承担者的状况包括承担者的数量和素质两个方面。在工作的技术条件不构成限制的情况下，若承担者数量足够，则可以进行很细的分工，形成繁杂的流程；若人手不够，则只能形成简单的流程。承担者的素质对于流程的影响也越来越大。同样地，对于不同的承担者可以进行不同的分工，从而构成不同的企业业务运作流程。承担者的素质是影响流程的最活跃因素。
4.活动的实现方式
活动的实现方式是指活动的承担者完成活动所采取的技术手段和管理模式。具体的分工决定了流程的不同形式，而分工又与社会的技术条件，即活动的实现形式存在密切的关系。
完成活动方式的改变可以导致实现统一目标的流程发生巨大的变化。在物流流程中，传统的售货流程为客户挑货，然后售货员开票，客户凭票在收款处付款，付完款后凭票取货。随着POS机的出现，门市部的售货员和收款员可由一个POS机代替，客户的购货流程大为简化，如图68所示。随着现代技术、工具尤其是信息技术的发展，人们生活、活动的方式正在改变，其对企业运作的影响更为巨大，很明显技术会导致流程的改变。
POS
141232图68活动的实现方式对销售的影响
6.2.3企业流程的特性
不同的企业有不同的流程，企业流程与企业文化等息息相关。任何一家企业均有其固有的特点，从而导致不同的企业流程不完全相同。然而，这些流程却包含着一些共同的特点。
（1）目标性
正如企业流程的定义所揭示的，企业流程是为了完成一定目标而产生的，也就是说在企业流程的投入产出转化过程结束时，能实现一定的目标。
（2）普遍性
，。，，
包括流程的事务或行动是不可想像的，也是不存在的，这就是流程的普遍性。
（3）整体性
企业流程是活动构成的，单个的活动无法构成流程。同时，活动之间要通过一定的方式结合，共同实现某一目的，就构成了流程的整体性。
（4）动态性
流程总是由一种状态转变为另一种状态；或是一种活动完成后再进行另一种活动。流程正是通过这种活动（状态）的转变，来实现某一目的的。
（5）层次性
企业的流程是通过多种活动的投入，从而产生出一定的结构，流程具有系统的层次特性。组成流程的某个活动本身也许可以展开成下一层次的一个流程，如此细分构成企业流程的多层次特性。
（6）结构性
企业流程的结构性指的是组成流程的各个活动之间的相互联系与相互作用方式。企业中的流程各式各样，但从活动间的关系来看，不外乎串联、并联和反馈三种关系。
6.2.4企业流程的分类
企业流程的分类有许多不同的视角，企业的流程活动涉及企业的方方面面，这里概括几种主要的分类方法。
（1）按管理层次来分
按照美国哈佛大学教授安东尼（Anthony，1965）的观点，企业的经营管理有3个层次：一是战略计划层，是企业的最高层，主要工作为企业目标的设定和为实现目标所实施的资源配置；二是管理控制层，即中间管理层，为实现企业目标有效地利用资源的具体过程；三是操作控制层，即下层管理层，为确保某项特定的业务能够被有效地、有效率地执行的过程。为此，企业的工作流程可以分为战略计划流程、管理控制流程和操作控制流程。
（2）按价值链来分
根据哈佛商学院迈克尔·波特的价值链模型，企业活动分为两类：一是为企业增加价值的基本活动，如原材料储运、生产制造、产成品储运、市场营销和售后服务；二是支持目前和未来的基本活动的辅助活动，如采购、技术开发、人力资源管理、基础设施。为此，企业的工作流程可以分为基本流程和辅助流程。
（3）按功能来分
J·佩帕得和P·罗兰定义企业的高层流程为：战略流程，包括战略规划、产品服务开发、新流程设计等；经营流程，企业实现其日常工作的功能，如满足顾客、顾客支持、现金收支等；保障流程，为企业战略、经营提供保障的功能，如人力资源、管理会计、信息管理等。上述三个流程可以继续向下分解，直至到达具体的单项任务。
（4）按活动的内容
企业的工作内容可分为三大部分：做什么（What）、怎样做（How）、绩效评价（PerformanceEvaluation）。，
向及产品或服务的定位，其次取决于能否拥有或者可以配置做此事情所需要的资源（Resources）。为此经营者要确立企业的经营战略，即确定企业目标、方针，制定战略规划、人力资源规划、产品或服务开发计划、技术及设施发展规划、财务管理计划、基本流程设计及考评系统等的政策和原则。经营战略的实施可以分为管理工作和业务工作。人力资源管理、技术及设施管理、财务管理、产品质量及流程设计管理及考评管理等为企业的管理工作。企业从市场调查开始，直至将商品和服务送到市场所发生的一系列的工作为企业业务工作。为此，企业的业务流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。企业经营流程的内容为：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策和原则。企业管理流程内容包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程等。企业业务流程包括：市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等（质量管理和财务管理跨越企业的管理工作和业务工作的范围，如财务管理流程中的工资管理、固定资产管理等属于管理工作内容，而应收款管理、应付款管理属于业务工作内容）。
经营流程、管理流程和业务流程之间的关系是：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。
6.2.5企业流程的识别
企业流程的识别有许多方法，如基于时间维的、基于四阶段生命周期的、逆推判别法、信息载体的跟踪法、基于价值链的、基于供应链的等方法。
（1）基于时间维的企业流程识别方法
企业的许多工作从时间上可分为3个阶段：事前、事中、事后。事前要做计划，事中要实施计划，事后要统计与分析。因此，可以根据工作完成的时间来识别企业流程，如图69所示。
图69基于时间维的企业流程识别方法
例如，识别物料管理的流程，事前包括物料计划（需求计划、采购计划）、签订采购合同；事中包括物料采购、物料储存、物料使用等活动；事后包括物料结账、物料统计、物料分析等活动。
（2）四阶段生命周期的企业流程识别方法
现实社会中的组织、企业、公司不外乎是产品制造型、服务型或资源型的。产品制造型主要是为社会提供有价值的社会需要的有形产品，如汽车制造企业/公司、食品生产企业；服务型主要是为社会提供服务，即无形产品，如旅游公司、咨询公司、政府各部门等；资源型主要是为社会提供资源，如石油、矿产公司等。
、、、//4
个阶段。不同类型的企业在不同阶段有着一定的共性和相似性，可以抽象出4个阶段模型，如图610所示。每一个阶段都有一些典型的流程。例如，在计划阶段，有需求调查、市场研究、设计、度量、控制、核算、市场研究、预算、生产能力计划、评估等；在获得阶段，有采购原材料、补充人员、实施、创建、加工制造、开发、工程施工、生产调度、检测等；在保管阶段，有成品入库、库存管理、维护、保障、跟踪、改进、质量管理、包装、修理等；在处理阶段，有销售、交货、订货服务、发运、车队管理、付款、退休、设备配置、废品处理等。这一方法也可以用到资金、人力、原材料、零件、产品、固定资产、建筑物、机械等具体流程的识别中。
//
图610四阶段生命周期的企业流程识别方法
（3）逆推判别法
对于流程的识别，逆推判别法是比较常用的一个方法，即通过时间的逆行来进行识别。
具体地说，就是在试图识别一个流程时，首先确认关心的流程结果是什么，并找出与该结果直接相关的事件或人，即寻找流程的终点，然后再根据输入和输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。
（4）信息载体的跟踪方法
从技术的角度来看，管理信息系统就是利用信息技术，完成企业流程中物流、资金流和信息流的相关处理，而要完成数据处理，必然要以相关信息为基础。无论是企业的管理流程还是运作流程，或多或少总有相关的信息载体。
该方法执行的步骤如下。
①确定问题。
②收集与问题相关的信息载体。
③了解各信息载体产生的时间序列。
④按产生的时间序列，对全部信息载体进行排序。
⑤按所得的排序，依次分析、掌握每个信息载体的各属性，了解在每个信息载体上发生了什么样的数据处理（记录、存储、加工、传输和输出）。
⑥将获得的每个数据处理按次序排列，即得到相关的企业流程。
对于复杂的信息载体，所确定的活动粒度可能太粗，根据需要可以细化活动的流程。该方法要求企业流程相关的信息载体是完备的，且其流程是正确的，否则会造成企业流程错误的识别。
6.2.6企业流程的表示方法
企业流程的表示方法一般采用图表示法，同时加以文字描述进行补充。图表示法是企业。，，
能方便地对主体流程进行分析和改进。通过流程图，可以清楚地看出流程中包含哪些活动，各活动之间有什么关系，流程与流程之间又存在着什么样的关系，以及其他流程对主体流程的影响。
常用的企业流程图表示方法有3种：工艺视图、信息视图和系统视图。这三种图之间是一种相辅相成的关系，在进行流程分析时可以结合起来考虑。本书将重点介绍工艺视图、信息视图。
（1）工艺视图
企业流程的工艺视图是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型。
图611（a）为国家标准GB1526—79（ISO1028—73E）规定的符号。在ISO9000系列中就要求企业的运营流程和管理流程用这种方式表达。该方式在企业中也称为“业务流程图”、“管理流程图”或“作业流程图”，其特点是比较形象、直观，易于理解。图611（b）是某配送中心送货作业流程的工艺视图描述。
企业流程的工艺视图绘制的标准可以是由国家、行业、企业甚至部门制定的，在一定范围内使用，应遵循相同的标准。
（a）
（b）
（2）信息视图
信息视图又称业务处理流程图，它是从信息的角度来表示企业流程。信息是企业流程处理的一个主要对象，企业流程的信息视图着重刻画了企业业务流程中信息流的变化过程。业务流程信息视图绘制标准中常用的图形符号参见图127。
图612为产品入库业务处理流程图。信息流程图主要体现以下几方面的内容。
图612产品入库处理流程图
①明确的活动。
②各个活动所涉及的主体、部门或岗位。
③明确的工作步骤。
④各活动间的主要信息联系。
⑤数据存储。
6.2.7企业流程的建模
工艺视图、信息视图通常只表示单体流程，展示流程中各活动之间的关系。如果要描述企业的全部流程和流程间的关系，则需要进行流程建模。
流程模型是一种企业流程的定性描述和定量分析的模型，是认识、理解、分析、评价流程的基础。模型是人们对现实世界原型的一种模拟、抽象和简化；模型就像语言一样，可以把流程的内涵及流程之间的关系完整地展示出来。流程模型一方面使人们认识和理解流程，另一方面引导人们对流程进行深入思考。
一般地，建立企业流程模型时，需要考虑这些关键因素：建模的动因、目标、领域、类型、规模和问题等。建模目标是需要确定所建立的企业流程模型将要达到的目标，如目标是降低成本、加快响应时间、提高产品或服务的质量、提高顾客满意度等。建模领域是指需要确定建立企业流程模型的对象，如可以在核心流程、辅助流程或非常流程中确定再造的对象等。建模类型是指需要确定建立何种企业流程模型，如是信息流程还是功能流程、是单个流程模型还是多个流程模型等。建模规模是确定将要建立的企业流程模型大小、复杂程度和粒度。建立问题是指在建立企业模型中需要考虑的问题，包括技术问题、顾客问题、组织问题、财务问题。
目前，有许多建模方法可以用于企业流程建模，这些建模方法都有自己的特点和应用范围。常用的建模方法有数据流程图建模法、Petri、IDEF0/IDEF3法、工作流法等。本书将12。
6.3企业流程再造
为了应对日益复杂和多变的商业环境，许多组织不得不重新审视其管理和业务流程。企业流程再造理论的提出，主要基于两方面原因：一是组织的传统业务流程存在较多弊端，二是来自企业内外部及管理理论发展的驱动。
组织的传统业务流程主要存在如下问题。
①部门割裂完整的流程。按照分工原则建立的职能型组织，容易产生“各自为政”的现象。流程的空白区造成流程的断点，引起事件的搁置；流程存在重叠的区域则可能引发多头管理。
②员工缺乏以顾客为导向的思想。员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。
