人人都希望得到尊重。作为管理者，对员工表达你的尊重和理解，更容易俘获员工的心。
矫枉过正，注定结果会过犹不及。
骂，不是解决之道。
员工犯了错，影响了部门进度甚至是业绩，无论哪个管理者都会很生气。但是生气归生气，想让这些问题以后少发生，你就要懂得怎么批评，怎么给员工指出错误。
有的管理者比较暴躁，对员工犯错的处理比较偏激，这很容易招致员工反感，甚至一不小心就伤了员工自尊心，打击了员工的积极性。
假如员工在工作中犯了错，应该如何指出员工的错误，才能一方面使员工承认错误，另一方面又不伤害彼此的关系或打击到员工的工作积极性呢？
这就需要管理者表现出你对员工的尊重。
是指错，还是发脾气。
永山钢铁的董事长王国有脾气火爆，性情耿直，高兴的时候恨不得和员工拜把子，脾气来了又变得六亲不认。某员工因为一个失误，被骂得号啕大哭，收拾东西准备辞职。
原来，业务部签了个大单子，对方要将订金转账过来。财务部小郑在给对方账号时因疏忽弄错了一位，那边已经拨款了这边没收到，小郑发现问题后，马上报警，冻结了发错的账户，通过法律手段追回了订金。
钱是回来了，可王国有怒了：公司的老会计竟会犯这样低级的错误！火冒三丈的王国有当众把小郑臭骂一顿，什么“我怎么养了你这个蠢货”，“你这样就是在对其他员工犯罪”，“你是怎么被招聘进来的”等难听的话一股脑全冒了出来。
小郑虽然明白这次是自己的过失，也知道事情的严重性，本来非常自责，做好了被处分的准备。可让王国有这么一骂，这种人身攻击、践踏尊严的做法让小郑实在难以忍受。
“我是做错了，可我勤勤恳恳地工作了这么多年，只出了这一次失误，就算我是罪犯，我也需要尊重啊！”他当即决定辞职，再也不出现在这块耻辱的地方了。
会计小郑的错误的确很严重，王国有发火也无可厚非，可是单从结果来看，公司失去了一名好会计，王国有在其他员工心中的形象也受到严重的破坏。
有些管理者不禁要感叹：员工做错了我连火都不能发了？怨气淤积，于身体不利啊。其实并不是不能发火，只是在发火时要注意别伤到了员工的自尊。
怎样批评才有效。
员工犯了错，批评是应该的。但是批评的目的一定要明确，要让人心服口服，真正起到教育员工的目的。
当众批评是让员工最觉得羞愧的方式。这种方式让员工心理上有抵触，觉得管理者驳了他的面子，心里会非常不满。这样做，即使员工知道自己有错，也不会心甘情愿地承认错误并加以改正。反而会因为自己丢了面子耿耿于怀，不把心思放在改正错误上了。
有些管理者会当众批评员工，甚至把自己的批评扩大为对员工的人格评价，这样会使员工觉得管理者看他不顺眼，故意给他难堪。这样会打击员工的积极性，而且还很有可能将员工逼到竞争对手那边，弱己强敌。
管理者如果能不伤害对方的自尊，又略带权威性并且有理有据地指出员工的错误，员工就会觉得管理者确实有能力，会更加信服管理者。当然这是最理想的结果。
越是愤怒，越是要讲方法。
员工犯错误在所难免，管理者发怒也可以理解，但如果管理者被怒气冲昏了头，处理不当，则会影响员工情绪，甚至引发敌对心理和暴力冲突。所以说，生气归生气，言辞必须要注意。
有一类管理者总爱抓着员工的错误不放，好似员工犯了错便是个十恶不赦的罪人，以后只能夹着尾巴做人，没有翻身之日；还有一类管理者会帮员工分析出错的原因、解决方法，有责怪也有帮助和鼓励。
如果你是员工，你会选择哪种老板，会在谁的手下心甘情愿地努力工作？
相信你一定会选择第二种。“己所不欲，勿施于人”，你都不乐意老板这样对你，你的员工也是这么想的。
越是重要的事出了错，管理者的愤怒情绪越激烈。但是换个角度来看，越是重要的事出了问题，管理者越应该冷静处理，才能寻求最佳的弥补措施。
纠错的时候别忘了尊重。
员工犯错，管理者首先要做的是平复自己的情绪，以求能够理性地对待员工。
秦朝政权被推翻后，项羽和刘邦争夺天下。论实力项羽远胜刘邦，可他不能控制自己的情绪，动辄大怒，率性而为。
刘邦起初也犯了许多错误，但在张良等人的指点下，很快意识到自己的问题，对自己的情感、情绪及其后果进行了反思，并且进行了根本性的调整。最后，项羽兵败垓下，刘邦成为汉代的开国皇帝。
把情绪带到工作中是最不明智的选择。冲动的时候，最容易口无遮拦，伤人的话会脱口而出。
员工出了错，心里早已战战兢兢，管理者在发火时应点到为止，见好就收，说话时也应留有余地。
管理者在批评员工的时候要注意选择合适的场合。一般来说，除非有特殊情况，管理者要尽量避免当众批评员工。
另外，批评员工留点口德。不能主观臆断，也不能听信谗言，道听途说，更不能无中生有。
一定要记住，无论什么时候，员工都希望得到你的尊重。
分配工作要听听员工的意见。
“己所欲，施于人”，对吗。
如果有人没问你的看法，就替你作决定，你一定会觉得不高兴吧？这种事在我们的管理当中也会出现。
当领导的，总是喜欢指挥这个，指挥那个。手中有权力，如何分配工作任务由领导说了算，这个看起来似乎没什么问题。但是，员工的能力、兴趣各不相同，因此在面对同样的工作任务时，态度也会不同。
员工喜欢你给的职位吗？他真的做得来吗？这些问题，想必只有员工才是最清楚的。
“己所不欲，勿施于人”，那“己所欲”，就一定是别人所欲吗？别忘了还有句话叫做“我之蜜糖，彼之砒霜”。
所以，管理者在制定工作目标以及分配工作任务时，还是要多听取员工的建议。
不要替他作决定。
吴征是一家器械加工厂的技术员，平时工作勤勤恳恳，善于钻研，但性格较内向。有一次，吴征发现因为加工模具的一点问题，出来的产品在某个部分总是有瑕疵，经常要返厂。
吴征发现之前由于加工材料质量较高，因而掩盖了这些瑕疵，老板最新购进的一批加工材料质量却存在一定的问题，因而导致了瑕疵的出现。吴征决定向老板指出问题所在，以免老板怀疑是自己的操作出了问题。
于是吴征找到老板反映了问题，老板对吴征进行了嘉奖。吴征的老板特别看重吴征的才能，于是就有了下面的一段对话。
老板：“经过这件事，我认识到我们确实需要一个专业的质量监督员的职位，而你是最适合的。”
吴征：“我……”（吴征正要说自己更喜欢在生产第一线和机器接触，老板却抢着说了以下的话）。
老板：“你放心，待遇上肯定不会亏待你，就这样决定了，我就把咱们厂的质量监督工作交给你了。”
吴征不好意思拒绝老板，只好默不作声。然而真正做起质量监督的工作后，吴征发现他真的很不适应。坚持了几个月，吴征觉得变得越来越不开心，工作上也出现了几次问题。
老板对吴征的态度也慢慢发生了改变，由之前的充满期待变成了怀疑，觉得自己当初看错了吴征。后来吴征觉得自己再也没办法在这个厂里待下去了，于是向老板提出了辞职。
因为偶然发现的一个问题，老板就认为吴征适合做质量监督的工作。在员工没有说出自己想法的时候，就贸然替员工作决定。
管理者经常会出这种情况，一方面可能是为了显示自己了解员工的想法，另一方面则是故意不给员工拒绝的机会，给出保证和更多的好处，使员工不好意思拒绝。结果看似是给员工升职加薪了，员工却不一定领情。
凭什么你替我作决定。
谁都希望自己的事情自己决定，如果老板用自己的想法来代替员工的想法，甚至用好处来胁迫员工接受工作分配，会产生很多不良的影响。
首先员工会觉得你太专断，连员工的意见都不听，就按照自己的意愿行事。有时候员工还会觉得你对他不尊重，干工作的时候会不情愿。
其次，如果忽视员工的工作喜好，安排了员工不喜欢的工作任务，员工会持一种消极的态度，做起事来无精打采，容易产生厌倦。
因此，给员工表达的机会，从这种表达之中就可以发现员工对工作任务的态度，避免因为员工不喜欢而导致不胜任的情况。
员工不愿担起某项工作，可能是觉得自己能力有限，根本不适合这份工作。如果你没听员工的理由就擅自决定，就会像案例中一样，员工工作可能会力不从心，你也对他的能力产生怀疑。最终失去一位可以在其他岗位上大放异彩的员工。
所以说，别替你的员工作决定，尽量征求他的意见。
和员工商量，让员工自己选择。
管理者在制定工作目标和分配工作任务时，应该听取员工的建议，只有听取了员工的建议和想法才能深入地了解员工的能力、自信以及对工作任务的态度等，这些都会影响到员工的执行力。
听取员工的建议，会让员工感觉到更加自主，从而增加他们的工作积极性，从被动地“完成任务”变成主动去“做自己想做的事”。
同时，给员工一定的选择空间，减少了员工的借口。如果是管理者单方面分配的工作任务，员工就可以拿工作本身就不适合自己作借口，推卸责任。
因此，综合以上各个方面，管理者在制定工作目标和分配工作任务时，都应该给员工表达的机会，听取他们的建议，这样做可以保证员工更加积极地完成工作任务。
合理征求意见，别把自己的想法强加给员工。
那么管理者应该如何准确及时地收集到员工的建议呢？
当你认为员工肯定会接受工作任务时，是不是就没有必要再问员工的建议？其实不是，这时候更应该问，听取建议这个行为本身就表明了一种态度，即对员工想法的重视和尊重。
因此，当你明确知道员工会接受工作任务时，还要刻意加上一句：“你看你想做这件事么？”
另外，分配任务之前先探好口风，也就是提前单独和员工聊聊，免得当众委派时被员工拒绝，双方都尴尬。
当然，如果员工自己信心满满，表示愿意接受工作安排，你也不能草率作决定。因为，不是所有的员工都能清楚地认识到自己的能力。
赵王单纯听了大家对于赵括的赞赏，就认为他一定能带兵打仗，命他带兵抵抗秦国。赵括的母亲提出异议，认为赵括不可信，不能领兵，赵王偏不听。最终赵括兵败，葬送了赵国四十万军队。
虽然意见不是赵括自己提的，但是“知子莫若母”，连他的母亲都反对了，赵王竟没有重视她的意见。把人安排到不合适他的岗位上，工作怎么能顺利完成呢？
总之，在分配工作任务时，管理者要尽量考虑到员工的想法和建议，同时充分了解员工的能力水平。这样做就可以全面掌握员工与工作任务的匹配程度，使工作任务的分配更加合理。
遭受冷落的时候，哪来的干劲。
事后评价真的有作用吗。
对待他人最残忍的方式不是恨，而是完全的冷漠。
在与他人交往的过程中，互动是非常重要的一个环节，如果只有一方投入而另一方却冷眼观瞧，任何有趣的事情也会变得索然无味。
同样，员工满怀期待地汇报完了工作，你连个表情都没有，员工也会觉得很失望。
因而，在管理者与员工的互动中，管理者的反馈是极其重要的。这不仅会对员工的行为表现起到调节改善的作用，也是表达你的尊重的一种方式。
谁给员工泼了冷水。
陈思刚毕业，在应聘会上被一家培训公司录取。初入职场的陈思充满激情，摩拳擦掌准备大干一场。
报到第一天，陈思见到了自己的领导：一个西装革履、不苟言笑的中年人。他给陈思的第一项工作是为周末的小学生作文辅导课做课件，期限是3个工作日。
陈思查阅了很多参考资料，下班后继续加班。第二天下午，陈思的课件已经修改完成，比规定期限早了整整一天。
陈思小心翼翼地将自己的劳动成果交给领导，领导竟然面无表情地叫陈思把东西放下，出去的时候随手带上门。
陈思像被人泼了一盆凉水，她安慰自己：也许是领导现在太忙，忘了本来是叫我三天完成的。我的课件做得那么用心，等他看过课件后肯定会表扬我的。
陈思边做接下来的工作边等待，起初领导办公室的门一开她的心就怦怦直跳。再后来好像没那么期待了，手头上的工作也开始让她觉得有些烦闷。
转眼到了周五，同事邀请陈思去旁听周末的培训课。上课的老师是公司的老员工。打开投影仪，陈思马上认出使用的是自己做的课件，只是其中一些小细节被做了修改。
一堂生动有趣的课，陈思本应该感到高兴，可她的心里却像打翻了五味瓶，眼泪一直在眼眶里打转。
本来奋发图强希望得到老板一次夸奖，谁知道老板一句话都没说。是员工做得不好吗？恐怕未必。
作为管理者，你有没有不经意间犯了同样的错误呢？对员工的工作成果不作评价，简单一句“我知道了，你放下吧。”员工悻悻地离开，你可看到了他们脸上的失望？
没有反馈，员工感觉白费了力气。
缺乏反馈，会让员工感觉受到了冷落。
反馈原本是物理学中的概念，指的是把放大器的输出电路中的一部分能量送回输入电路中，以增强或减弱输入信号的效应。在心理学研究中，心理学家借用了这一名词，将学习者通过对自我学习结果的了解，强化自己的行为，促使自己更加努力，提高效率这一过程称为反馈效应。
反馈效应也是极为重要的管理定理。心理学家赫洛克做过这样一个实验。
赫洛克将106名被试随机分成4组，分别是：每次都接受鼓励的表扬组，严加批评的受训组，让其静观前两组但不予评价的被忽视组，还有与前三组隔离并同样不给予评价的控制组。
给他们安排同样难度和数量的任务，在一段时间过后发现：前三组完成任务的效果明显优于控制组，而表扬组和批评组又优于忽视组，完成任务效果最好的是表扬组。
从实验中，我们可以得出这样一条结论：积极的、及时的反馈会提高我们的学习成绩。这是因为反馈使行为者对行为的效果很了解，这种了解起到了强化先前行为的作用。
该实验的结论也适用于企业管理，管理者的反馈能够促进员工更加积极地工作，而忽视则会降低员工的热情。
用好反馈，就像给员工打强心针一样，让员工延续热情；不用或用得不正确，则会降低员工的工作积极性。
积极关注带来工作动力。
反馈意味着管理者需要对成员的表现有个明确的态度，这一态度会强化员工的正确行为，避免错误行为。现在很多人产生职业倦怠的一个因素就是没有得到管理者的反馈，于是存在感降低，工作热情降低。
提高员工的存在感，积极关注是一个关键。
积极关注一词是由心理学家罗杰斯提出的理论。这个词被更多地应用在心理咨询中，它指的是咨询师用积极的态度看待求助者，看见求助者的长处和好的表现，并在恰当的时候反馈给求助者，帮助求助者树立正向的价值观和情感体验，最终让他们产生改变自己的动力。
说白了，积极关注就是一种正向的反馈。多表扬，少批评，多奖励，少处罚，都是正向反馈方式。
霍桑电机厂的管理人员为了增加员工的生产力，希望通过改变工厂的工作条件和环境来实现这个目标。
研究开始阶段，研究人员将工作光线调亮，实验结果显示，产量上升了。研究人员对这样的结果很满意。他们想知道光线对人是怎么产生影响的，于是又将光线调暗，产量仍然上升了。
研究人员对这个结果很困惑，于是就对工人进行访谈。最后他们找到了影响产量的真正因素。接受访谈的人表示，产量的上升是因为他们被选为实验对象，有了被重视的感觉，自尊和自信心都提高了，工作效率也就相应地得到了提升。
工人因为被选为实验对象，感觉到了自己的存在价值，工作积极性高了，工作效率自然提升了。
无论好与坏，都要有个态度。
虽然积极反馈最有效果，但是也不能忽视员工做得不好的一面。如果一味地看员工的积极面，就会造成信息失真，让员工盲目乐观，更加不利于行动。
所以，不论好还是坏，给出评价就比没有的强。
很多管理者不愿意反馈，主要是担心反馈不当会破坏与员工的关系。其实反馈能否取得好效果，决定权在管理者。
管理者要认识到不同员工需要用不同的管理方式、不同的反馈方式，管理者要选择恰当的语言，适当的时机，基于事实给予员工有帮助的反馈，才能赢得员工的信任。
小王是公司的精英，最近因和女友分手影响了工作心情，企划案乱做一通就交了上去。第二天，小王的主管领导吴经理叫小王去办公室。小王心想：今天敢惹我就把气撒到他身上！大不了辞职回老家！
谁知一进办公室，吴经理满脸笑容，招呼着小王坐下，把小王的企划案从头到尾认真地帮小王分析了一遍，在尊重小王的前提下给出了许多指导性意见。最后还询问小王是不是最近身体不舒服，要不要休息几天。
小王从办公室出来后非常羞愧，发誓再也不会因其他事影响工作了。
虽然小王的心情很不好，但是吴经理的反馈很恰当，不提企划案的缺点，只是针对问题进行分析，化解了小王的坏心情。试想，如果吴经理给予小王的反馈是一顿臭骂，结果可想而知。
因此，有效的反馈也是需要技巧的。
首先，反馈需要尽快尽早。员工努力地完成了一项工作，无论好坏，管理者都要及时反馈。不然，随着时间的推移，员工的期待会一点点降低，反馈的效用也渐渐降低。
另外，反馈越细致、越有针对性，越能让员工感到真诚。如果说一些风马牛不相及的话或是草草一笔带过只能让员工感觉被敷衍。
如果员工做得很好，管理者想要在反馈中称赞员工，要尽量赞美他这个人，这样会让员工体会到一种满足感；如果员工作得不够好，管理者要给予批评，但要针对出现错误或不足的工作本身，减少对员工的心理伤害。
总之，是好是坏您给个话儿，不说话才是最糟的。
情绪不佳，工作怎能高效。
管理者不能忽视情绪的作用。
一直以来，管理者关注的焦点都是如何最大限度地提高成员的效率，如何提高成员的团队协作意识，或者如何提升成员的思维能力，而往往会忽视对情绪的引导。
情绪看起来与绩效并没有直接的关系，无论心情好坏，工作总归是要完成的，只要规定了任务，个人的情绪就需要为任务让位。
但是，实际上，情绪与效率有着莫大的关系。我们能看到，员工在情绪好的时候，做什么都很有干劲，思路也会很清晰，工作起来会轻松许多；而当情绪不好时，员工怎么也提不起精神，对于任何事情都显得缺乏兴趣；愤怒时，他们的工作更是一塌糊涂……
所以说，情绪好坏和工作效率有很密切的关系。
情绪和解决问题的能力有关系吗。
心理学家曾做过一个实验，来证明情绪会影响到解决问题的能力。
心理学家将黑猩猩关在笼子里，笼子外面挂着它喜欢的食物，它的身边还有一只长度足够它够到外面食物的竹竿。
研究人员把刚刚吃饱的猩猩放进笼子里；然后，他们控制喂食的时间，让这只黑猩猩处于半饥饿状态，观察它是否会去取食物，以及取食物时的表现；最后，研究人员让这个黑猩猩处于非常饥饿的状态，观看它又会有怎样的行为表现？
结果发现，当黑猩猩吃饱了后，只是在一旁自己玩耍，并没有去注意在笼子外的食物。
当它慢慢地变得非常饥饿的时候，它开始尝试用手去够食物，但是够不到。因为饥饿，它变得越来越急躁，它尖叫，在笼子里面跳来跳去，除了变得越来越饿和越来越焦急之外，它好像没有想过试试用竹竿够食物。
当它处在半饥饿时，却能很好地利用竹竿来拿到外面的食物。
从实验中，我们可以看出，当黑猩猩不饿的时候，它没有想要得到食物的欲望，动机水平低；当非常饥饿时，动机水平高，暴躁的情绪让它失去了理智，看不到解决问题的方法；只有在情绪平静时，才是解决问题的最佳时段。
这个道理放到员工身上，也同样适用，情绪变化会影响员工解决问题的能力。
情绪关乎态度，态度影响行为。
如果从更深层面分析，造成这种现象的原因又是什么？
心理学家认为，动机水平与解决问题的效率呈倒U形曲线关系，即当动机水平过低或者过高时，都不利于解决问题；只有动机适中时，才会更快速地解决问题。
像实验中，猩猩极度饥饿时，进食的动机十分强烈，情绪波动很大，使它丧失了理智，找不到准确解决问题的方法；而半饥半饱状态下的进食动机比较适中，情绪平稳，思维比较清晰，很快就发现了获取食物的方法。
这说明极端的情绪或波动较大的情绪，会让我们看不清事情的脉络，思维陷入不活跃或是混乱的状态，影响问题的解决。
这就像平时我们越是着急，越是想不出办法，只有冷静下来，才能更好地审视问题，找到突破点一样。
利用好氛围，培养好情绪。
情绪会衍生出一系列的附加问题，因为情绪的不同会引发人的态度和看问题的视角发生改变，故而，人们在行为表现上会有所差异。
所以，如果员工有消极的情绪，就会影响其工作质量。所以，管理者要多注意员工的情绪问题。
1。自身以积极的情绪作为正向指导。
管理者往往是团队的风向标，管理者的情绪会极大地影响整个团队的氛围。所以，保持你的好心情、好状态，对于员工也是一种引导。
2。建立积极向上的团队气氛，安排团队活动。
组织氛围对于员工的情绪也有重要的影响。因此你要注意保持团队内部积极活跃的气氛，尤其是当团队士气下降的时候，通过组织各种不同类型的团队活动来重塑融洽的氛围，重振士气。
3。对于个别成员的情绪问题有针对性地进行引导。
每位成员都会有自己的烦恼，管理者应该注意平时团队成员的情绪变化，以及时进行心理疏导。
疏导员工的不良情绪，创造积极态度。
不管大环境如何积极，员工的情绪总是会有波动。员工如果出现了不良情绪，这时你应该站出来进行引导。
如果你要找员工谈心，注意你的措辞。我们的用词可以按照感情色彩分为三类：正面的、负面的以及中性的。如果经常使用负面的字眼儿，会让员工感到沮丧，所以，尽量用积极的词语与员工交流，用正面的、积极的影响取代错误的、消极的影响，以保证员工工作的质量。
另外，在与员工交流时尽量少插话，做一个倾听者，让员工把话说出来，情绪就会得到缓解。
不少企业都会设有心理咨询室或是情绪发泄室，这也是疏导员工不良情绪的一种好方法。
一位头脑精明的董事长将自己的形象制成橡皮模具，高矮胖瘦、面部五官和自己相差无几。他将模具放在一间“出气室”内，凡是心中有气没处出的员工，都可以到“出气室”对着老板的模具拳打脚踢、大声怒骂，将怨气统统发泄出来。
牢骚发出来，比憋在肚子里好。
学会听员工发牢骚。
在企业的日常管理中，遇到有不满、牢骚满腹的员工很正常。《国语》中有这样一句话：“防民之口，甚于防川，川壅而溃，伤人必多，民亦如之。”说的是，如果堵住民众的嘴，不让人讲话，其结果比堵塞河川造成的水患还要严重。
这个道理在企业管理中同样适用。管理者大多觉得听到的牢骚多，提出解决的办法少，认为员工“说的都是废话，根本解决不了问题！”
其实，牢骚本身也是一种表达意见和建议的方式，也会促进企业的完善。因此，面对员工的“牢骚”，我们要正视和“笑纳”它，去其糟粕，取其精华，为我所用。
让员工发牢骚，比发钱还管用。
效率，一直是让人头疼的话题；如何提高效率，也成了团队的核心问题之一。我们普遍认为，有钱能使鬼推磨，于是，改善薪酬待遇便成为了提升效率时最常使用的方式。但是，它真的有效吗？
在心理学研究中，有一项时间长达9年的实验，这就是著名的“霍桑实验”。
霍桑工厂在外在设施和福利待遇上，与其他的工厂相比，称得上是非常出色的。但是，员工却并不这样认为，他们对工作好像有很多的不满，工作效率也不甚理想。为了解决工厂的困境，心理学家梅奥被邀请来探查原因。
1924年，梅奥来到了霍桑工厂，为了找到准确的影响因素，他将整个实验过程分为四个阶段。
第一阶段的实验结果表明，工人的工作效率与工厂内的照明度无关；第二阶段证明，福利待遇对效率的影响不如人与人之间的关系影响大；第四阶段梅奥发现了“非正式群体”对员工行为的影响。这些我们略过，关键在第三阶段。
在第三阶段，梅奥采用了访谈法进行实验。他进行访谈的目的是研究工厂的政策与员工的效率是否存在着一定的关系。
一开始，他的目的是让工人了解相关的政策。但他随后发现，员工在接受访谈时，更愿意谈论他们在工作中遇到的不满和对制度的意见。于是，梅奥改变了策略，他延长了时间，让工人自由倾诉。
在这个过程中梅奥等专家没有反驳更没有训斥，而是认真倾听工人对工厂的不满甚至是牢骚，并做好详细的记录。在持续两年的实验中，专家共与一万多名工人进行了这样的谈话。
这个过程中，工人的工作效率有了明显的提升，因为他们在与专家倾诉的过程中将长期积聚于心中的不满发泄了出来，提高了工作的热情。
从这个阶段的实验中，梅奥得出这样的结论：与那些没有人发牢骚，或员工将牢骚埋在心里的企业相比，员工能将牢骚发泄出来的企业会更加成功。也就是说，疏导是治理拥堵的有效途径。
以人为本，人性化管理。
梅奥的霍桑实验，证明了一个很重要的观点：想要提升效率，与改变外在条件相比，关注人本身更有效。
员工心里有不满，如果不能发泄出来，员工对企业的不满和敌对情绪会越来越严重。积极倾听员工的牢骚，会让员工觉得企业比较人性化，在乎他的感受，对企业的认可也会多一分。
在团队建设中，这是你需要谨记“以人为本”这四个字。
有一次，华为总部几个年轻的财务部员工在电梯里抱怨，说公司怎么不在研发基地建立一个财务系统呢，这样就不用为了出差报销的事情在基地与总部之间跑来跑去了。
当电梯运行到7楼—总裁办公室所在的楼层时，电梯门打开，几个人这才发现，总裁任正非一言不发地慢慢走出电梯。这几个年轻人吓坏了，当着老板的面说公司坏话，这下可糟糕了。
但在十几天之后，那几个年轻人听说，研发基地的账务系统建立起来了，他们无须在两地间周转了。不久，华为还专门设立了一个意见收集中心，让员工及时发表意见和建议。
牢骚本身带着下属对问题解决方式和效果的期望，因此，不妨做个淘金者，重视下属的牢骚，从中淘出下属积极的期望和有价值的建议。
管理者要端正自己的态度。
有的管理者很讨厌员工发牢骚，认为这是员工要求过高，不安于现状的表现。这种心理阻碍了他与员工之间的顺利沟通。所以，在下次听到下属向你抱怨时，你要端正自己的态度，认真听员工说话。不要在下属刚刚张开嘴巴的时候你就皱眉或撇嘴，不要给自己“真讨厌，就知道发牢骚”的心理暗示；同时，要抱着同理心倾听。同理心有助于你从员工的角度出发，发现下属发牢骚的真正原因，找到症结所在。
怎样让员工更充分地“发牢骚”
你有心听，员工还不一定会说。所以，管理者还得懂一些引导方法，让员工能尽情地发牢骚。
轻松的氛围不仅能让员工感到他的牢骚受到了重视，还能激发他的倾诉欲望，把自己的想法更充分地表达出来。流露出不满的同时，也能提出积极的建议。
美国威斯康星州的一家儿童保育中心的总经理每隔一个月就请员工去吃一次比萨。餐前员工可以对彼此随意发牢骚，也可以针对管理问题发表自己的意见。随后，再用一个小时来针对如何改善新出现的问题发表建设性建议。
安静的办公室或休息室可以作为员工倾诉的良好环境。交谈前关好门，为员工倒杯水，这些小举动都能让员工感到轻松，沟通会更顺畅。你也可以用一些无关紧要的话题开头，然后渐渐转入正题，以减缓员工的紧张心理。
但是，对于员工不想谈到的问题，也不要一再追究。让员工把想说的说出来，就是最佳的结果了。
落后的员工更需要关注。
你关注过最后一名吗。
“优胜劣汰”是我们的生存法则，所以我们都会把眼光集中在明星员工身上，忽视了那些处在队尾的员工。
的确，我们都习惯往高处看，往高处走。“宁当鸡头，不做凤尾”，我们对于业绩排在末尾的人存在抵触的心理。但是不管你怎么排，总是有人会排在后面。那么，这个人就注定要被忽视吗？鸡头是你的，鸡尾就不是了？
当我们为第一名喝彩的时候，最后一名却在黯然神伤。本来已经很失落了，还没有人来安慰一句，打击岂不是更甚！
所以，与被众人环绕的优秀员工相比，落后的员工更需要得到你的关注。他们同样有进步的潜力。
管理中有个“短板效应”，说的是决定木桶容量的关键是最短的那根木板。只要加长最短的那根板，整个木桶的容量就会增加。
同样的，连最后的员工都进步了，企业的业绩还会停滞不前吗？
没人理会，也就没有进步。
小江在一家外资企业的销售部工作，这是一家很好的公司，但是他却做得并不顺心。
小江工作很认真，但他发现自己总是比别人慢半拍，他很着急，但没人理会他，只是在工作赶不上进度的时候，经理才会催促他，叫他加快速度。他觉得越来越累。
他说：“其实我知道那件事应该怎么做，我就是希望有人来告诉我，事情可以慢慢做，不要着急，你一定可以做好。”
他觉得这句话很重要。有了这句话，他才觉得自己有存在的价值的。他也不想比别人慢半拍，但就是使不上劲。如果领导或者周围的人能够给他一些支持，让他渡过现在的难关，肯定会做得很好。
一句话对一个人就那么重要吗？
是的。这就是我们每个人的心理需要，有的时候比外在的物质还要重要。尤其是对成绩比较落后的人而言。
像小江这样的情况，企业中普遍存在。他的能力是不用怀疑的，只是他对认可，对尊重和爱的需求没有得到满足，所以工作动力提不上来。
落后员工为什么落后。
要让帮助有效果，帮助就必须落到实处，所以一定要弄清楚员工落后的原因。
有些员工是因为入门慢，或者没有掌握要领，或没有适应公司的工作氛围。当员工出现这些情况的时候，如果管理者没有给予相应的重视和关怀，会出现哪些情况呢？
孤独感，是一个员工在面对这个问题时出现的第一个感觉。没人理睬、不受人重视，是很糟糕的感觉。如果是你，虽然工作上稍有不足，但是得不到别人帮助或没人理会时，会是什么感觉，不觉得孤单无助吗？
再者，即使有坚韧不拔之志，但是落后于别人，长期失去关怀，恐怕也坚持不了多久。一方面想做出业绩证明自己，一方面又恐惧失败，以致无法做出业绩。
得不到你的关注，员工还会慢慢丧失对组织的认同感。即使你在他入职的时候给他“洗脑”，但是如果长期处于无人问津的状态，他也会对组织失去信任。这样，员工自己就缺乏提升的动力，与别人的距离会越来越大。
别吝啬你的关心和帮助。
招聘一个员工成本不低，如果轻易放弃也是组织的损失。那么我们应该怎么做呢？
当一个员工成长比较慢，达不到你的期望的时候，不管我们有没有表现在语言上，我们的心理和行为都会不自觉地表现出来。这样的担心和怀疑，员工是能感受到的。其实，在面对这个问题的时候，员工比你还着急。
某员工进入公司半个月后没有做出任何成绩，他自尊心很强，便向经理提出辞职。
经理只对他说了一句话：“你现在走的话，就是两手空空地走。你愿意吗？”他听完就回去了。勤勤恳恳又努力了半个月，设计工作有了进展，而且很有创意。
他来到经理办公室，说：“经理，我一直很好奇，为什么我在没有任何业绩的时候，你还要留下我？”经理说：“我相信你可以做到，再说我们都需要学习。”
你要对员工表达出你的信任，让员工感受你的支持，他才有信心继续努力下去，即使缓慢但也能有效地提高自己。
企业管理者在对待落后员工方面，还要善于运用沟通技巧。
落后但又追求上进的员工，在心理上处于弱势，一方面想向领导求助，另一方面又害怕给组织带来麻烦，羞于求助。如果领导能够真诚一点，主动跟他聊聊，提供方法帮助他，他肯定会努力追赶。
总之，不管怎么样，管理者都不要吝啬自己的关心和帮助，适时的鼓励和支持能发挥很大的作用。
让他不害怕落后，保持良好的状态。
如果你仔细地观察员工，就会发现曾经落后的员工过一段时间就又开始担心会不会落后，并出现紧张反应。这时单纯地表示你的支持还不够，还需要帮员工树立信心。
管理者要帮助员工消除不合理的信念，“害怕落后”是一个不合理信念。落后于人是一种很常见的现象，这没有什么了不起的。当落后的时候，员工需要做的事情是去寻找原因，看自己的工作方法是不是错了。如果员工自己无法解决，可以找组织帮忙。
所以说，要让落后员工一步步地赶上来，不但需要你的支持，还需要激发员工自觉改进的能动性。两方面协调配合，才是最有效的。
解雇员工不是清除垃圾。
被解雇的人也需要尊重。
有的管理者，淘汰员工的时候翻脸无情，一味讲员工哪些地方做得不好，怎么给企业造成了损失，对于员工曾经的成绩和贡献却闭口不提，大有“痛打落水狗”的样子。
这种企业不仅让被淘汰的员工伤心，也让留下的员工寒心。如此，员工还能踏实留下工作吗？也许早就合计着另谋出路了。
这样你的企业还谈什么稳定，谈什么发展！
尊重，是你给曾经为你工作的员工的最后一份报酬。不花钱也不掉肉，不要连这点顺水人情都吝啬。
别忘了肯定员工存在的价值。
解雇员工，也许因为员工确实给企业造成了不可挽回的损失。但他毕竟为企业工作过，肯定不会一无是处。他曾经付出的努力，他曾经为企业做出的贡献都应该得到企业的肯定。
如果一味地全盘否定，岂不是也说明当初你太没眼光，不然怎么会招到这种人？
所以，就算我们不得不解雇员工，也不该只抓住他的错误，给人留点面子是很必要的。
2011年2月21日，阿里巴巴（中国）网络有限公司宣布，公司在2010年清理了约0。8%逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户。
对于此事，公司CEO卫哲和COO李旭晖承担责任引咎辞职。
马云对卫哲和李旭晖此前为公司付出的努力表示感谢，同时也敬佩他们敢担当、勇于负责任的态度。马云说，卫哲和李旭晖的辞职是公司巨大的损失，我非常难过和痛心……我代表公司，衷心感谢他们对公司付出的不懈努力和贡献。
卫哲和李旭晖不得不离开工作岗位，但是他们曾经为阿里巴巴做出的巨大贡献是不可否认的。马云作为阿里的家长，对他们的努力和业绩做出了肯定。相信，这是让离职的员工倍感宽慰的一件事。
对留下员工的影响必须考虑。
如果员工离职了，管理者一副“赶紧收拾铺盖走人”的态度，员工势必感到委屈和不满。即使离职是由于个人原因，也会导致最终迁怒公司。
员工还会把自己的感受传递给周围的人，就会有更多人降低对企业的评价，不利于企业寻求新的人才。
而其他的员工，看到你对同事的态度，仿佛也能看到自己将来的“下场”是如何惨淡。对你和企业的忠诚度也会大大降低，萌生“早作打算”的念头。
因此，你对待离职员工的态度，影响着员工对你的态度，必须慎重。
解雇要用员工能接受的方式。
解雇员工的方法有很多，却总有一些企业选择让人很不爽的方式。比如，员工正干劲十足，解雇的命令却从天而降，让人摸不着头脑；还有的企业，解雇只是下个通知，不给员工任何解释，也不给员工解释的机会。
这些方法都是不可取的。
理性的管理者应该选择员工可以接受的解雇方式，即便事情确实比较尴尬，也要当面讲清楚，这也是对他们的一种尊重。
2011年9月，雅虎董事会解雇了CEO卡罗尔·；巴茨，但是这次解雇引来了巴茨的不满。因为，解雇是由雅虎董事长罗伊·；博斯托克电话通知的。
巴茨当时在纽约，正准备出席次日的花旗集团科技大会。当天下午6点，她打电话给博斯托克。电话接通后，博斯托克就开始念律师准备好的解雇声明。巴茨说：“罗伊，这都是写好的台词，为什么你没有胆量当面告诉我？”
雅虎给巴茨两个小时的时间来考虑是主动辞职还是被解雇。像这样仓促的形式会让员工觉得很不受尊重。既然你都决定让人走了，为什么没有胆量当面告诉他？
电话、短信、邮件等都不是发出解聘书的好方式，面对面地做一次离职面谈，把该说的话都说清楚，让员工心里有底，才是合适的方法。
一旦你下决心让某个人离开，在未行动之前可以守口如瓶，但是到最后的阶段，一定要找其“谈谈”。不要拐弯抹角，反正是要离开的人了，一定要先确定什么时候谈、怎么跟他们谈，以及谈些什么。除了对解雇的决定做出说明，还需要考虑好工作交接的问题。
有的企业在裁员的时候，手段过于强硬，容易伤害员工的自尊心，或是激起民愤，导致解雇工作不能顺利进行。
2012年，摩托罗拉的强势裁员引发员工的反抗。
8月13日，在摩托罗拉北京公司工作了8年的小叶（化名）和其他员工一样，收到CEO的邮件，才得知全球裁员计划。第二天，小叶被叫去“谈话”，相关人员告诉小叶：“……如果24小时内不签字，公司将单方面解约。”
员工表示，他们只是接受公司传达的命令，没有提出异议的权力。这种强势裁员引发了广大员工的反对。
相较摩托罗拉，诺基亚在裁员时就显得人性化多了。诺基亚提前两个月就开过通气会，之后陆续为员工办理手续，给了员工更多缓冲和接受的时间。
此外，诺基亚还请来第三方培训机构，给员工做一些商务课程之类的强化培训和咨询，拓宽他们的就业面。
如果被淘汰的员工没有得到及时的安抚，很容易对公司产生敌对情绪，甚至导致报复和攻击行为。
疏导离职员工情绪，减少抵触和对抗。
无论谁被辞退都不会高兴，所以，管理者要对被淘汰员工进行一定的疏导，消除他们心中的不满。
首先你要给员工一点缓冲时间，避免太仓促，员工没有心理准备。另外，不仅要关注被解雇员工的心理，还要注意其他员工的情绪，对于解雇原因做出合理的解释，避免引起其他人的不安情绪。
如果不是企业解雇，而是员工选择了跳槽，企业还是应该以积极的态度，坦然地接受员工辞呈，好聚好散。有些用人单位很没有风度，对要离职的员工百般刁难，反倒坚定了员工辞职的信念。
