顶级现场：沃尔玛和谐的员工关系
在沃尔玛，山姆·沃尔顿会把所有的上下级员工都当合伙人来看待，和他们共存亡、同利益。平时他表现得像沃尔玛的一个家务总管，不会随意向任何人发号施令。不论是关于工作还是生活，山姆·沃尔顿都尽可能多地跟员工交流。
沃尔玛每一次战略成功后，都会感谢员工所做的贡献。奖励通常是一张支票和一份股份，这些可以换来员工的忠诚。山姆·沃尔顿说：“每个人都希望被别人感谢，尤其当他做了引以为豪的事情。一句真诚的表扬所起的作用往往是别的东西无法替代的，且完全免费。”
在山姆·沃尔顿看来，沃尔玛最大的财富不是它的资本，而是沃尔玛的所有员工。他曾经说，沃尔玛的业务75%是在于人力方面的，是所有沃尔玛员工肩负的关心顾客的使命。所以在沃尔玛的整体规划中，重点建立的部分是企业与员工之间的伙伴合作关系。沃尔玛的“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，还有像带薪休假、节假日补助、医疗和人身保险等，都是对员工实施的优待政策。在沃尔玛，他们尊重公司的每一个员工，善待每一个员工。不论沃尔玛员工是来自世界哪个地方的，是什么肤色，什么种族，也不管他的背景怎样，大家都受到一样的尊重。在沃尔玛的经理例会，通常是由那些经常为了企业的经营策略动脑筋并能提出好建议的人参加，不论是一个小时工还是正式员工，都可以充分表达自己的意见，参与讨论，这则是机会平等的表现。同时沃尔玛还鼓励员工要积极进取，虽然沃尔玛并不会完全因为文凭和学历来评价员工的成绩，但无论是谁，只要有意愿想要提高自己，沃尔玛就会提供所有学习或深造的机会，这显示出它为员工提供教育的平等。
沃尔玛这种尊重员工、善待员工的企业文化理念，极大地激发了员工的进取心和创造性。他们为降低公司经营成本出谋划策，为商店的货品设计出别出心裁的陈列，经常举办一些灵活多变的促销活动。
智慧点拨
沃尔玛尊重员工、善待员工的企业文化理念激发了员工的热情，使他们把企业的命运和自己的命运联系在一起，为企业的发展呕心沥血。
“善待员工的雇主就是好雇主”，其实“雇主”这个词也意味着经营者与员工的关系是上与下的雇佣关系，而更好的理念是把企业和员工的关系看成是平等的合作关系，跟商场上任何其他合作关系没有什么不同。
企业管理者的工作中，十分重要的一部分是对人的管理，管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。
企业经营最终是人的经营，员工是推动企业在市场经济的竞争中取得最后成功的决定因素。以人为中心的人本管理客观上要求企业的管理者应具有虚怀若谷的品质，利用这个品质赢得卓越的管理员工的能力。
尊重员工是人力资源管理政策的立足之本。如果员工不能在企业受到尊重，就谈不上能够尊重和认同企业的管理理念和企业文化。作为管理者，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头上。
尊重员工首先要尊重员工的言行，管理者应该更大限度地与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在上级面前自由的表达自己的意见和看法，这一点非常重要。
尊重员工还表现在尊重员工的价值观。企业的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入企业的管理理念和企业文化中。人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过同事而获得认同感。社会性的需求往往比经济上的报酬更能激励人们，而且员工的工作效率随着经营者能满足他们社会需求的程度而改变。
行动指导
管理者必须真诚地尊敬和亲切地对待员工，努力营造家庭般的工作氛围，这样才能让员工更安心地为企业工作。好的领导者要在管理和业务等方面都融入人性化的因素。如果通过制造严肃氛围来经营，那么员工就会感到紧张，有问题和意见也不敢提出来，结果只会使问题变得更难解决，形成恶性循环。而且企业的管理者必须了解员工的个人品质及其家庭状况，帮助他们的解决困难和完成心愿，尊重和赞赏他们，常常关心他们，这样才能帮助他们快速成长和发展。
领衔思想：激励理论
激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，成为令人振奋的现代管理理论和实践的前沿。
1.马斯洛的需求层次理论
在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。另一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。
低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。
高层次需要比低层次需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发的。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，唯此才能使人得到高峰体验。
人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。
马斯洛还认为，在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。
2.韦隆的期望理论
又称做“效价—手段—期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H。Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”，valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积，用公式可以表示为：
M=V×E
3.帕特和劳勒的激励模式
帕特（L.W.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）以期望理论为基础导出的更完备的激励模式，较好地说明了整个激励过程。这个激励模式，是激励系统一个比较恰当的描述，他告诉我们，激励并不是简单的因果关系。设置了激励目标，不一定就能获得所需的行动和努力，职工也不一定会满意。要形成奖励目标→努力→绩效→奖励→满意以及从满意反馈回努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖励制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、公平的考核和领导作风等综合性因素。
4.亚当斯的公平理论
公平理论又称社会比较理论，是美国行为科学家亚当斯（J.S.Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962年，与罗森合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964年，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965年）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论是美国心理学家1965年提出的。该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
5.斯金纳的强化理论
斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
开始，斯金纳也只将强化理论用于训练动物，如训练军犬和马戏团的动物。此后，斯金纳又将强化理论进一步发展，并用于人的学习上，发明了程序教学法和教学机。他强调在学习中应遵循小步子和及时反馈的原则，将大问题分成许多小问题，循序渐进；他还将编好的教学程序放在机器里对人进行教学，收到了很好的效果。
斯金纳的强化理论和弗隆的期望理论都强调行为同其后果之间关系的重要性，但弗隆的期望理论较多地涉及主观判断等内部心理过程，而强化理论只讨论刺激和行为的关系。
