应当指出，目前信息系统工程中很重要的一部分是软件的研制。但就基于计算机的信息系统而言，一方面系统的最终目标不只是提交软件，而是满足用户要求的使用；另一方面信息系统的技术构成和研制过程也不只是软件及软件工程，而且还包括硬件、管理及其研制、控制过程等。一般来说，从概念和实践两方面，信息系统工程都有别于软件工程，它包括硬件工程、软件工程及管理工程。
按照系统工程的观点，可以把一个组织简单地看成是由3个子系统所组成：管理子系统、执行子系统和信息子系统。但信息系统本身除包含自身的管理外，还要将一般组织的管理功能融合进来。信息系统提供给执行子系统有效的信息，同时接受执行的结果，并将处理后的信息传输给管理子系统。
管理子系统根据组织的目标和方针，决定对执行子系统进行控制活动；执行子系统负责业务处理和物质交流等；信息子系统可以看成是插入上述两个子系统之间负责收集、存储、处理和分发信息的功能部分，抽象地看，它包括信息库（模型库和数据库）和信息处理程序（管理控制程序、转换管理程序等）。3个子系统之间的关系如图27所示。
图27组织的系统关系图
2.2信息系统与组织
信息系统与组织之间的关系是互动的。一方面，信息技术的应用带来了组织结构和行为上的变化。它使得组织结构趋于扁平，促使领导职能和管理职能发生转变，并改变了员工完成日常工作的基本手段，形成了更高程度的流程化和制度化。同时，信息技术带来的劳动生产率提高也会导致组织中人力资源结构的变化和调整；另一方面，组织及其管理模式也影响着信息技术和信息系统。组织重组、人员调整、业务转型、协调关系和机制变化等无疑将对系统结构和系统功能诸方面产生影响。这就要求信息技术和信息系统在理论上和应用上不断创新，同时也要求信息技术和相应的系统具有适应变化的能力。
2.2.1组织
组织是人类社会生活中最常见、最普遍的社会现象。工厂、机关、学校、医院、各级政、…，。
中，人们为了一个共同目标而集合在一起工作，彼此分担权利和义务，并相互协调以确保目标的实现。组织始终处于相对平衡的状态，不断在冲突中寻求新的平衡和发展。
1.什么是组织
组织是管理目标的实现手段，是管理信息系统的服务对象。
詹姆斯·穆尼（JamesD.Mooney）认为组织是某一种人群联合起来为了达到某种共同目标的形式。切斯特·巴纳德（ChesterBarnard）认为组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个或两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。
组织，是人类社会生活中最常见、最普遍的社会现象。在一个组织中，人们为了一个共同目标而集合在一起工作，彼此分担权利和义务，并相互协调以确保目标的实现。
组织是稳固的，也是规范的，其内部有一套管理规则与运行模式。组织是社会结构，因为它是社会元素的集合。资金和劳动力是环境为组织提供的主要生产要素，组织的生产能力是将这些输入（资源）转换成产品和服务，在这个转化中产生一个增值过程。组织又是权利、特权、义务和责任的集合，它们在一段时间内，处于平衡状态，大家相安无事。
但在外界某一因素的影响下，原有的平衡可能被破坏，因素之间出现冲突，于是组织内部便会分析存在的问题、寻求解决方案，以求取得新的平衡。组织总是行进在由“平衡→冲突→解决冲突→新一轮的平衡”的演变过程中，这种周而复始的演变推动着组织的发展。
综上所述，组织具有的三要素为输入、生产过程（产品转换）、输出。组织的通用模型如图28所示。在组织内部价值流、数据流、决策流贯穿在组织过程每个阶段，它们的流动构成了组织的活动。
图28组织的通用模型
2.组织的特性
组织具有一定的特性，其中有一些属于各个组织所特有的个性，如组织之间有不同的结构、不同的目标、不同的顾客群，而且它们所处的环境也不同，这些不同点形成了组织的个性。有一些特性是所有组织所共有的，称为共性。组织内部的标准操作流程、实施的政策和组织文化是所有组织都具有的共性。
（1）标准操作流程
标准操作流程是组织在考虑各种可能的情况下，详细而全面地制定的一套规则和流程。
标准操作流程对一个组织来说极其重要，是组织得以生存、获取利润、达到目标的根本保证。例如，企业生产的产品在进入市场前，一定要经过严格的市场检验，不合格的产品必须，，，
量检验这一标准操作流程。如果没有这一标准操作流程，最终会使组织失去市场、失去生命力，因为组织内部的增值过程会遭到破坏。
组织的标准操作流程一旦形成，如若需要修改，需要做出巨大的努力。
（2）组织的政策
政策是指组织内为一段时期的任务和路线而规定的行动准则。组织中的每个工作岗位都会安排与之相适应的人员。不同的人有不同的阅历、不同的技能或专业知识，因而对工作、报酬、问题的认识都会有差异。正是因为存在这些差异，所以每个组织内部就会存在工作安排上的矛盾、权力的斗争、利益的竞争和冲突等。好的政策会激发人们的工作热情和创造力。每当组织内发生重要变革时，如开发一个新的管理信息系统，必然出现政策阻力，因为重大变革会直接触及某些人的切身利益，使某些人的工作岗位、工作条件、工作报酬等发生变化。
（3）组织文化
组织文化是指一个企业、公司或机构所共享的主要理解和假设的集合，其中包括共同的信仰、价值观，以及组织内的各种准则和决策。例如，有的企业组织纪律严明，有良好的行为规范，有较强的凝聚力，这就是该企业的一种组织文化，大家都认为应该这么做，成为组织内的共识。又如有些组织非常注意自身的形象，因此也要求每个员工注意自己的言行，久而久之，每个员工的言行也就与组织的形象相一致了。
组织文化有着强大的聚合力，它抑制政策的冲突，促进大家的理解、赞同等过程，如果组织内所有人共享假定中的基本文化，那么组织文化就起到了聚合力的作用。同样组织文化也是抑制组织变化的一个强大阻力，特别是技术变革。例如组织内原手工会计制度中允许会计人员在账本上修改账目，这已成为大家的共识。但采用计算机会计信息系统后，规定凡是登过账的原始凭证和账目一律不许修改，只能采用输入红单充抵的办法。这一变革给原来的组织文化带来了一定的冲击，使会计人员需要改变原有的工作方式，只有经过一段时间的强制执行后，会计人员才逐步适应新的要求，形成新的共识。通常，组织文化在组织内所起的作用是强大而稳固的，所以几乎所有的组织都尽量避免基本假设的变化。只有当组织认识到新技术是合理而实用时才会直接去抵制现存的组织文化。但是，如果组织文化调整速度太慢，跟不上技术变化所需的速度，技术变化会受阻或延迟。
组织引入信息系统，就会遭遇到组织的标准操作流程、组织政策和组织文化多方面的阻力。变化动态学告知，变化需要经历3个阶段，即融化阶段、转化阶段和再冻结阶段。融化阶段将抛弃旧有的流程、制度和假设，创造一种接收变化的氛围；转化阶段，大家努力去学习和适应新的工作方法、行为和观点；再冻结阶段，强有力地去推动变化，使新的流程、制度和文化成为认可的、片段的、遵循的部分。
3.组织的结构
组织结构是执行管理和达成组织目标的运行体制或角色框架。随着组织规模的扩大和业务关系的复杂，组织结构的类型也在不断增加和变更。不同的组织有不同的结构，有的学者把组织结构的形式归纳成如下几种。
（1）创业型结构
创业型结构也叫主办者方式结构，是一种简单的、小型化、属主办者拥有的组织结构，29。，。
图29创业型组织结构图
（2）层峰结构
①机器型层峰结构。机器型层峰结构也叫直线职能制，是按劳动分工来组成不同的部门，按从最高层领导到基层一线人员的生产指令的流动执行将各个部门分到不同层次中去，构成行政层次结构，如图210所示。它的特点是分工明确、各尽其职，缺点是下层接收上层指令，并按此指令运作，但下层员工自行解决问题和决策权力极其有限。这一点制约了下层员工的主观能动性，并降低了整个系统对市场的响应速度。这种结构适应环境变化能力较弱，提供的是标准的产品或服务。
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图210机器型层峰组织结构图
信息系统的运用使传统的组织结构中的管理层次正在减少向扁平组织结构方向发展。
②专业型层峰结构。专业型层峰结构是基于知识的组织，如律师事务所、学校、会计事务所、医院。它的特点是组织依赖于知识和专业人员的技能；适合相对于缓慢变化的环境；受部门领导左右，集权程度较弱；组织内的成员拥有足够的信息和权力来创造产品和服务。
③事业部制结构。事业部制结构也叫产品部制结构，是基于产品类别、地区或经营部门划分成若干事业部门（或成分公司），该部门的全部业务，从产品设计、原材料采购、产品制造一直到销售，全部由事业部负责，实行独立经营独立核算，如图211所示。它的特点是组织战略与运营决策职能分离，事业部是利润中心，适合规模大产品多的企业；不足是总部与事业部信息不对称，部门重叠。
（3）矩阵结构
矩阵结构也叫项目方式结构，是一种以任务为中心的组织结构，如图212所示，如研究所、航天公司、医药、电子和其他高科技公司。它的特点是对环境或市场能作出快速反应，比机器型层峰结构更能创新，比专业型层峰结构更为灵活，比简单创业型结构更具有持久、有效的动力。由很多专家组成短期、多学科的任务小组，致力于新型产品研制，具有中央管理层，尽管管理层对其员工的技术性工作不甚了解，但应能够管理来自环境的资金流和。
112n
2n
图211事业部制组织结构图
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（）A
（）B
（）C
图212矩阵制组织结构图
4.组织对信息系统的影响
一个组织要开发信息系统，首先要考虑“为什么要开发”，其次是“明确开发信息系统应具备的功能”和“应完成的任务”，以及“如何组织信息系统的开发工作”等，组织在其中起着至关重要的作用。组织对信息系统的具体影响可参见2.2.2节。
2.2.2信息系统对组织的影响
信息系统影响组织，而组织也对系统的设计直接产生影响，相互之间的影响非常复杂，因为涉及的影响因素太多。影响因素不仅涉及组织所处的环境、组织的文化、组织的结构、政策、管理决策、标准的运营程序，而且还涉及许多不确定因素，即偶然因素等。组织对信息系统的影响主要表现在管理者，特别是在关于信息系统开发、使用的决策方面。
1.组织对信息系统的影响
组织对信息系统的影响主要在以下几个方面。
（1）组织决定了信息系统的开发目的
通常，建立信息系统是由组织内部的管理者提出的，理由可能是多种多样的，有的主要是为了达到经济目的，有的可能是为了提供更好的服务，也可能是为了改善工作环境或方。，。
通常一个组织的决策者提出开发信息系统不外乎来自外部环境和内部制度两个因素。环境因素是指组织外部影响组织设计和使用信息系统的因素。例如，劳动力和其他资源价格上涨、其他组织的竞争活动、政府政策的变动等均属外部环境因素。外部环境因素可看作是环境对组织的制约，同时也是环境给组织提供的机会，如新技术、新的资源、新的生产处理过程等都可能增加对某些产品的需求。制度因素是组织内部影响信息系统设计和使用的因素，其中包括价值观、标准、战略性的管理职责等。例如，商业组织在没有使用计算机前，基本上只能汇总每天的销售金额，无法汇总出每一种商品的销售数量，因为商品类型太多，营业员难以记录，其后果是商品管理中容易出现漏洞。如果经理要求堵塞这一漏洞，则必须开发一个进、销、存信息系统。因此，出于内部理由开发和运行信息系统，这就是内部制度因素起到的作用。
（2）组织决定了信息系统的任务
信息系统在组织内如何使用？主要任务是什么？是组织对信息系统产生的直接影响。信息系统类型繁多，有单机的简单系统、小型机或大型机集中管理系统、微型机的网络系统，也有事务处理系统、管理信息系统、决策支持系统等。系统不同，其功能和作用也不同。信息系统的功能体系和技术特点都应当适应于组织的经营领域、战略定位和目标；信息系统中的工作流程应当对组织中业务流程的优化与改革提供支持和促进作用；信息系统应当能够适应组织中的文化氛围及其他内外部条件；信息系统应当能够适应变化的要求和环境。
组织需要哪类系统？系统的目的和任务是什么？这些问题的最终决策是由组织中的管理者作出的，所以组织对信息系统具有决定权。
（3）组织决定了信息系统的全部工作
