生产经营的规模不同，现代企业具有多种组织形式。从出资人的权责角度来概括，有私人公司、有限责任公司、股份公司等；从企业规模或层级来看，有总公司、集团公司、子公司、分公司等；从协作关系来看，则有联营公司、合资公司等；至于企业内部的组织结构更是千差万别，这不但与企业的业务性质有关，也与企业的管理理念及价值取向密切相关。从这个角度来讲，企业组织结构的设立与改变是相当个性化的事情，同时也充满了创造性。
从初始形态来看，任何一个企业要正常开展经营活动，其内部构架至少应具备三个功能部分。一个是管理功能部分，它保证组成企业的各个要素朝着实现企业总体目标的方向去运行。管理功能部分既有体现效率的垂直系统，又有体现分工与协作的横向、平行系统，因而现代企业管理系统往往显现网状结构。再一个是财务功能部分，这也是任何类型的企业都不可缺少的功能系统，因为企业必须进行经济核算，而企业的一切活动，不管是经营还是管理都会在资金货币形态上得到体现，从资金运行状态上对企业运行进行掌控是实行有效企业管理的基本途径。还有一个就是业务功能部分，这一部分具体开展企业的生产经营，如原材料采购、生产制造加工、储藏、运输、销售、市场服务等。不同的企业由于行业与业务性质不同，这一功能系统的设置有很大的区别。即使单个企业在自身发展的过程中业务系统的设置也会发生巨大的变化。企业的组织形态不是静止不动的，而是处在不断的变动之中。
打造企业重于打造产品
对于初涉创业的人来讲，打造产品和打造企业似乎是同一件事情，二者好像是同时发生的，至少也是相伴而生的。打造产品的同时，肯定有一个企业在那里运行，而成立了一个公司，那肯定也要有产品投向市场。但是这两样东西如果从价值取向上来评价，是不是有先后、主次、轻重之分呢？很多人可能并没有这样思考过，但由于创业者的目标取向不同，在重产品还是重企业上是有分别的。
在商潮汹涌的改革开放年代，一批又一批的人下海逐浪成立了很多公司。有的搞到一块地，就成立一家开发公司盖个楼，然而把它卖掉；有的拿到了一个产品的代理权，于是成立一个公司来卖这个产品；有的从政府手里拿到一个批文，于是成立一个公司把批文中给的这件事情做掉；有的拿到了某种紧俏物资的进口指标或是签下一笔进口合同，然后成立一个公司做这批进口；如此等等。在这一类的生意中，公司是为项目而存在的，项目完成了，公司的使命也就终结了。如果项目失败，那么为这项目而设立的公司也就消失。在这一类经营活动中，企业只是一个工具，或是一个壳。会有这么一类人先先后后成立过很多公司，也先先后后灭失过很多公司。严格来讲，如果总是停留在这样一个层面上，不能说是创业，因为无业可言，但是大约可以说是在创富。这样一种概括并不涉及道德或伦理的判断，只要守法合规，它毕竟是一种社会存在。
在创业过程中，也可以看到大量的另外一种做法。例如开了一个饭店或旅馆，建了一个工厂，成立了提供某种专业服务的事务所如会计师事务所、律师事务所、建筑设计所（院），创办了从事某种专业技能或知识的培训机构等。在这种状态中，创业者是实实在在地创办了一个组织机构，通过这个组织机构来从事某种生产经营活动或社会服务工作，其行为具有持续性。也许创业者本身并没有企业与产品孰轻孰重的判断，因为二者处在同一过程中。但是当发生下述情况的时候，就可以看出区别来了。由于市场及人们的需求总是处在永不停歇的变动之中，没有一个企业的产品或经营内容可以永恒不变。很多本来做得很好的企业，突然遭遇市场的重大变化，结果纷纷倒闭。但是，也有一些企业有强大的生存与应变能力，能够及时调整或更新自己的产品结构，克服困难，渡过难关，继续在市场上立于主动地位。无疑我们需要这种具有应变能力顽强生存的企业。从这个角度去观察，可以较鲜明地揭示打造企业重于打造产品的道理。
成败皆可归因于企业组织
任何一个创业者创办企业，都希望获得成功。但现实是虽然有些人取得了成功，但也有许多企业在创办后的不同阶段却遭遇失败，甚至关门、歇业、倒闭、破产。而导致企业成败的原因似乎有许多。
产品可以成为企业成败的原因。这好像是一个很直白的因素，有一个好的产品，卖得好，有利润，又能及时回款，企业当然就发展壮大；相反，如果产品没人要，卖不出去，或者赔钱，企业当然是难以为继的。
决策当然是企业成败的重要原因。正因为如此，决策在任何一个企业都是最高端最核心的事情，尽管如此，仍有不少企业由于决策失误而陷入泥潭，一蹶不振。
外部环境的变化也会给企业带来导致成败的影响。一部新劳动合同法就使得多少劳动密集型企业由于人工成本的大幅上涨而不得不关门歇业。而由于原材料价格上涨等因素导致的成本上升使企业倒闭的事情几乎每天都在发生。
但以上的讲述似乎是十分庸俗的。它好像是在说，只要企业运行的内部和外部环境顺利，企业就会成功，而如果出现波折或者困难，企业就会失败。事实上，即使是在顺利的条件下，照样有很多企业被淘汰，而有很多优秀的企业却是经历了一系列磨难后成长起来的。
20世纪90年代中期，爱多DVD引领国内DVD产业之先潮，在中央电视台密集投放广告，一时风头无两，销售额连续翻番。但是从1995年做出第一台样机，公司的辉煌其实只有两年多光景，到1998年就陷入严重危机，最终破产倒闭。一个做得这么好的企业，1995年出样机，1996年销售额两个亿，1997年10个亿，怎么到1998年就不行了呢？这个案例被无数的人分析过，也可以从各个角度去总结分析其失败的原因。诸如没有核心竞争力、行业门槛太低、过度打价格战、恶性竞争、缺乏财务风险控制、营销政策失误等，这些分析都是对的。但出这些错的原因又是什么？是企业领导人的决策失误。企业领导人决策为什么失误？原来是在企业的辉煌时期，企业领导人无视“公司法”所规定的股份制企业的基本制度，个人取得了对企业绝对的控制权，独断专行，企业的开创者最终成了企业的葬送者。
几乎是在同一时期，国内保健品行业的三株口服液也是风光无限，顶峰时期销售额达80亿元之多，其时销售网络在全国的覆盖率也是令人惊叹的。但是突然之间某张地区级的小报刊载一则新闻，说是一个60岁的老人喝三株口服液致死。这一信息在瞬间通过种种媒体传遍全国。没有看到这个公司有什么有效的危机公关，也没有看到什么对这个案例的严肃的科学的分析鉴定，也许公司的核心层正忙于别的什么重要事情，对这一信息的危机性质缺乏及时而足够的认识和判断，任由该信息不断放大，结果销售形势陡然逆转，经销商不再进货了，消费者不再购买了，回款急剧减少，上游厂家追债，数万人的销售队伍如鸟兽散。一个领袖级的保健品企业就这样在它的全盛时期轰然倒塌，不禁令人感叹这难道是一个建立在沙滩上的帝国吗？
上述两个企业，它们都做出来过很好的产品，创造了不俗的销售业绩。但它们也有一个共同的特点就是在全力打造产品的同时，却没有下工夫打造企业，或者说它们打造企业的理念不对，方向不对。平时没有健全的制度和机制，任由企业领导人拍脑袋决策，而一旦遭遇波折，企业又缺乏必要的抗击打能力，而且缺乏有效的企业文化在困难时期凝聚人心。这再一次说明做产品和做企业虽然是同一过程的两个方面，但二者却不能简单地画等号。最起码应该认识到，产品的辉煌未必就是企业组织的辉煌，而产品的失败也不应该导致企业的覆灭。
事实上，许多成功达到行业领袖地位的企业正是在经历很多失败之后才走向成功的。其中有很多并不是一开始就抓到一个好产品，而是经历了漫长的多方面的探索，经历了无数次的失败和重来，才终于有了核心竞争力和主打产品，才开创出一片天地。前面说到过，全球最大的民用航空飞机制造商波音公司的创办人是个木材商人，一开始靠做家具和快艇为生，做飞机却经历了很长时间的磨难，直到“二战”之后才有了比较像样的发展。宝洁公司起家的时候是做蜡烛和肥皂的，公司成立 20年之后雇佣人数才达到80人。这样的企业有很多，在漫长的为存活而挣扎的岁月里，没有什么好的产品给企业以支撑，企业在这过程中靠的是坚定不移的理念，贯彻和体现这一理念的企业文化所凝聚的人心，能够经受打击而又不断重新出发的团队。只有具备这些，企业才能在别人已倒下的地方爬起来继续前进直到胜利。而这些并不会来自于产品，而只能来自于对企业非常自觉的建设和锤炼。
企业组织是创业理念的产物
现在谈到企业建设，人们都比较强调企业的核心竞争力。而所谓的核心竞争力，说得比较多的是指产品生产制造的技术优势，由于具有技术优势而足以战胜竞争对手。也有将核心竞争力引申到商务方面，如独特的商业模式、营销模式、盈利模式等。这些分析应该说都是对的，凡是足以战胜竞争对手的企业自身的特质，都可以是构成核心竞争力的要素。但是这类物质层面的核心竞争力是结果性的东西，是企业建设发展过程中的产出，核心竞争力的形成表明企业的成功。而从企业创立的角度来讲，从能够引导企业由小到大、由弱到强，从创立到存活、发展、成功，其中蕴涵着一种精神层面的核心竞争力，即创业理念。在这里之所以把创业理念概括为精神层面的核心竞争力，是因为如果没有胜人一筹的创业理念，企业要走向成功几乎是不可能的。
创业理念可以说是一个企业的精神内核，它虽然也会在企业发展过程中不断调整、提升和丰富，但总的来讲，它是一个原生性的东西，整个企业只不过是创业理念的外化。企业组织形态会受制于企业所在的行业特征，除此之外，有不同的创业理念，就会有不同的企业组织。伟大的创业理念，将有可能把企业带到伟大的境界。这里所说的创业理念，不是指那些空泛的、豪迈的口号，也不是要做一个什么东西的新奇构想，而是指企业超越产品利润等物质层面的社会价值方向的追求。企业有这种理念未必就能成功，但是能够走得长走得远的必定是有这种理念的企业。有不同的创业理念，就会形成不同的企业文化，而各不相同的企业文化又会凝结成各个企业具有个性特征的企业制度和机制，而能够有效执行和运行的企业制度和机制正是一个企业组织最重要的组成部分。
有利于存活的企业组织要点
许多初创企业的失败并不是败在产品不好、销售不畅等业务层面，而是败在初创企业的架构出现了问题。所以创业之初如何把企业架构好也是关乎成败的大问题。
资源要素的优化组合
一个有生命的能够营运的企业必定是相关各种资源要素的集合。这些资源要素简单讲如人、财、物；稍微详细一点分析，就有货币资本、实物资本，如厂房、店面、设备等。空间位置也可以构成一种资源，此外还有技术、专利、营销网络、市场资源、股东结构、各种人脉以及专业人才等。不同类型的行业和企业会有不同的资源要素构成，这些相关的资源要素并不是简单地聚拢在一起就可以了，而是应当而且必须按照效率的原则实现优化组合。至于如何优化，并没有统一的做法，但我们在这里可做一些提示。
能够形成合力的股东结构。这个问题看似简单，但往往会成为决定初创企业成败的决定因素。中国是一个缺乏商业文明传承的国家。几个朋友在一起喝酒、侃大山，喝得兴起或侃得兴起，大家把钱掏出来往一起一凑，就下海做起生意来了。这个说法虽然比较夸张，但类似情况在很多初创企业里都有。在初创企业中，只由一人出资的私人企业是极少数，即使是家族企业，往往也会有几个出资人。初创时最缺的往往是资金，这就容易导致谁愿意出钱，谁就可以做股东。出资固然是成为股东的首要条件，但这远远不是股东条件的全部，甚至还不一定是最重要的部分。作为共同创业的股东，有没有共同的创业理念，有没有承受风险甚至失败的底气，有没有精诚合作的信用，这些才是最重要的东西。缺乏创业经验的人，往往容易把未来设想得很美好，对创业路上将经历的风险和磨难不可能有充分的估计和心理准备。事到临头，才发现原来的设想只不过是妄想，于是有的要求退股，有的为了自保而做出损害其他股东的事情，而内部股东和外部股东由于信息不对称而导致的利益纷争也变得更加尖锐。即使在正常发展的情况下，由于对发展目标和发展路径的认识不同也可能产生内耗，这时如果经营队伍中的成员有不同的股东背景，连统一号令都会发生问题。这样一种会产生大量内耗的股东结构真是成事不足败事有余。所以一定不要谁愿意出钱就让谁成为股东，要有选择标准，股东结构一定要有助于形成合力。
要有一个好的合约。为了有利于股东结构形成合力避免内耗，不单单是在开始的时候大家说得漂亮、好听，而且在事到临头的时候要真正同心同德，一定要签署一份有法律效力的股东协议。要把股东的责、权、利都规定清楚，把创业目标、经营内容与方法、议事规则、用人规则、财产处置规则、对经营者的授权等都尽可能规定清楚，以便于在企业运行过程中发生各种情况时有所依循。制定合约的过程应该是一个充分讨论的过程，甚至是不断争论的过程，只有在这个过程中，各方在各种情况下的目标、价值取向、所能承受的底线等才能充分展现和表述出来，才有可能形成共识。有了共识才能在今后的合作中产生合力。也可能在这个讨论过程中，就发现彼此并不适宜合作，这时进行调整就可避免为今后埋下隐患。
优势资源的获得。企业是要到市场中去竞争的，大多数初创企业并不是新开一个行业，而是去投入一个业已展开的行业。先行者们不会因为你是初创者就给你腾出一点空间，一切要全靠自己去打拼。初创者怎么去赢业已成长起来的行业先驱呢？关键是要有自己的优势。优势可以在自己去做的过程中培植起来，但是如果在创立之初就组合到了某种优势资源岂不胜人一筹？如果说你是个开饭店的，你招聘到一个大厨，他有绝活，这也许会成为你的饭店成功的很重要的一个因素。又如果你创办的是一个生产型企业，你的股东中有一方是主要原材料的供应者，那你就可能获得制造成本的优势了；或者有一方股东是先进技术拥有者，那你就能获得产品性能的优势了；再或者有一方股东拥有产品销售的市场，客户资源或营销渠道、网络，那你又有了市场占有率方面的优势了。这些优势都会转化为企业的市场竞争力，有助于企业的成长。当然创业的现实不一定会这么美好，但懂得了这一点，在组建企业的时候有意识地去寻找和组合优势资源应该成为努力的一个方向。
外部支持体系的建立。初创企业是弱小的，当它去经风雨见世面的时候如果有外部的扶持，那当然会对成长有利。因此这也是值得去争取的。如果你是从原行业或原企业中出来自立门户，而做的又是同行业的事情，那么如果能和原行业原企业保持比较良好的关系并能得到他们的扶助支持，那是再好不过的事情。如果你的财务比较弱，可以找一家会计师事务所给予指导。如果对法律事务不精通，可向律师事务所咨询。如果你对行业全景或行业政策不太了解，而有相关的资深人士能经常提供指导意见并帮助解决一些问题，如果你在资金短缺的时候能有人或相应的机构帮你融资，如果你在销售上有困难而有人能帮你打开市场或争取到客户，诸如此类都体现出外部支持体系的作用。当然，从企业的组织结构理论来讲似乎没有外部支持体系这一说，但从企业初创、存活、发展的角度来看，每一个企业都值得去努力建立这样一个属于自己的体系。套用马克思在《资本论》手稿中对原始人与自然界关系的一种说法：企业组织自身可以说是企业的有机体，而企业的外部支持体系则是企业的无机体，它和企业自身同样重要。
适应于新经济的时代要求
当今人类的社会生产方式正面临巨大的转换与变革。经济活动中的科技含量越来越高，降低资源消耗、与环境友好的要求也越来越高。生产方式的这种变化必然对企业产生影响，企业的运作方式以及为适应这种运作方式的组织结构也在发生深刻的变化。如果按传统的认知来办企业，可能就会落后。因此现代企业不管是哪个行业的，以下一些新动向都是值得注意的。
学习型组织的特征。当代社会由于产能过剩及科技的不断加速进步，加上在这种背景下所形成的现代人求新求变的普遍的社会心理，致使产品的生命周期越来越短。众多行业的大量企业每天所面临的往往是前所未有的新问题，这些问题不能靠经验去解决而只能靠学习、探索、研究、创新。企业从组织结构、工作流程、产品生产方式、员工工作方式等各个方面都必须体现出学习的要求和特征。跨部门的不同工种的配合协作、集体攻关成为经常的组织形式和工作方式，讨论和交流也成为产品研发和改进经常要采用的方式，而大量的员工为了适应新任务的要求必须不断地接受新的培训，而各级管理人员所负责的业务往往也是他们所不懂的东西。构建具有学习型组织特征的企业成为保持企业活力，使企业获得持久的进步动力，避免被市场淘汰的一个重要因素。学习型组织没有什么固定的模式，但必然会从创业理念、企业文化、企业组织结构和业务运作流程上得到贯彻和体现。
不同要素所有者的良性合作。在资本稀缺的年代，资本居要素市场的主导地位，资本所有者自然成为企业主。这一状况至今仍然延续。但是随着知识经济时代的来临和社会财富的增加，资本的主宰地位已经进入一个虽然漫长但却是渐进的弱化的过程。虽然仍然是资本主导，但企业作为不同要素所有者的合作与协作的特征越来越明显。资金的稀缺性已经大大缓解了，只要有好的创意和商业模式，资金总是会来的。现在找不到好项目的闲置资金很多，单凭资金创办不出企业来，除了资金还要有创意，各种专有技术或知识，各种专业人才，以及市场、客户资源、专用设备等其他要素资源。在现代经济领域里有很多资源要素是以知识形态存在的，而这些知识的载体正是拥有这些知识的各类人才，这就不像其他物资要素那样只要花钱就能买到。资本可以招聘或者雇佣这些知识所有者，但是这些人是否能把他拥有的知识以非常有效率的方式在企业内提供出来，雇佣本身解决不了这个问题，资本的意志有可能会失灵。在这种背景下，很多企业主不约而同地采用了让要素所有者持有股份的做法。当然具体做法有所不同，有的采取期权方式，有的则参与分红，有的从超额利润中提取一定比例给各方面的骨干力量派股等，这种趋势说明，在现代企业中雇佣关系在逐步弱化，而各种合作、协作关系有可能上升为主导的企业内部关系。
扁平化的组织结构。这个问题各种著述已经说得很多了，而且在现实中很多企业也已经这样做了。在笔者看来，企业组织的扁平化趋势的原因有三。其一是出于管理效率的需要。市场竞争越来越激烈，企业在日常经营中会面临许多需要迅速决策并有效执行的情况，而决策指挥作为一个垂直系统如果中间环节过多，则效率必然递减甚至指令信息被扭曲变形，所以要努力压缩中间环节。其二是由于新经济时代企业所面临的许多新问题不可能按已有经验来解决，而需要利用整个企业的平台整合各方面的资源合力攻关，这就需要打破部门界限作横向的组合与协作，扁平化的组织结构有利于组织和开展这一类横向的经济活动。其三是从企业决策执行角度来讲，企业组织具有垂直系统的特征，有层级的划分，但是从企业是不同要素所有者的集合角度来讲，企业内部各种人的相互关系更多地体现为平等合作、协作的关系。扁平化的组织结构在保证决策和执行效率的同时，更有助于创造民主和平等氛围，有利于充分调动多方面人员的积极性和创造性，使企业更有活力。
规范的企业制度和机制
企业的组织结构、基本制度以及各种规章虽然因企而异，但也是有共同的规范可以遵循的。因为任何企业若想生存并获得发展，那么企业组织的建设、保证其健康健全、运行的高效等就都是不可忽视的。
企业是自我管理的组织。只要是一个具有独立法人资格的企业，不论其大小，也不论其处在哪个行业，从事什么业务（特别是本书所分析的自筹资金自行创办的企业），都有这样一个基本特征即是一个自我管理的组织。没有上级，没有主管部门，没有谁来召集你开会给你布置工作，没有谁来给你传达什么上级的指示并听你汇报如何贯彻执行。在法律的框架内，企业只听命于市场。企业按照自己所了解的市场动向来决定自己的经营方针和经营业务，从有利于公司发展的角度来决定用什么人、怎么用，从经营的需要和自身的能力来决定如何筹资、如何开支等。甚至可以自己决定几点上班，几点下班，何时休息，何时放假等。当然，在我们国家有一个例外，即国有企业有上级、有主管部门。上面所举的很多事例，国有企业自己无权决定，而要由主管部门和上级来决定。尽管至今仍有一些人不承认，但实际上这无疑是国有企业效率低下的基本原因。借用笔者曾经所在的一个单位多年前流行的一个说法：船在海里，船长却在岸上。当然，这些是题外话。不难理解企业作为自我管理的组织是由企业以市场为生的特征所决定的，这固然带来了效率的好处，但也因此而使得企业的生命质量具有了高度的不确定性。企业的盛衰兴亡是企业自己的事情，当你遭遇困难、挫折甚至危机的时候，自救几乎是唯一的办法。所以自我管理的质量如何是关系企业生死存亡的大事情。企业只有靠自律，但这自律不能停留在企业创办者或掌控者个人意志或个人道德水准的层面，要靠制度、靠机制。
企业三会的建立。我国《公司法》规定，有限责任公司或股份公司必须建立股东大会、董事会、监事会，这是企业的基本制度所不可缺少的。作一个粗浅的解释，企业不是没有上级，没有主管部门吗？我们就给自己创造一个上级和主管部门。因为一个组织如果真正到无人可管的地步，应该说绝不是好事。股东大会其实是一个企业的最高权力机构，所有出资人均为股东大会成员。股东大会要定期召开，选举或罢免董事会成员，以表决的方式决定公司的一些重大事项。董事会可视为股东大会的常设机构，体现股东大会的意志，任命企业主要的经营负责人，并按股东大会的授权对公司的经营发展作出决策及对经营班子作出授权或委托，处理这个过程中的相应问题。监事会则对公司各个方面在运行过程中是否合规合法进行监督。企业的经营者是在“三会”的框架下承担经营职责的。如果“三会”健全并能正常且实质性地开展工作，企业的自我管理就有可能处于一个比较良好的状态。相反，如果企业的实际掌控者缺乏自律，他们就会想方设法去破坏“三会”的正常运行，设法将之架空，有名无实。所以正常的“三会”是企业制度中十分重要的基本环节。当然在目前阶段，无论中外，“三会”主要还是体现资本的意志，是一种资本话语权，股东大会的表决就是按股权数来计票的。董事会虽然是一人一票，但在董事会内的席位数也直接取决于出资额，小股东是很难进入董事会的。大股东甚至还会设法在监事会里安排能体现自己意志的代表。资本话语权有其合理性，但也有局限性。一股独大、大股东占款、关联交易等不良现象时有发生。如何保护小股东的权益，我国这方面的法规正在逐步完善。另外，如何让企业内部不同要素的所有者在股权上也得到体现，很多企业也在这方面做了不少工作，这将成为现实经济生活中的一个趋势。
层级指向和绩效指向。前面说到，从决策与执行系统来讲，企业组织是一个垂直系统，而如果从研发、创新、协作系统来讲，企业又具有横向组织的需要。总的来讲，企业应是一个垂直系统与横向系统兼有的网络状结构，总的趋势是扁平化。与这种组织结构的特征相适应，企业在用人机制上应弱化层级指向，倡导绩效指向。因为企业是以市场业绩为最高取向的，它追求不断提高的市场占有率、销售额和利润率、利润额。它不会脱离市场业绩去追求或炫耀什么级别高、规模大、人数多。企业内部不可能没有层级，但应尽量减少和压缩层级，并减少和取消纯粹为了炫耀或享受的层级待遇。如果强化层级指向，那么企业人员将会把职务的升迁作为追求的主要目标，企业为了满足这种心理需求可能不得不去设置一些无益有害的层级或职位，导致企业的效率下降、内耗不断。相反如果是绩效指向，则每一个人的精力都集中到企业的市场表现上，都朝着有利于创造和提升市场业绩的方向去努力，企业的效率肯定得到提高，而每个人的业绩所得就有可能超过层级所得。这样的企业组织将成为一个开放系统，每个人可以通过充分创造业绩来使自己获得无限的发展空间，这样传统体制内的单位所固有的无穷尽的人事纠葛以及内耗或内斗就可以最大幅度地减少。
企业机制应突出效率优先。从企业的组织特征来看，可以说企业是一种类军事组织。这首先是企业所面对的外部环境具有不确定性和多变的特征，有时瞬间就会发生巨大反向性变化，甚至无法预测。拿 2008 年来讲，谁能预料到上半年石油价格会疯涨到每桶150美元，谁又能料到年底又会跌到每桶40美元？企业就是在这样的环境中生存的。至于微观的经济变化就更是纷繁复杂了。其次，企业作为一种自我管理的组织，面对复杂的外部变化，没有人来告诉你应该怎么办，一切全靠自己。这就要求企业必须具备这样一种能力，即能在尽可能短的时间里完成判断和决策，能在尽可能短的时间里动员和组织起企业的资源去执行。最后，为了保证执行的有效性又必须有严明的纪律。企业的这些特征和军事组织是一样的。所以企业运行的机制必须保证效率，而高效往往又以集权为前提。所以董事会对经营班子必须有充分的授权，只要在授权范围内的就不必事事请示，而经营者也没有必要动不动就开会讨论。而且，除规定明确的权限外，还应规定在某些特殊情况下得以机动处置。这里强调效率和集权并不意味着呼唤不受约束的权力。企业领导人拍脑袋的决策从时效上来讲可以说是效率最高的了，但其失误率也最高。企业在瞬间就可以犯下大错，而一旦犯了错，改正起来可就费时间了，而且要动用并耗费企业大量的资源成本，而有些错误一旦犯下，可能永远也改不回来了，甚至因此而走上不归路。所以强调效率的同时，也一定要有相应的制度保证，如决策程序、议事规则、人事制度、财务制度、审计制度、考评制度等，这些制度在某种意义上正是为了保证企业不犯错，获得真正的效率。
打造企业组织的再生能力
初创企业的组织受损
初创企业投入市场竞争之后，会面临许多经营风险，遭受挫折和失败。在这个过程中，企业的组织结构必然也面临严峻的考验。初创企业能否存活，人们考虑得比较多的是经营风险问题，似乎只要能够应对经营风险，企业就能存活。这其实只是问题的一方面，有时候初创企业也容易产生组织风险，甚至直接因为组织风险而失败。当然，大量的组织风险是源于经营风险，但是在某些情况下组织风险也会成为源头性风险。
很多经营风险或失败会导致企业的组织结构受损。例如，由于销售业绩不善，经营门店倒闭了；由于不能按期偿还银行贷款，抵押物被充抵拍卖了；由于民事纠纷，资产被查封了。在这一类情况下，企业的经营性资产要么是损失了，要么是突然丧失经营属性了，这必然使企业的组织结构受到重大损伤，部分功能丧失，对企业发生全局性的影响。
如果企业的组织结构本身存在缺陷、隐患或某些薄弱环节，那么在企业的运行过程中，也可能直接爆发组织结构的事件或风险，使企业遭受重创。例如主要股东由于意见不合而导致企业分裂，企业的核心成员突然触犯刑律而不得不作组织切割，其他重大的人事变动如技术骨干改换门庭，而又不能迅速找到顶替的人致企业部分功能缺失，更严重的如某些重要的职能部门或机构之间发生冲突或人员集体跳槽等。
企业组织受损肯定导致企业管理或营运效率下降、部分功能丧失，甚至整体瘫痪。本来企业的经营可能还是正常的，例如产品可能正常生产，销售也是正常的，财务也是健康的，但是组织结构出了问题而不能正常运行，这样一种局面无疑是非常可惜的。
如何避免组织受损
建立授权委托的经营机制。现代企业制度中董事会与经营班子是一种什么样的关系，这一直是一个有待探讨的问题。很长时间里，我国尤其是国营企业习惯于把二者的关系定位为董事会领导下的总经理负责制。如果真的贯彻这样一种定位，那么董事会的职责就必然会延伸到经营领域，这样会引起一系列复杂的难以清晰界定的问题。当然这不是在这里要探讨的问题。笔者赞同这样一种理解和定位：董事会与经营班子的关系是一种授权委托制。即董事会按照股东大会的意志将企业这一经营性资产委托给经营班子，授权他们去经营，按照这一思路再去具体规定授权边界和议事规则。这一步做好了，起码在两个方面能有利于企业组织结构的健康运行。其一构建了董事会与经营班子的良好关系，各司其职，避免董事会过度干预或经营班子的内部人控制，这两种倾向往往是导致企业组织分裂或瘫痪的重大原因。其二也是在这里重点要说的是有利于架构一个有凝聚力、能协同作战的经营班子和经营机制。按照授权委托制，经营班子原则上应由受托的总经理去组建。个别高管如副总可由总经理提名经董事会批准，个别岗位如财务总监，为了制衡或资产安全可由董事会直接委派。总经理组建经营班子的原则是选用各方面的专才去完成董事会赋予的经营责任。现实生活中我们经常可以看到另外一种现象，即为了所谓的公平或权力的制衡，股东经协商往经营队伍中委派自己的代表。股权大的派总经理，其他股东或派副总或派财务负责人等。这样做的结果极为有害，经营班子成了一个联席会议，由于各自的利益诉求不同，很难形成一致性的决议，形成了往往也执行不了，总经理无法实行有效的指挥或管理，这也成为组织分裂的重大隐患。由此可见，按照正确的原则来建立企业的组织结构是避免企业组织结构受损的重要前提。
合理组建企业的功能单元。一个企业无论规模大小，无论从事什么行业，总要划分或组建若干部门或机构。从企业管理角度来讲，总会有财务、行政、人事、文秘等功能的划分，而从经营业务角度出发，又会有相应的机构设置。企业管理的理论自身有许多如何组建与划分部门的论述，这里仅从初创企业如何避免出现组织风险的角度谈若干处理原则。其一，要注意部门之间的权限要大体均衡。我们在这里说的是已经扁平化的组织结构，企业内部的层级已经不多，同一层级上分设的部门相互是一种平行的协作关系，因此对每一个部门的授权应使之能独立开展其常规工作。如果总会受制于某个或某些其他部门，或者某个或某些部门过于权重，那么摩擦和冲突就难以避免。即使无冲突，效率也会下降。其二，在部门设置中应注意企业的要素资源分布应适当分散，勿过于向某一部门集中，很多企业正是这样做的。如做出口的外贸公司，其业务部门的划分或是按国别或地区分设为一部、二部、三部，或是按大宗产品划分为机电部、日用消费品部等，这样各部门的主营业务清楚，相互之间还有一种良性的竞争关系。也有一些企业对这个问题注意不够，例如已经是一个大企业了，销售达到几十亿甚至上百亿元了，但公司全部的销售集中在一个部门，统领全部销售人员，统管全部代理商、区域、门店、大客户，还负责制订营销政策甚至定价等。这样的销售部门虽然只是企业内部的一个业务部门，但其实已经具备了一个独立的销售公司的全部要素，这样隐含的组织风险就非常大。国内也有过这样的案例，即一个企业的营销队伍整个的拉出去了，这必然使企业遭受重创。其三，有条件的企业可以对主要管理干部实行换岗制度。作为管理者或领导者，屁股指挥脑袋似乎是较难突破的一种局限，而中层管理者缺乏全局意识也是企业组织冲突的一个重要原因。为了克服这一局限，可以对主要管理者换岗，变换所负责的部门，以获得不同的视角，增强合作意识。当然，对初创小企业来讲，由于组织空间有限，真要这样做起来可能有难度。但强调这种意识仍然是有积极意义的。
为核心资产或核心业务单元设立安全边界。企业在运行过程中的组织受损不可能绝对避免。这就像军事组织，只要去打仗就一定会损兵折将，只是多少、轻重不同而已。但是应当避免核心资产或业务单元受损，因为那样会重创企业，甚至难以修复。例如，为了得到银行贷款，就要拿资产抵押，而银行挑选抵押物，必定是挑容易变现的优质资产，但一旦经营未能达到预期，资金链断裂，这资产就归了银行了，这种挫折对初创企业很可能是毁灭性的。所以在商业交易中如果要发生资产抵押类的情况时一定要慎之又慎，千万不能不计后果，否则看似救了急，其实是埋下了隐患。再如即使企业现金流十分紧张，也应努力保证核心业务的资金需求，而不要从核心业务中去反抽资金。因为核心业务一旦出了问题，整个企业可能也就死定了。
组织结构的调整与变换
组织受损的自我修复。如前所述，在市场竞争过程中，企业组织受损的情况是难以绝对避免的。如果受损，就得努力修复以保证企业的正常运行与合乎要求的市场竞争力。这也和部队一样，如果在战斗中发生减员等损失，那就需要再征兵并设法获得武器给养等，以恢复战斗力。但与部队可以通过外部支持来完成修复不同，企业作为一个独立法人，有严格的财产边界，企业组织受损在正常情况下只能靠自我修复。如果有人从外部来帮你，那企业的财产边界就会发生移动，这又是企业所有者不一定愿意接受的。因此企业的自我修复能力也应该作为企业的一个资源要素而加以储备。这可以从两个方面来做。其一，企业要有一定的后备资源，在需要的时候可以用于组织再造。例如一个门店倒了，如业务发展需要，能迅速再建一个，这个代理商改做别的品牌了，我能在同一区域迅速扶持另一代理商保持原有的市场份额。其二，由于组织受损总会表现为关键部门、关键岗位的人员流失，为应对这一点，企业平时就应作好准备，应重视培养后备人才，一旦关键岗位上人员流失，能按照预案迅速任命新的人选。有的企业为了应对这一种可能发生的局面，在关键业务和关键岗位上实行双线制，对重要的上游产品供给、重要的外协单位、重要的关键技术、关键部门的关键岗位，甚至对于销售的代理或渠道，均不作单一的安排，而是有双线甚至多线，一旦在这些关键环节出现组织和人员的受损，可以很快修复，从而保证企业有一个正常的运行。
现代企业组织的结构弹性。现在的世界是一个信息社会，科学技术进步的速度越来越快，社会生活变化的节奏也越来越快，对各行各业发展趋势的预测也越来越难，很多重大变化往往突如其来。这就要求企业有极高的应变能力。这一种应变能力需要组织结构的支持，组织结构应弱化刚性，增强弹性，能随着业务的发展变化而及时变换、分拆、重组，在这个变换和重组的过程中尽量避免资源的损耗与人事震动。从人员调整和重组的角度讲，要求企业的员工有比较广泛的业务适应能力，至少应有这么一批人具备转换岗位的业务能力，适应企业多方面的需要。现代社会复合型人才具有更高的价值。当然不可能每个人都是复合型人才，但为了适应这种需求，企业在平时就应重视员工的培训，并有意识地创造让员工接触新业务的机会。由于组织结构的变换重组总是会涉及资产的重组，资产物理性质与经济性质的变换客观障碍就会多一些。如果企业资产能尽可能地沉淀于货币形态，那它的弹性是最好的。现在越来越多的企业不断地在追求内部功能的外化，研发产品交由专业的技术公司去做，向他们买方案，生产产品的企业自己却不办厂，把各个加工环节交由各个厂家去做，甚至产品生产出来后自己也不销售，而是交给代理商去做。凡此种种，自身保持轻资产的企业结构状态。不能用简单的好或坏来评价这样一种趋势或选择，但为了保持对于市场的应变能力而追求结构弹性的做法是有借鉴意义的。
引进外部资源的企业重组。一般情况下，企业组织的修复，企业组织结构的变换重组是企业内部的事情。但在特殊情况下也需要开门重组，这要区分为两种情况：一种情况是企业面临重大发展机遇，迫切需要起跳，但作为初创企业，缺乏足够的后备资源，这时就要从外部引进战略投资者，迅速增强企业的实力，去做较大规模的市场部署以获得突破性的发展。当然原有企业的财产边界打开了，需要重新作出安排；另一种情况是企业遭受重创，靠自身力量难以修复，但是企业仍有继续经营的价值，有一定的市场份额和市场前景，那么也可能会有外部资源感兴趣而出手相救。当然这种所谓相救肯定是有利益诉求的，而且受创企业这时候处在弱势地位，对方的要价会比较高，如果这是企业恢复生机的唯一选择，那也应当用战略的眼光来看待这种重组，重组之后，靠发展来弥补并获得增值。
