顶级现场：戴尔——流程至上
美国戴尔公司20年内崛起为行业龙头的“核武器”，是其对流程的独到见解。戴尔公司以及它的创建者迈克尔·戴尔对流程至上理念的追捧可谓登峰造极。通过对流程的不断优化，形成了客户服务—虚拟生产—供应商联盟的高效业务流程，获得了突出的核心竞争优势，被研究者称为“虚拟整合的力量”。
戴尔的直接销售、世界一流的制造以及高质量的客户信息，用环节很少的流程使得迅速交货和现场服务构成了完美的客户体验，根据客户的直接回馈设计产品。用戴尔的话说：“别的公司是发明个什么东西，看看能不能推销给可能有意愿购买的客户。而我们的方式是，您有什么意见和需求，我们来设计。”
借助于直接连接，通过每周30万人次的电话、网络信息以及面对面的接触，对于大客户，公司高层通过“大客户顶级网页”个性化直接沟通网络、“白金领导会议”等经常性的面对面沟通，以及派驻客户的专项客户小组，小型客户也可以通过网络调查和电话访问，戴尔公司可以直接接触客户、了解客户的需求与喜好以及他们在意的价值，直接了解对客户业务效率的提升能够有什么帮助。
但是，如果没有合适的管理手段，客户的回馈不可能获得充分、仔细的研究。戴尔则为此发明了一系列衡量客户体验的测量法和全面的客户回馈流程，准确跟踪记录订货与送货过程以及产品的可靠度，并从客户角度提供服务和技术支援。内部支持流程也设计得很有弹性，以便能够立即根据测量结果向客户和设计与生产单位反馈。
用戴尔的话说，一般的计算机厂家是“依据计划生产”，而戴尔公司则是“依据实际客户的订单决定生产”。其他计算机厂商的具体做法是，各项零组件均外包，本身负责组装，生产前根据一个预估的计划告知供应产量和供货日期，如果销售情况不如预期，企业的仓库里就堆满了存货；如果销售情况超过了预期，大家就手忙脚乱地应付市场。
智慧点拨
戴尔做到了将人员与公司战略、运营很好地结合起来，这体现了经营者使用流程管理的高效率。
流程管理，就是从公司战略出发、从满足客户需求出发、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。流程管理的目的在于使流程能够适应行业经营环境，能够体现先进实用的管理思想，能够借鉴标杆企业的做法，能够有效融入公司战略要素，能够引入跨部门的协调机制，使公司降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户，提升综合竞争力。
一般认为，流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
例如，在人员流程中，为了实现中期和长期目标，公司必须建立起完善的领导层培养渠道。你首先必须确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，使其将来更加能胜任这个工作岗位。这些工作最终将为你的公司建立起一个数量多、素质高的领导人候选群体。对于一个组织来说，没有什么比这个更重要了。
行动指导
经营者可以参考的一个流程是：企业接到客户的订单后，经过标准化的系统分析和拆解，然后将充分、系统的标准信息转给供应商。等供应商交货后，由于供应商管理到位，企业只需要立即组装并在组装后数小时就运送出去了。
这种系统的订单信息处理流程包含了两个基本流程：一个是高效率的订单接受—订单分解—订单计划流程；另一个是供应商订单接受与处理—生产流程—物流流程。这种方式可以让公司的存货率降到不可思议的地步。
