1.用什么领导我的团队
每个企业都会有自己的团队，每个团队也都有自身的文化。在企业中，组织一个团队并不是难事，难的是让团队中的每个成员都按照团队的步调为实现某个目标而努力。人心各异，想要领导好团队，让大家团结协作并非易事。
每个人都是一个独立的主体，都有着自己独特的价值观和人生观，为了让团队成员团结协作，共同价值观是不可缺少的。只有团队中的每个成员都认同，都愿意为之奋斗的价值观才可以称为共同价值观。共同价值观是团队文化的核心，是领导团队成功的关键。所以，塑造共同价值观是一个企业或团队工作的重中之重。
没有共同价值观的团队是没有凝聚力的。正如个人的价值观会影响一个人的行为和思想，共同价值观也同样影响着团队的行为和思想。当团队中出现了矛盾、冲突和争论的时候，唯有团队的共同价值观才能化解。共同价值观是一个团队运作的基础。
在现今这个信息发达、瞬息万变的社会中，企业的竞争，事实上就是执行力的竞争，因为不管出现什么新的管理模式或方法，在很短的时间内都会出现众多的效仿者。所有执行力的竞争归根结底还要归结到人的竞争上来，只有文化才能改变人的意识从而引导人的行为。企业成败的关键就在于有没有建立起一种执行文化。
执行文化的核心是塑造企业成员的共同价值观，共同价值观已经成为关乎企业生死存亡的关键。有了共同的价值观，团队成员就会为了共同的目标团结协作，互相帮助，互相支持。
海尔集团总裁张瑞敏曾经说：“公司发展从根本上靠的是文化，公司最根本的竞争力就是文化竞争力，公司的一切都是由文化这个核心派生出来的。”
我在山东一家企业做演讲时，一个学员向我提出质疑，他说“团结向上，铸造真诚，勇敢拼搏”就是他们的企业文化，可为什么他们企业仍然亏损呢？我环视了一周后看到在我的后面确实有几个装饰得很漂亮的美术字贴在墙上。我就请他把这几个字的内涵给大家讲一下，他支支吾吾地说不上来。
企业文化不是口号，不是标语，企业文化是每个企业员工都必须理解并且每时每刻都记在心里，装在脑子里的标准。在工作中，很少有人会认真思考或重视“我们企业真正的文化是什么”，而总是盯着墙上的标语去臆想“我们企业一旦拥有这样的标准那……”。如果我们都不理解企业中真实的企业文化，又怎么能奢望制定出符合企业文化的共同价值观呢？
华为是实施文化管理模式成功的典范。《华为基本法》的第一章就是企业文化的核心价值观。核心价值观是一个企业存在的价值和理由，也是企业认定并宣称的使命。华为一开始就非常明白自身的价值和使命，华为知道，一个企业存在的价值和理由是为社会做出贡献，让所有相关者从中得到利益。只有让所有的相关者都离不开企业，企业才有存在的价值和理由。如果一个企业把为他人做贡献当成自己的使命，相应的，企业员工也会从中找到一种荣誉感和归属感，找到工作的意义所在。
员工工作，不仅关注工资、福利、权利这些有形的待遇，而且追求无形的精神待遇。在一个有愿意为人做贡献的企业中，企业的良好形象和企业品牌会给员工带来很多的益处。员工会觉得自己在做光荣的事业，在为人类的幸福生活奋斗，不仅增强员工的荣誉感和成就感，更会使员工用积极的态度面对工作和生活。
华为非常关注员工的福利待遇。华为一直贯穿着“价值链”的主线，集中表现为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。华为的价值链体现了公司价值是怎样创造的，都有哪些因素参与其中，创造价值几何，谁是公司价值的受益者，还确定出每个员工对企业价值的贡献度和价值分配额度。
要想建立一个好的团队，领导好自己的团队，都离不开企业理念、共同价值观的构建。构建团队成员的共同价值观，可以使团队成员紧紧地抱在一起，一荣俱荣、一损俱损。要想组织一个成功高效的团队，离不开企业文化；要想领导好团队，离不开企业文化。企业文化可以提高团队的创新力和凝聚力，是团队建设的基础。共同价值观是衡量大家工作的一把尺子，只要价值观是正确的，是团队成员都认同的，那么，不管外界环境如何变化，团队都能朝着一个正确的方向前进。
如果一个企业没有建立健全企业文化，没有找到团队成员的共同价值观，员工的思想不能统一，团队成员就会出现“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的现象，自然会损害到团队的利益。
企业文化关系着企业的生死存亡，关系着员工行为的取向。一个企业要想得到良好发展，一定要搞好文化建设，将员工的思想都聚合到一起，将员工的行为都引导到一个共同的目标上来，形成一股巨大的合力，向着共同的目标来努力。
企业文化是企业的灵魂，只有在共同的价值准则基础上才能产生正确的价值目标，团队成员才能为了这个共同目标而努力奋斗。要想领导好自己的团队，构建企业文化是关键。
2.文化具有引导性，制度具有约束性
企业文化是企业在一定的历史条件下，在企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等，其中最为核心的要素是企业的价值观念。而企业制度则是企业在经营之初就已经制定，并在经营过程中不断发展、不断完善的一种对企业所有人员具有约束性的规则。
企业文化和企业制度有一定的相通性，也有一定的差异性。企业文化和企业制度都可以规范企业人员的行为，但企业文化多是用道德规范、价值观念等一些精神理念来引导人的思想，在员工的思想中形成什么是对、什么是错的价值取向，让员工自己来约束自己。而企业制度则是靠监督体制来完成的，它约束人的行为，强制要求员工不能怎么做，必须怎么做。
虽然企业文化和企业制度都能规范企业人员的行为，但是它们都具有自身的劣势。
我上大学时，我们学校有一块草坪，一块已经被踩出了一条大道的草坪。当然我也从上面走过，虽然我看到了竖在那里的那块“小草也有生命，请不要踩踏草坪”的牌子。这是为什么呢？因为这块草坪在教学楼和宿舍中间，如果绕过去需要走很长的路，而直接穿过去则可以省下很长的时间。有的人起晚了，又怕迟到，就会从草坪上直接跑过去。久而久之，草坪就被踩出了一条大路。
学生难道不知道踩草坪是错误的吗？他们当然知道，即使不知道，草坪边上还竖着“小草也有生命，请不要踩踏草坪”的牌子呢。可是为什么大家仍然要踩呢？
在这里我们可以把“踩草坪是错误的”这样的思想当成一种文化，文化具有一定的引导性，当大家都不急着过去的时候，大家都知道踩草坪是错的，不应该踩踏草坪。但是当更重要的事情摆在面前，如不踩草坪过去就会迟到，迟到了就会罚站，就会被老师训，那大家就会倾向于从草坪上踩过去了。
文化是靠价值理念、文化观念、道德规范、行为准则等一些观念性的东西引导人的思想朝着更为理想、更为高尚的方向去发展，但是却缺乏监督机制，没有人监督，力度就会变小，毕竟能够做到慎独的人很少，品德好的人遵守，品德差的人则不会遵守。
同样是那块草坪，如果草坪边上站着一个戴红袖章的阿姨，每天在草坪那巡逻，发现有踩草坪的就罚款50元，那踩草坪的人自然就会变少甚至没有了。即使不罚款，戴红袖章的阿姨每天站在草坪边上，也不会有人踩草坪，为什么呢？因为大家都知道不应该踩踏草坪，踩踏草坪已经上升到一个道德的问题，如果没有人监督，有些人就会想：“我即使踩了也没有人知道，别人也不会知道我有什么地方做错了。”而一旦有人监督，这种崇高的道德感就会油然而生，就会想：“有人在看着，如果我踩踏草坪，他就会觉得我是一个没有道德的人，我不能这么干。”所以绕路走了。
这就是制度的作用，制度中要求不能怎么做，必须怎么做，随后会跟上监督体系，一旦发现有做错的地方，就会给予一定的处罚。制度具有约束性，如果你做错了，就会受罚。
但是在当今社会，这种强制性的制度也越来越显露出其自身的弊端来，这种强制性的“硬性”管理已经不再适应现代的要求。
还拿刚才的草坪来说。为什么大家明知道踩草坪是错的还要踩呢？因为这个草坪铺设的不合理，原本宿舍和教学楼之间是一片坦途，可铺设草坪之后，学生必须绕一个大弯才能走到，这在无形之中就浪费了很多宝贵的时间。这个草坪本身就是一种不合理现象，草坪设计得不够人性化。
如果在企业之中，那就会表现为企业制度不合理。比如，在一个教育机构，老师用笔量非常大，但是学校规定，一次只能领一支笔芯，有的老师教案写得多，一天一支笔芯不够用（笔芯质量不太好），那么，他在这一天要跑两次后勤处，不仅浪费了老师和后勤处的时间，无形之中也给工作带来很多的麻烦，更破坏了老师原本愉悦的心情。
那么，当企业制度不合理的时候，这种约束性、强制性的手段，不仅不会提高员工的劳动积极性，还会降低工作效率，使企业难以发展。
所以，企业制度和企业文化应该相互融合，两者共同为企业的健康有序发展保驾护航。企业管理者也应该了解企业文化和企业制度，并随着企业的发展不断更新、完善企业文化和企业制度，使企业走向更高的目标。
3.拿什么凝聚团队
在工作中，经常会听到这样一些不和谐的声音：
“我这么信任你，才把这件事情交给你做，可你是怎么做的呢？”“我上个星期交给你的任务，你怎么现在还没有完成？”
“上司因为这件事大发脾气，这件事是你负责的，你说怎么办吧？”“一有问题就找我，你也不想想你是怎么做的。”
现在的世界是一个团结协作的世界，个人的命运和利益与团队的命运和利益息息相关，没有一个员工可以让自己的利益与团队相脱节。一荣俱荣，一损俱损，使自己得到更多利益的前提是团队得到更多的利益。
领导者整天开会强调合作，强调责任，强调团队，可是各成员还是各忙各的。出问题了互相推诿扯皮，请问谁真的做好了自己的本职工作呢？
平安保险公司董事长马明哲提出过这样一种“怪圈”现象：企业的高层怪中层不得力，中层怪员工不努力，员工又反过来怪高层不人性，就这样形成一个圈，却没有一个人真正负起责任来。
团队是什么？团队就是一个因为相同的目标共同协作的组织。怎样提高团队的工作效率，拿什么来凝聚团队的力量。这需要团队中每一个成员的努力，只有团队之间和谐相处，团队的凝聚力才会好，工作效率才会提高。我们总是希望自己在一个和谐的大家庭中情同手足，生活、工作，互相关心，互相爱护，可为什么总是达不到预期的效果呢？那是因为企业没有建立起和谐完美的“家文化”。
何为“家文化”？有的人这样理解，“家文化”就是希望员工能够把企业当成自己的家，产生一种归属感，从而更加爱护企业。但是在企业中能够像在家一样想睡觉就睡觉，想吃饭就吃饭吗？显然不能。有的人这样理解，“家文化”就是要有节约意识，把企业的财产当成自己家的财产，不要浪费。还有的人这样理解，“家文化”指的是把同事都当成自己的亲人，要为他人着想，建立和谐美好的团队氛围。
到底什么是“家文化”，每个人有每个人的理解，并没有建立起一个严格的标准。但是在企业中为什么会出现各种各样的问题？企业又缺少了些什么？如何才能建立和谐完美的“家文化”呢？
试想一下，如果在家，你的父母要求你去做事情，你会考虑如果我做了，我可以得到什么利益吗？如果是你的孩子希望你给予他帮助你会向他索取什么吗？如果换成朋友呢？虽然不比家人，但肯定也会二话不说，尽力而为吧。可同事呢？待遇是否相同呢？答案当然是不会的，这是因为同事之间多是利益的冲突，缺少了一份亲情与友情的感动。
其实，和同事和谐相处，真诚交流才是最重要的，如果在职场中能够得到几个真心的朋友，那比拿奖金可划算得多，至少在工作的时候心情是愉快的，在遇到困难的时候有人能够伸出援助之手，能够得到心灵的抚慰，这才是人生最大的财富。
前些日子，我的一个学员给我打电话说，他在这家公司再也待不下去了，他讨厌死这家公司了，原来，他所在的团队是他们公司团队协作精神最为出色的，每个人的业绩也因此都很突出，而他是其中最好的一位，他的业绩能够占到团队业绩的30%。而现在，因为他一个项目没有成功就受到了很多人的诘难，而且他认为这次之所以失败的最大原因在他们的主管身上。
原来，公司的高层把这个项目交给了他所在的部门负责，但因为主管觉得这个项目非常重要，所以反复斟酌考虑，开了几次会也没有拿出一个可行的方案来。他因为解决过几次类似的问题，觉得自己有八成的把握，为了表现自己，他越过主管直接向总经理申请承担这项任务，并向总经理陈述了自己的方案。
总经理同意了他的方案，安排他与部门主管一起操作这个项目，而因为他的这一举动，部门主管对他很不满意，他也自持才华横溢，不把主管放在眼里，当需要两人合作的时候，他们谁都不肯让谁；当工作中出现问题的时候，两人也不能心平气和地坐下来讨论，最终导致团队内部出现分裂，任务也流产了。
虽然他能力很强，才华横溢，但他也不能藐视职场规则。在当今合作共赢的时代，只有依靠团队才能制胜，那些信仰个人主义，以为仅靠一己之力就能够出色完成任务的人将越来越没有市场。
一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。成功离不开别人的支持和帮助，在工作中，我们应该常怀感恩之情，感恩于同事的支持和帮助，如果没有他人的帮助，自己也不会取得卓越的成绩。我们不要为求得个人的表现，扰乱了团队的秩序，损坏了团队精神，从而给自己的职业生涯带来伤害。我们要学会感激自己的同事，以善意的心去交流接触。如此，才能共同打造一支优秀的团队，团队也会更加高效，更具有战斗力。
4.团队执行文化的建立要分先后和主次
在这个竞争激烈的社会，企业之间的竞争已经慢慢转向了企业文化的竞争，企业文化是决定企业成败的关键。可是要怎样建立企业文化？怎样让团队成员都向着同一个方向前进，而且是大家都认同的，积极健康的，能够给大家带来利益的方向呢？
多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。对于团队文化的建立的先后主次问题，很多企业家都不知如何回答，因为他们也都是摸着石头过河，根本就没有找到一个合适的答案。
我的一个学员曾经问我：我发现我的企业中确实存在文化缺失的现象，但是我现在又不知如何是好。面对文化缺失现象，我是先建立一套完美的企业文化，然后将这种文化推行下去，还是在实践中去完善现有的企业文化呢？
对于制定完美的企业文化，我个人认为不太现实，太过于理想化，没有人能够仅凭想象就能设计出完美的企业文化。而对于第二种选择我也不太看好，在实践中逐步完善确实是一个不错的主意，但是现在竞争压力那么大，我担心还没等企业文化完善好就已经面临倒闭的危机了。
这不是一个个别问题，很多企业者都有这样的疑问。如何迅速地完善企业文化并推行下去是企业者非常关注的问题，也是一个急需解决的问题。
就像我刚才提到的那样，第一种方案有些脱离实际，第二种方案又受时间的限制，那应该如何去做呢？
可以考虑把两者结合起来。对于企业的核心管理者而言，虽然不能对企业文化中的细节问题把握得清楚，但是对于企业文化的整体架构还是可以掌握的。在这样的基础上，可以先制定出符合企业整体发展的大致方向推行下去，然后随着在实践中的运用、检验，完善出更好更强的企业文化来。
首先要做好基础现状的分析。
现实中，往往越容易建立出来的文化越难被执行，作为管理者，首先要认清形势，而不是盲目地建立企业文化。
企业建立企业文化、推行企业文化的目的是提升团队的整体执行力，真正能够帮助企业提升整体执行力的文化又隐含在广大员工的工作细节之中。只有深入、细致的调查才能保证企业文化符合企业人员的共同价值观，才能提高企业的整体执行力。所以，在塑造企业文化之前，管理者必须踏踏实实地走入基层进行调查研究。
其次要做好企业基础文化的搭建工作。
当管理者找到了管理中的问题和原因之后，要对症下药，塑造出更准确、更高效的企业文化。
这一阶段是企业文化建设的关键阶段，离不开企业员工的广泛参与。任何人都不喜欢让别人牵着自己的鼻子走，强制自己做什么，不做什么，而更加倾向于做自己决定的事情。让员工参与到企业文化建设中，不仅有利于员工对企业文化的构建出谋划策、全面了解，更有利于企业文化的推行。
因为提升企业整体执行力的关键隐含在员工工作的细节之中，所以，也只有员工才能找到矛盾的焦点，找到企业文化的核心问题。但是管理者一定要坚持企业发展的大方向不变。
再次是企业核心文化的推行工作。
在制定了初步的企业文化后，就要开始选择最核心、最广泛、最常用、最容易推行的几条内容进行贯彻实施。由此来引导员工的思想和行为。
最后要在实践中不断补充和完善。
随着员工不断地适应企业文化，慢慢地我们逐步把基础的企业文化一一推行出来。在这个过程中，要经常找员工探讨企业文化的设计问题、梳理流程等。因为随着时间的推移与企业管理的发展，以往的制度会出现不符合现实的现象，如果不能及时找出来，并做出相应的调整，就会造成企业文化的实施不力。
企业文化不能一蹴而就，或者照搬照抄其他优秀企业的企业文化，毕竟，企业与企业之间是不同的，而且，明星企业中的企业文化是在不断地变换的。企业文化的塑造要以本企业的实际情况为依据。这就是企业文化的塑造过程，企业文化的塑造要分先后和主次。
5.团队粗文化的形成和系统文化的成型
企业文化是企业的核心竞争力，多数失败的企业，都是因为企业中没有建立起一种强有力的执行文化，从而阻碍了企业的潜能发挥。如何建立企业文化，已经成为大多数企业面临的重大难题。
企业文化的建立需要一个健康有序的过程，不能看其他企业的文化制度好，就照搬照抄，为我所用；也不能写几条团结向上式的标语来充当企业文化。企业文化的建立是一个由团队粗文化到系统文化过渡的过程。可是，如何才能建立一个强有力的企业文化呢？
在回答这个问题之前，我先给大家讲一个有关猴子和香蕉的故事。
众所周知，猴子喜欢吃香蕉。当实验人员把三只猴子关到一个挂有一串香蕉和装有喷水装置的屋子里时，情况可想而知，猴子会立即跳起来摘香蕉。但是一旦有猴子碰到香蕉，屋子就会下起雨来，所有的猴子都会被水浇。
为了方便讲述，暂且把猴子们叫做猴一、猴二、猴三。
不出所料，猴子们一看到香蕉就特别兴奋，猴一最先跳起来，可是当它碰到香蕉时屋子里就下起了大雨，猴子们不明白是怎么回事，接着是猴二、猴三，每次都会换来一顿雨淋。
在被浇了几次后，他们终于明白了摘香蕉就会被雨淋，不摘香蕉大家就会安然无恙。但是猴子们哪里管得住自己，猴大忍不住又碰了那串香蕉，大家又被雨淋了。结果，这只惹祸的猴大就成为另两只猴子的出气筒，挨上一顿暴揍。又过了几分钟，猴二也忍不住碰了一下香蕉，同样的，猴大和猴三也跑过来暴打猴二，其中，猴大打得最起劲，用的力气也最大。
这样的事情就在屋子里不断地上演着，不过随着时间的推移，猴子们不再碰那串惹祸的香蕉。
从这个实验的角度来看，猴子们碰不碰香蕉受它们意识的支配，而不碰香蕉是一个行为规范，碰香蕉后被雨淋是一种惩罚措施。这仅仅是文化的初始阶段，是一种简单的制度措施，是粗文化的形成阶段。这种简单的制度可以引导意识向着被要求的方向发展。制度是企业文化建设的基础，是企业文化建设的第一步。但是这时候的员工仅仅停留在被动接受阶段，一旦制度混乱或处罚机制变更，企业文化的建设就无法进行。
现在接着看实验的第二阶段，当这三只猴子不再碰香蕉以后，不改变原来的设备，把猴大放出来，放进去另外一只猴子，在这简称为猴四。
猴四进到房间以后，发现气氛不对，因为猴二和猴三害怕猴四碰香蕉而害大家被淋雨，所以都紧紧地盯着猴四。但是猴四不知道是什么原因，它环视了一周，发现房顶上吊着一串香蕉，还没等猴四跳起来摘香蕉，猴二和猴三就跳过来把猴四揍了一顿。但是猴四不知道自己为什么挨打，后来，它发现自己看别的地方没事，一看香蕉就挨打，结果，它知道了，香蕉是不能看的，一看就挨打。
于是，猴四坐下来，好好盯着猴二和猴三，终于，猴二也看了一眼香蕉，猴四马上跳过去把猴二暴打了一顿，猴三也跳过来打猴二。
屋子里的这三只猴子就开始互相观察，只要谁看一眼香蕉就会被暴打。就这样持续了一段时间，房间里只剩下了暴打，再也没有下过雨。
接着，实验人员又把猴二和猴三分别换了出来。房间里的猴子都没有被雨淋过，他们根本不知道碰香蕉和淋雨的关系，但是他们都有一个共同的认识，那就是不能看香蕉，只要看一眼香蕉就会被另外两只猴子暴打。
可以明显看出，这个时候的猴子要比前面的猴子听话了很多，即使没有了制度，没有了惩罚措施，他们也会形成统一的认识。那么，是什么让猴子们形成了统一的认识呢？
这就到了企业文化建设的第二阶段，即粗文化向系统文化的过渡阶段——环境。人们认识世界的第一个层面是靠感知，制度可以让人们产生一种自然的被动的感应，通俗点说，就是一种条件反射，这是制度可以做到的。人们认识世界、接受外界信息的第二个层面是心理。这是一种相对较复杂的思维过程。拿踩草坪这样的事件为例，即使一块草坪上竖着“小草也有生命，请爱护小草”的标语，但是草坪已经被踩出了一条路，也会有很多人无视标语，从草坪上走过去。但是在一块修剪得非常好、长得非常茂密的草坪前，很多人会因为路太远而大发牢骚。但也不会在众目睽睽之下公然踩踏草坪。这就是环境的作用，能够让人们从心里被动地产生一种情感，环境是整个企业文化建设的主体。
不管是制度还是环境都是一种被动的措施，都不能激起员工的主观能动性，决定一个人成败的重要因素还是要靠主动，靠自身的意识。这也是人们认识世界、接受外界信息的第三个阶段，也是系统文化的形成阶段。
无论什么样的企业都需要企业文化，尤其是创新、主动、开拓型企业更需要个人的主观能动性。仅仅靠制度和环境的约束是不可能实现的。所以，就引入了激励手段。激励能够让个人产生主动的意识。俗话说“重赏之下，必有勇夫”，只有让员工感觉到从中所获得的价值，员工才会心甘情愿地工作，才会把工作做好，个人的执行力才会得到大幅度提升。
制度的作用是把员工错误的意识纠正过来，让员工知道怎么做是对的，怎么做是错的，让员工向着团队共同的目标前进。
在制度的前提下，环境能够进一步促进员工的意识向团队所希望的方向发展，促进团队意识更加靠近理想意识。
在制度和环境被团队成员接受的前提下，激励激发了个体意识的主动性，让员工的意识从被动的接受到主动的发挥，让个体意识进一步转向了理想的方向。
“制度—环境—激励”是企业文化建立的过程，也是团队粗文化向系统文化过渡的过程。三者是相辅相成、缺一不可的。
6.要想给企业一个结果，就必须给员工一个理由
企业要想发展，靠的是员工；企业要想赢利，靠的是员工；企业执行力的提高，最关键的因素是员工；企业的战略计划能够得以实施，靠的同样是员工。可见员工在企业中的重要作用。任何企业的发展，都离不开员工的付出与努力，要想给企业一个结果，首先要给员工一个理由。
每个人都会做有利于自身的事情，每个员工都渴望得到重视，得到自己赢得的报酬和奖励。但是很多企业往往没有形成公正、公平的企业文化，往往实行“大锅饭”政策。不管你干的多还是干的少，不管你干得好还是干得坏，不管你为公司贡献了多少，所拿的工资和奖金是一样的，甚至还有很多企业设置的奖金也采用“轮庄”“抓阄”的方法来评选，更有甚者，还会因为“人情”问题使员工得到不平等的待遇。
这样的制度不仅不能提高员工工作的积极性，还大大打击了员工。这会造成优秀的员工要么跳槽，要么也向其他人学习，做一个能偷懒就偷懒，能拖延就拖延的人。
在广东的时候，我的一个朋友找到了我。他一见我就像见了救星一样，抓住我的袖子就唠叨上了。他们是一家合资企业，前段时间因为管理不善，给公司带来不小的损失，基于此，他们公司重新制定了一系列的规章制度，要求特别严格，惩罚也非常严厉。但是在实施过程中却遇到了难题。
销售部的主管因为个人疏忽，给公司带来了巨大的损失。如果按照新出台的政策来处罚的话，影响会很大。但是这个销售部的主管是外方股东的亲戚，中方管理人员害怕得罪了外方股东，迟迟不敢下决定。但是，不处罚，又不能服众。本来公司还处于前段时间的阴影之中，企业员工又认为这些铁面无私的新政策是充门面的，过不了几天也就没什么用了。如果现在对外方股东的亲戚网开一面，那以后的工作就更难做了。
我听完他的话，告诉他，一定要按照制度办，绝对不能手下留情。不管是中方老板还是外方老板不仅不会指责你，还会夸奖你做得好呢！
结果，他回去后，真的严格按照规章制度处罚了那个主管，企业的其他员工也确信了制度不是说着玩的，是真真正正要实施的。后来，他告诉我，员工的积极性一下子提升了很多，他的工作也变得越来越顺利了。
如果一个员工很明显地犯了错误，其他成员都知道按照规定他应该得到什么样的惩罚，而管理者却采用温和的做法提醒一下，便原谅了他的错误，那等其他员工再犯错的时候，你也就无法处罚了，渐渐地员工越来越猖狂，领导者的“刀口”却越来越迟钝，直至最后无法管理团队。
企业想要提高执行力、竞争力，必须建立健全企业文化。如严格的公司制度，公正、合理的评价体系，注重实际的奖惩制度等。只有对员工的行为和行动做出令人信服的评价，并依据相应的制度给予升职、加薪、降职、减薪等决定，才能让员工自觉地去做事，才能提高员工的执行力。
我在广州一家外贸公司做演讲时，他们老总告诉我，自从公司越做越大后，他变得越来越累，因为他总觉得把事情全部交给员工做不放心，所以不管是采购、技术、生产，还是品质、物流、宣传，无论企业的哪个部分、哪个方面他都要亲身参与，把自己弄得筋疲力尽。这还不算，他发现他都累成这样了，企业的状况不仅没有变好，反而越来越糟了，只要他不在的地方总是麻烦不断，这让他头疼不已。
有很多公司老板都认为，公司是我辛辛苦苦建立起来的，我必须让企业的每个动作都在我的眼皮子底下进行。所以，他们事必躬亲，什么事都要参与，什么事都要关心。他们把自己放在造物主的高度上，他们制定企业文化不是参照企业文化的需求，而是按照自己的意志去制定，员工不再是企业文化的参与者和创造者，企业文化成为企业老板的独有文化。
这种做法是错误的，企业老板根本没有真正理解企业文化的意义所在。企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值文化。企业文化应该是企业老板和员工的共同文化，员工才是企业的主体。只有被员工所遵守、所认同的文化才能真真正正地贯彻下去。
企业要想建立企业文化，就要让员工成为企业文化建设的参与者与创造者，企业文化的培育过程需要员工的积极参与和配合。企业中管理层的一个重要工作就是让员工认同企业文化，并把企业文化转化为自己的工作行为。只有使员工接受企业文化，让员工自身的价值体现与企业目标的实现结合起来，企业才能取得成功。
以人为本，以员工为本，是关系企业文化成败的关键。企业要想成功，就必须让员工认同企业文化、遵守企业文化。要想给企业一个结果，首先要给员工一个理由。
