1.超好的战略以“流产”告终
我曾研究过Adobe、苹果、诺基亚等大公司制定的发展战略，也见过不少小型企业制定的企业战略，而星巴克、麦当劳的经营手段和策略即使展示在大庭广众之下，也不曾有哪家企业能与之抗衡。我亲眼目睹过企业战略的完美实施，也见过完美的战略不幸夭折。很多管理者都很关注企业战略，他们埋头制定企业发展战略，为企业的未来描绘了一个又一个美丽蓝图。
但是管理者发现，即使再好的战略也会“流产”，很多看似完美的战略却无法得到他们想要的结果。
决定企业成败的重要因素不是战略，而是执行力。只有执行力才能把企业的战略、规划、目标转化为实实在在的效益。任何一个企业的成功都离不开超强的执行力。一个企业要想成功，好的战略固然重要，但如果没有强大的执行力去落实，再好的战略也会以“流产”告终。
是什么在影响团队的执行力，造成战略“流产”的原因有哪些？或许我们能够从这个小故事中找到答案。
在一块农田里一直横亘着一块大石头，老王自父亲手中接下这块地的时候就是这样的，这块石头不知碰坏了老王多少把锄头，弄坏了他多少耕地机器。虽然这块大石头给他带来很多麻烦，他也常常因此抱怨，但是他从来没有想过要把这块大石头搬走。后来，他的儿子提议把这块大石头除掉，这才使他下决心除掉这块大石头。于是，在他的带领下，全家集体出动，带来了撬棍、大锤等工具。当他把撬棍伸进大石头底下的时候，他才惊讶地发现，这块石头埋藏得并不深，一个人只要稍微使点劲就可以把石头撬起来，结果一个困扰了他好多年的麻烦就这样轻松化解了。这时，老王想想曾经遇到过的困难，无奈地摇头苦笑了起来。
在企业管理过程中，也经常会遇到这样的问题，当遇到这种反复出现的问题时，往往会使人习惯成自然而不去想解决问题的办法。或者根据原有经验，把简单的问题复杂化。这样积压下来，就必然会给企业造成一定的困难，甚至会导致企业无法进行正常的经营活动，更有甚者，可能会威胁到企业的生存发展。遇到问题的时候应该抓住根本，及时调查研究，追根溯源，找出问题所在并以最快的速度解决问题、处理问题。
2011年上半年我在席勒公司做培训时，一位学员向我抱怨：当企业的发展战略失败之后，领导人员总是互相指责和推诿，而被指责的领导又总是把矛头指向普通员工，从来就不从自己身上找原因。我对这位学员说：“领导人员确实没有从自身上找原因，这是他们的错误，但是，也请你好好反思一下自己，你有没有从自身上找过原因。”
一个企业就是一个大的团队，每个人都是团队的一员，每个人都有自己的职责和任务，只有每个人都各司其职、各尽其能，整个团队才能发挥其最大的实力，企业的战略目标才会落实到位。如果在执行期间，团队中的成员不是想尽办法完成自己的本职工作，而是想着怎样用最少的付出换取最大的回报，团队成员执行不到位，再好的战略也是一纸空文。
虽然人们越来越关注“执行”，市场上也出现了很多关于如何执行的书籍，但是很多公司对执行都没有具体的概念，不知道应该如何去具体执行所制定的战略计划，有的管理者就买来大量书籍然后照本宣科，虽然一部分内容确实可以为我们指明方向，但仍有很多误区，首先，团队成员的参与不足。
很多大公司都会把制定战略目标当成公司的首要工作，他们会把企业中的精英人士集合起来讨论有关企业的战略目标问题，所以，企业的战略目标基本上都是高层人员所做的决定。而具体贯彻实施的员工只是服从上级的命令而对自己所要做的事情一无所知。这样导致的结果是：对工作最为了解的基层人员不能发表自己的见解，高谈阔论的高层领导者在修建着一个又一个空中楼阁。
其次，企业缺乏执行力。
所谓执行力，是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度。在缺乏执行力的情况下，企业所拥有的一切优势就无法贯彻实施，就不可能在竞争激烈的商战中取得胜利，也就失去了企业生存和成功的根基。企业的战略和计划固然重要，而只有执行力才能使之转化成实实在在的利益，才能体现出战略的价值所在。
没有执行力，好的战略也只得以“流产”告终。
2.事前说清楚，事后“打折扣”
我曾效力于Array公司，当时Torry担任公司的COO一职，他是一个很有思想的人，也是一位颇有战略头脑的人。他的到来为Array公司带来了一系列重大变革，如解聘一批员工，减少商旅费用等成本削减计划。这也为他日后成为CEO实施新的战略打下了坚实的基础。公司于1999年4月正式任命其为Array公司的CEO一职，自此，他走上了把Array公司由一个产品和服务型企业转化为解决方案提供商的征程。
Torry为Array公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的大公司建立合作伙伴关系以建立新的系统。他的一系列措施对于Array这个急需新战略的公司来说确实带来了巨大的影响，董事们也对此信心满满，员工的积极性也很高，这一举措还曾使Array公司的股价一路飙升。但是这样伟大的战略最终却以失败告终。到底是哪里出了问题，明明在事前已经说得清清楚楚，为什么事后还要大打“折扣”呢？
导致“事前说清楚，事后打折扣”的原因有两个。一个是领导者不能摆正自己的位置，仅仅把自己定位为高层战略人员，而缺乏执行能力。另一个就是员工在领导布置任务的时候看似明白了，实际上并没有领会领导的意图，而使执行产生偏差。
执行是战略和现实之间的桥梁，没有执行就不会有结果。
所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能。但是，据我观察，很多企业领导都是以“高层战略人员”自诩的，他们把工作的重点放在制定战略目标上，而很少关心实际的执行，他们宁愿花时间去制定一个又一个堪称完美的计划，然后再把他们的计划清清楚楚地讲给下属，交给下属去做，却从来舍不得花时间去关心如何落实战略计划，他们不愿意跟进计划的落实情况，他们讨厌这些细节上的东西，他们认为这是员工的事情，与自己一点关系都没有。
无数的事实证明，这种思考问题的方法是错误的，即使把事情说得清清楚楚，不亲自去参与实施，结果仍然会大打折扣。
对于一个企业来说，只有领导者全身心地投入企业的日常运营中，才能使企业拥有强大的执行力。
领导者虽然需要具有高瞻远瞩的战略头脑，但更需要全身心投入企业的运营中去亲身参与，亲自了解。执行是领导者最重要的工作，只有领导者对企业、企业员工和发展环境有全面了解，才能学会执行，而这种了解是任何一个人都无法代替的。
作为一个优秀的领导者，在实施一项战略的起始阶段，应该对如何实现该计划而展开公开讨论。谁来负责某项工作，怎样衡量工作业绩，工作中的问题应该如何解决，为了达到预期的目标需要投入多少人力、物力，在实施过程中可能会遇到什么样的问题，如何解决……让每个参与者明白自己的任务所在与具体的实施方法，知道自己完成任务后会得到什么样的利益，完不成任务又会受到什么样的惩罚，并得到参与者的认可后方能开展工作。只有这样，才算真正落实了一项战略。在战略实施过程中，领导者也要不断跟进，以确保整个计划得以完美执行。
我们也经常会看到一些人，工作勤勤恳恳、任劳任怨，在领导布置任务的时候，认真听，仔细记，看似都理解了。当在执行的时候却从来不思考，只是蛮干，根本就没有领会领导的意图，还没有搞清楚要做什么，要得到什么样的结果就开始执行，结果自然会“打折扣”。
作为一个基层执行者，要想保质、保量地完成自己的工作任务，在执行前一定要认真思考，如果有不懂的地方一定要先跟领导进行沟通，明确执行的方式方法。总之，在执行任务之前，一定要先听好、想好、问好、理解好，这样才能避免在执行过程中大费周章，才能避免结果“打折”。
3.有方向缺力量与有力量没方向
战略是方向，是重点；执行是力量，是关键。如果一个企业有战略却没有执行力，企业就会出现有方向缺力量的现象，而有执行没战略，企业同样会陷入有力量没方向的旋涡。
那么，执行力和战略到底哪个更重要？这个问题不好回答，它会随着评论者的立场、所从事的工作、所擅长的领域而摇摆不定。但可以肯定的是，对于企业而言，两者缺一不可。战略是“做正确的事”，执行则是“正确地做事”，一个企业没有战略就相当于没有灵魂，没有战略的企业就像一只没有舵的小船，最终会在茫茫大海中失去方向，战略在指导我们的行为，一个企业没有战略就像一个人没有了思想，宏观上就会失控，即使企业有再强的执行力也于事无补。而执行力是战略与实现之间的桥梁，没有执行力的企业，即使制定再好的战略也只是空中楼阁。
战略和执行力是相辅相成的，缺一不可。对于战略和执行力来说，在不同企业的不同发展阶段各有侧重。在一个企业的起始阶段，需要转型的阶段，这个时候的战略显得尤为重要。这个时候，战略对于企业来说就是方向、规划和目标，如果决策正确，就有可能让一个名不见经传的小企业或濒临倒闭的企业走向辉煌。而如果制定了错误的战略，则可能会使企业走向万劫不复的“地狱”。但是反过来说，当一个企业已经步入正轨，企业的战略已基本确定，那么这时候的执行力则显露出它的威力来。执行力不够或者在执行的过程中出现了差错，正确的战略也不可能给企业一个完美的答案。
战略具有不可测性，战略是企业对未来的展望，是事前制定的，很难看出成败对错，只能通过调查、研究，分析出这个战略是否可行，是否符合现在的发展趋势。战略可能是通过一系列调查分析，设计出来的，也可能是照抄照搬其他优秀企业的，也可能是领导者凭着满腔热情臆想出来的，但不管怎样，在事前都无法对战略本身做出对错成败的定论。
事实上，除了南辕北辙型的错误之外，战略是否正确，是很难下定论的，每个人都是站在不同的立场和角度去评判的，而战略能否取得成功，关键还要看执行力。如果一个企业缺乏执行力，即使制定再好的战略也不可能成功，而在一个具有完美执行力的企业，即使制定一个很普通的战略，大家都坚持执行到位，不放过一个疏漏，这样的战略也一定能取得成功。
执行力与战略谁更重要同时也受环境的制约，对于现代的中国企业而言，由于大家都处于知识经济和信息经济时代，对战略的把握不会相差太远。我个人认为，在这个时候，执行力显得更为重要一些。
不同的企业即使选择相同的战略，得到的结果也不一定相同。
沃尔玛和意马克同样是在做连锁商店，采用的是相似的战略，但一个已经成为世界第一，拥有2 100亿美元的销售额，而另一个却在做破产保护，这其中的道理不言而喻。
在不同的企业中选择相同的战略，也有可能得到相同的结果。
提到肯德基，就一定能够想到麦当劳，这些洋快餐在短短的数十年时间里席卷了世界各国。它们的汉堡包、薯条在美食王国——中国却取得了巨大的成功，原因何在？原因就在它们的执行力上，它们在管理上的细致和全面不得不让我们汗颜，精细的执行体系是它们取得胜利的关键。两家的经营理念和经营方式非常相似，同样的，它们都取得了巨大的成功。
在不同的企业中，选择不同的战略甚至是对立的战略，得到的结果也有可能相同。
美国戴尔公司一直以来实行的都是“直销模式”，它在计算机销售领域取得了巨大的成功，仅仅依靠个人电脑产品年销售额已经达到了500亿美元。致使很多企业都后悔自己没有想到直销而走上了分销路。而惠普销售电脑却采取的是“分销模式”，而它也同样取得了极佳的成绩。同样在计算机领域，两家企业采取完全对立的营销模式都走向了成功，这并不是战略的成功，而是企业执行力的成功。
同一个企业中，在不同的阶段采取不同的战略也会取得成功。
在郭士纳入主IBM以前，IBM以其优秀的计算机产品稳坐计算机行业的第一把交椅，此时的IBM是一家优秀的产品公司。当郭士纳入主IBM以后，IBM开始走向服务业，并最终成为一家卓越的服务公司，甚至，在现阶段没有任何一个竞争对手能够超越它。在IBM的两个阶段之中，采取了不同的战略，但都取得了巨大的成功。这不得不使我们感叹执行力的作用之大。
战略固然重要，但起关键作用的还是执行力，在任何一个成功的企业中，卓越的执行力都功不可没。
4.当执行遇上人情
中国人崇尚中庸之道，素来讲究人情，讲究与人方便，自己方便。所以在中国的企业中往往会出现“看在我们……关系上您就高抬贵手”“看在咱们……的情分上这次就算了”的事情。“人情”确实有一定的积极作用，但同时“人情”在企业中的消极作用也是非常显著的。如果一个企业在企业的规章制度上讲“人情”，睁一只眼闭一只眼任由特殊人群搞特权，那迟早会酿成大祸。
企业管理中人情和执行力是成反比例的，也就是说，人情讲得越多，执行力越差；执行力越强的企业人情一定讲得少。当执行遇上人情的时候，受伤的如果是执行，再好的战略也发挥不出作用。
我曾有幸与几个著名企业家一起讨论过中国企业中的“人情”问题，他们指出：“其实，中国的很多企业都具有很好的战略，但是缺乏执行，很多好的战略因为遇到‘人情’而不能得以实施”，“企业的执行力靠的就是纪律”，“中国企业要进行企业战略管理必须要具有良好的纪律”。可见，企业必须通过科学、完善、规范的管理制度来完善整体规划策略，员工必须按照制度的要求来规范自己的行为，杜绝“人情”现象，才能提高企业的执行力。从这里可以看出，执行力就是纪律，没有纪律就没有执行力，没有战斗力；没有纪律，再好的战略也无法实施。
张瑞敏刚刚接手海尔的时候，海尔只是一个快要倒闭的小电器厂，员工工作没有积极性，企业亏损严重，可是张瑞敏用了20年的时间，让一个濒临倒闭的小厂子一跃成为世界名牌企业，并跻身世界500强之列。他是怎么做到的？是什么改变了海尔人？那就是纪律。张瑞敏接手海尔后颁布了著名的“十三条”。张瑞敏强调员工的纪律性是非常重要的，尤其是在一个由许多大公司集合起来的集团化企业中，更需要严格的纪律来制定计划、实施行动。现在的海尔人纪律性非常强，很少有人会上班迟到，更不会有人凭着关系在公司中胡作非为。
海尔是这样，联想是这样，华为、万科也是这样，这仅仅是巧合吗？不，因为他们的老总都是军人出身。如果你足够细心的话，你会发现，在美国商界同样存在这样一个奇怪的现象：美国最伟大的“商学院”不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。一批取得骄人业绩的商业精英并没有受过正规的商业教育，他们却无一例外地出自西点军校。更令人震惊的是，在全球500强企业中，有1 000多名董事长、2 000多名副董事长、5 000多名总经理都毕业于西点军校。比如，美国在线创始人詹姆斯·金姆塞、美国汽车保险公司总经理麦克·德莫特、东方航空公司总裁法兰克·波曼等，他们都是从西点军校毕业的。前任西点军校校长戴夫·帕尔默曾经说过：“随便给我一个人，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成世界上最伟大的领导者。”
为什么军人可以在商界创造如此多的奇迹？商业的神话取决于什么？那就是严格的制度、铁的纪律和不折不扣的执行力。在军队中，服从指挥、严格执行是军人的天职，任何一个人都不能违背上级的命令，即使需要献出宝贵的生命也在所不惜。在军队中谁犯了错误都要受到军法处置，人情靠边站，只有执行才是硬道理。
企业要想成功，就要向军队学习，在规章制度制定出来以后，最重要的还是严格执行。俗话说“没有规矩不成方圆”，规矩就是我们心中的一把尺子，触犯了规矩就要受到应有的惩罚。企业中的制度不是摆设，如果因为一个人徇私枉法，那就会有无数的眼睛盯着，管理者宽恕一个人的错误，就会让更多人犯同样的错误，员工就更难管理，执行力也会随之下降。
作为企业的管理者不仅要坚持正确的原则，维护公司的纪律，更要以身作则，严格执行。不论你为公司创造了多大的价值，不管你曾为企业贡献过什么，都不能游离于企业的规章制度之外。
伊藤洋华堂是一家日本企业，它曾经是做衣料生意的，后转战食品行业，因为转型跨度很大，且企业内部没有精通食品管理方面的人才，这让董事长伊藤雅俊伤透了脑筋，后来，他请来了在食品行业有很高威望的岸信一雄。岸信一雄也没有让他失望，在很短的时间内，就让伊藤洋华堂开始赢利，并且一直以良好的势头发展了下去。岸信一雄在伊藤洋华堂中的地位可谓是一人之下万人之上。
但是也正是因为岸信一雄功勋卓著，他开始居功自傲，不把公司的规章制度放在眼里，想怎么做就怎么做，他不仅不再努力工作，还对下属冷言冷语。因为他反对企业改革，所以对企业制定的战略不予执行。结果，在他的影响下，员工都消极对待自己的工作，给企业带来很大的损失。
虽然岸信一雄所在的部门仍然处于赢利状态，但是伊藤俊雅还是不留情面地开除了岸信一雄，这在日本商界引起了轩然大波，纷纷指责伊藤俊雅过河拆桥，但是伊藤俊雅面对舆论的质询，理直气壮地说：“虽然岸信一雄给企业带来了巨大的效益，但是秩序和纪律是企业的生命，我们不能因为他一个人使整个企业的战斗力下降。”
在一个企业中，总有那么一些难以管教的“刺头”员工，他们不仅狂妄自大，不把别人放在眼里，还藐视领导的权威，不断挑战公司的底线。这些人的不良行为不仅会导致团队工作效率下降，还会引起他人的效仿，给整个团队的工作环境带来不良影响。
怎样对待这些人？首先，不能因为“人情”而对此视而不见、听而不闻，任由其发展。然后，针对不同情况制定出相应的管理办法，对那些有背景的员工，要与其保持若即若离的距离，寻找他们身上的闪光点加以褒奖，遇到他们犯了错，也绝不姑息纵容。对那些恃宠而骄的员工要肯定他们为公司带来的利益，并给予他们应得的利益，但也要给他们讲明企业的规章制度。在制度面前人人平等，任何人都不能凌驾于企业的规章制度之上。
企业的执行力与制度是相互促进的关系，如果企业没有形成科学化、制度化、系统化的管理，还存在着“人情”现象，会直接导致企业的执行力差，企业也会陷入被淘汰的泥沼。
在企业中，当执行遇上人情的时候千万不能“手下留情”，而应该以铁的纪律、严格的制度要求每一个执行者，这样才能使企业逃离“人情”的怪圈。
5.三流执行力害了谁
2011年，我与日本软银公司董事长孙正义就中日企业发展状况进行讨论时，他指出执行力是一个企业生存的根本。三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更重要。
一流执行力是企业管理成败的关键，三流执行力只会害了企业和个人：个人得不到发展，企业濒临倒闭。
一个企业是一个组织、一个团队，是一个不可分割的整体，相应地，企业的执行力也是一个组织、一个团队、一个整体的执行力。
企业的执行力要想得到最大限度的发挥，就需要企业拥有好的管理模式和管理制度，需要有好的管理者来调动全体员工的积极性；企业执行力的发挥，要靠企业中从上到下每个人的执行力的发挥。只有提高了企业中每个人的执行力，企业的执行力才能得到最好的发挥。
相信大家对《征途》都不陌生，征途团队的执行力也让我从中学到了许多。
史玉柱做《征途》时，就把做一款大而全的游戏作为《征途》游戏的架构，他还改变了以往从大城市开始运营的方式，改由二、三线城市和县级城市开始运营，在点卡收费盛行的时候，他不但提出采用免费运营的模式，还给玩家发工资，这些都给《征途》做强做大奠定了基础。
《征途》团队是在史玉柱亲身带领下所组建的一个新的团队，不管研发、策划还是市场、宣传都有史玉柱的身影。正因为亲身参与，他才找到了许多贴近市场的想法，制定了许多方案，而团队成员也在他的带领下不折不扣地执行了下去。
《征途》团队非常稳定，即使在他事业低谷的时候，团队中的骨干人员也一直追随在他的左右。史玉柱告诉大家，评价一个人的能力，靠的是功劳而不是苦劳，只有量化的结果才是唯一的考核标准。史玉柱非常强调执行，他说：“对于一个商业模式已经定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。”
史玉柱只提拔内部系统培养的人，原因是他认为内部人对企业文化的理解和传承更加到位，执行力更有保障。在《征途》团队中，即使贴海报都有严格的规定。在大城市中，竞争异常激烈，网络游戏的广告别说存在几天了，就是能贴上去就已经很不错了，但是《征途》的员工绝对不会出现偷工减料的做法，因为他很明白，这个海报所贴的位置和存在的时间都会有人来检查。从贴海报这样的小事上就可以看出《征途》员工一流的执行力。
《征途》能够取得如此巨大的成功，与企业的执行力是密不可分的。企业竞争的核心是执行力，企业的战略、规划、目标要想转化为现实的效益和成果也离不开执行力。
2011年我在一家大型商贸公司做有关执行力课程的时候，无意间听到这样一段对话。
A：“听说小C这个月的奖金比我们两个加起来都多。”
B：“我还听说他下个月要当我们主管了。”
A：“什么，他要当我们主管，那我们还怎么活呀？”
B：“是呀，你说小C怎么那么不地道，那么爱表现自己，都是一起来的同事，却显得我们那么没用。”
A：“你说他是怎么想的呀，挣钱是给老板挣的，又装不进他口袋里，他那么卖力气干什么呀？”
B：“咱别管那么多，没听过一句话吗？常在河边走，哪有不湿鞋。不干不出错，多干总有出错时，别看他现在挺风光，又是晋升又是发奖金，总有他吃亏的时候。”
A：“老板也真是的，总是说人家是一流的执行力，说我们整天无所事事，是三流的执行力，他也不想想，他有像对小C一样对我们吗？如果他也给我那么多钱，我也给他好好干。”
这样的员工，我敢说，在任何一家企业中都会存在，拿的钱少怪老板不公平，自己不干活，又怪别人爱表现，认为挣钱是给老板挣的，自己再努力，也不会得到高回报，自然，公司亏损也是亏老板的，跟自己没有关系。殊不知，这种三流的执行力害了企业，更害了自己。
美国通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇曾说过：“管理者的执行力决定着企业的执行力，个人的执行力则是个人成功的关键。关注执行力就是关注企业和个人的成功。”
三流执行力会成为企业管理制度的障碍。执行力是企业管理制度得以正常实行的保障，企业要想保持平稳运行和快速发展都离不开执行力的推动。然而，在一些执行力弱的企业，企业的战略制度等就无法贯彻下去，对企业的管理有一定的限制作用，阻碍了企业管理制度的进一步发展。
三流执行力降低了企业的管理文化水平。企业可持续发展的前提是创造和谐安定的管理文化氛围。因此，企业应该建立和健全管理文化，使管理者与员工之间能够协调和沟通。而执行力弱则会限制企业的文化管理水平。
三流执行力会影响管理人员的管理能力。企业管理人员的能力决定了企业管理水平，一部分管理人员是从基层干起的，尤其在生产领域和销售领域更多，虽然他们具有很强的工作能力，但是在管理上并没有进行过深入的思考，没有形成系统的管理方法，要形成企业的精细化管理自然是天方夜谭。
三流执行力淡化了员工的责任意识。承担多大责任，就会取得多大的成功，责任比能力更重要。一个人的能力不足，但是他拥有超强的责任心，当他获得一份工作的时候，他会很认真、很用心、很努力地去做，他也可以把这项工作做得至善至美。如果一个人能力很强，但没什么责任心，即使一件很简单的事情他也会推来推去，耽误原本的进度。优秀的执行者可能在性格、知识、阅历等方面有所不同，但是他们一定都具有强烈的责任感。
三流执行力是员工个人发展的绊脚石。很多人在总结工作业绩的时候总喜欢说“我努力了，但是因为客户的原因才没有完成，我即使没有功劳也有苦劳吧”，确实，“老黄牛”型的员工曾经备受推崇。但现在社会的老板越来越重视结果，而不喜欢那些整天忙忙碌碌却没有任何业绩的员工。老板要的是结果，强调的是执行力，要想在企业中站稳脚跟，光是靠苦劳是不行的，一定要拿出功劳来。要想拿到功劳就需要员工努力把工作做到位，不折不扣地去执行。
作为一家企业，如果没有强有力的执行力，即使拥有再伟大的战略和目标，拥有能力再强的领导者，最终也是纸上谈兵，没有任何用处。
6.不知失败的眼泪为何而来
为什么无数企业的完美蓝图最终化为泡影？为什么拥有卓越智慧的人仍然没有走向辉煌？为什么一个又一个企业崛起而又灭亡？为什么企业越来越大，老板却越来越累？为什么还不知道什么原因，失败的眼泪已经夺眶而出？答案只有一个，那就是执行力太弱。
拿破仑从厄尔巴岛回到巴黎之后，很快就把整个法国的政权掌握在了自己的手中。当欧洲各国的首脑听到这个消息之后，如临大敌，为了能够以最快的速度消灭拿破仑，他们马上组织了第七次反法同盟。当然，作为一代霸主的拿破仑不可能坐以待毙，他迅速组织人员进行反抗，并根据实际情况制定了无懈可击的战略部署。
根据拿破仑的部署，法军应该在俄奥联军到达之前就把英普联军一口吃掉，但是这一战略部署并没有得到贯彻落实。而优柔寡断、行动迟缓的内伊元帅又受命占领布鲁塞尔阵地用以牵制英军，他的性格导致他没有按时完成任务。
在激烈的战斗中，拿破仑命令戴尔隆军团由弗拉斯内转移到普军的侧后方，与主力部队一起夹击普军，但因为戴尔隆对拿破仑的命令没有理解清楚，把军队带到了错误的方向，由于这一致命的错误，延误了战机，使一部分普军逃脱。
针对此，史学家和军事评论家认为，多亏了拿破仑的部下没有严格执行他的作战方案，如果他的部下能够不折不扣地执行和落实他的战略计划，这将是一件可怕的事情。
执行力就是战斗力，没有执行力的组织，是注定会失败的。
管理大师彼得·德鲁克说“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”。有行动才会有收获，工作已经成为现在生活中不可缺少的一部分，想要攀上人生的顶峰，就必须立即着手，积极行动，把眼前的任务一件一件地完美执行。千里之行，始于足下，只有坚持不懈、勇敢进取，才能把战略目标真正落实下来。
任何一个好的战略都需要强有力的执行力来支撑，否则，一切就如同无源之水，微风轻拂就会轰然倒坍。
执行力问题已经成为现代企业普遍关注的一个焦点，如果离开了执行力，再严密的制度，再好的决策，再伟大的构想，都没有意义。
能够意识到问题固然很好，但是没有找到问题的根源和解决问题的方法时千万不要轻举妄动。企业为了提高执行力，今天请人来讲执行力，明天又购买大量书籍供员工学习，但到头来还是执行不力。老板又出钱又出力，结果还是一点用处没有，于是老板就会产生一种想法：是不是这些员工素质太差了，我要不要换一批员工试试。真的是员工素质太差吗？真的换一批员工就好了吗？
执行是什么？执行就是给出结果，这样的问题员工不可能不知道，但是为什么就是做不到呢？战略学家威丝曼曾说过：“问题的解决往往不在问题发生的层面上，而在与其相邻的更高层面。”
企业中哪里出了问题就盯在哪里，这种头疼医头、脚疼医脚的做法往往只能缓解一时，不能从根本上解决问题。执行不力的原因不在素质差，执行不力的解决也不在执行本身这个层面上，而在执行相邻的组织体系这一更高层面上。怎样建立有效的组织系统，让执行成为一种习惯，这才是企业领导应该深思熟虑的问题。
企业一天到晚强调结果，强调高效、有序，强调创新、务实，但是做到了吗？没有，为什么？因为企业没有制定标准，没有营造环境和氛围。简单点说，企业希望员工做什么，做到什么程度，对员工有什么样的期望，重要的不是喊口号、谈空想，而是制定相应的标准。也就是说，先做什么，后做什么，再做什么，不能做什么，做完后会得到什么，没有完成会有什么损失。要想提高员工的执行力，关键是要创造出一个执行力的标准、制度、环境和氛围来。
我曾受邀去海南一家外贸公司讲课，我和企业领导在谈论这个问题的时候，他说：“我们怎么可能没有一个标准呢？企业创造之初就制定了，但是他们就是执行不力。”我问：“如果你交代给员工一个工作，是不是就意味着他必须完成？”他回答说：“当然。”我接着问：“那要是他费了好大劲也完不成怎么办？你会处罚他吗？”他想了想说：“只要他尽力了，没有完成就换个人去做好了，一般不会处罚。”这叫标准吗？有标准和没有标准有什么区别吗？执行到位本身就是一个标准，执行不力当然就是没有达到标准，这就已经是缺乏标准了。
我接着问他企业中的迟到现象是否屡禁不止，他赶紧点头，我问他为什么，他说不上来。我告诉他是因为你没有制定标准，你允许迟到现象的发生。他说：“我们规定迟到一次罚款10元。”这就涉及制度了，任何企业都有制度，但就要看制度是否有效，是否具有杀伤力。如果制度没有效果，那制定制度有什么用？刚才说了，只要尽力了，没有完成就换个人去做好了，一般不会处罚。你是怎样知道他已经尽力了，为什么别人可以做到他就做不到呢？还是因为没有尽力。没有做到又没有相应的惩罚措施跟上，他下次还会做不到。就如迟到一样，迟到一次罚款10元，那还是会有迟到，但是迟到一次罚款100元呢？如果还有人迟到，那就迟到一次罚款1 000元，你认为还有人会迟到吗？
我还告诉他提高执行力，不仅要在标准和制度上下工夫，也要为员工营造良好的工作环境和氛围。就如同战场上的士兵一样，你希望他能够杀敌，你就要给他准备刀枪。“又想马儿跑，又想马儿不吃草”这种想法是万万要不得的。你希望他提高工作效率，提高执行力，就要给他营造这个执行的环境。人都有一种从众心理，通常情况下，人们会认为大多数人的做法是对的，如果大多数人都充满激情地投入工作中去，那小部分以消极态度面对工作的人也会受到影响，跟着大家的步伐去做。所以要高调做事，高调执行。
当然，除了公司没有制定出严格的标准制度，没有营造出良好的工作环境和氛围外，确实还有一部分执行不力的原因出在员工身上，比如，没有深入考虑上级领导的指令，盲目服从，机械执行，脱离了执行的初衷，无法达到预期的效果，更达不到执行的目的。还有一部分原因在领导者身上，因为员工自身素质的差异性，有的擅长创新，有的擅长周密细致的工作，有一些领导没有经过调查研究就开始分配任务，致使员工个人长处无法发挥，从而工作无法做到位，影响了执行力。
但是，企业的执行力不是靠一两个人就可以改变的，要提高企业的整体执行力，需要每个团队成员的努力，这样成功的喜悦终究会替代失败的眼泪。
