顶级现场：柯达相机以低价助销
柯达公司在创业初期就发现了一个问题：当时的照相技术要调光、调焦等复杂手段让大多数顾客望而生畏，人们对摄影技术是一窍不通，所以导致产品不好卖。为了解决这一难题，柯达公司不惜投入巨资，试图研究一种自动对光、自动调焦的相机。
柯达公司花费了好几年心血，终于研发成一种无须手动调焦、手动对光，只要对准目标按下快门，就能获得自己理想照片的相机。即便是一个对摄影技术一无所知的人只要点拨，就能使用这种相机，因此，这种相机被称之为“傻瓜照相机”。
换成别的公司，可能会趁此机会将相机的价格定得很高，大赚一笔。但柯达公司却恰恰相反，他们想到的是放长线钓大鱼。这种相机上市以后，价格低到了令人难以置信的地步，人们甚至怀疑这种相机能否照出影像。经过一段时间的宣传，人们纷纷踊跃购买，表现出了极大的兴趣，同时也得到了人们的认可。
人们都为能够拍出理想的相片而兴奋不已，消费者看起来是占到了便宜，柯达公司才是最大的赢家。随着“傻瓜照相机”的大量售出，柯达品牌的胶卷、相纸乃至整个柯达彩扩业都因此而受益，摆脱了曾经那种死气沉沉的局面。
人们手中有了相机就必然要在这些领域里不断消费，柯达不是傻瓜蛋，它在开始就盯准了一个更有潜力的市场。因此，它并不急于收回成本，而是舍小求大，获取了更多的利润。
柯达的营销手段是精明的，当他把花费大价钱开发出的相机以低价出售时，实际上是只抛出一块砖石，它要引出后面的胶卷和相纸，激活它们的市场。这可以看作是一种销售策略，只有买相机的人多了，才能够售出更多的胶卷和相纸。
智慧点拨
柯达公司“放长线钓大鱼”的低价策略，带动了柯达公司整个产业链的整体繁荣、多点开花，我们的经营者也要运用好定价这个杠杆，撬动企业前进的步伐。
企业生产产品的目的就是为了让顾客购买，而购买的多少与顾客的购买力密切相关。因此，德鲁克认为，只有制定顾客支付得起并且愿意支付的价格，顾客才会实施购买行为。
所以，如何定价也是营销战略管理的一项重要内容。在当前市场竞争越来越激烈的商业环境里，以市场或者顾客最想支付的价格为出发点来设计和定价产品，才是最保险的策略。
企业经营者的首要任务之一是熟练地掌握定价策略和技巧。定价的准确度是衡量经营者能否有效地运用企业的资金、资源及其营销管理能力的指标，它关系到企业的命运。价格是新产品顺利进入市场、取得成功的重要因素。许多新产品的失败往往是因为定价失误：太高或太低。新产品的定价策略，因其“新的程度”不同而不同。
行动指导
经营者运用价格实现企业腾飞要掌握以下策略。
1.全新产品的定价策略
全新产品是指采用全新原理、方法或原料、工艺生产的产品，它对于企业和市场而言是第一次的、前所未有的东西。对于这类新产品，企业面临着许多未知因素，需要进行大量的调研预测工作，然后做出判断：是采取高价策略，以便迅速收回开发研制的成本；还是采用低价方法，以期快速占领市场，抑制竞争者的加入。
2.新引进产品的定价策略
新引进产品是指市场上已出现，但企业通过引进、模仿别人的技术第二次生产的产品。对于这种仿制品，企业应实行通行定价法，比照其他企业的定价，根据本企业产品在质量、声誉及服务水平上与其他企业的差异，制定相应的价格。
3.重新定位产品的定价策略
重新定位产品是指投放到新目标市场上的现有产品。通常情况下，任何一个企业都不可能囊括所有细分市场，而只能有重点地占领一个或几个细分市场。把在原目标市场上取得成功或销量饱和的产品，投入到新的目标市场上去，等于对现有产品进行一次重新定位。企业要在对新目标市场做认真细致的研究之后，考察市场上是否已存在同类型的可替代产品，依据市场对本企业产品的潜在需求量制定出有竞争力的价格。
4.连续性新产品的定价策略
连续性新产品对企业和市场而言都不是全新的，而是在原有产品的基础上进行改造而得的。例如，对现有产品线的增补产品，对老产品提高性能、增加用途的改良产品等。对这类产品的定价要比照产品线中原有产品的价格。根据质量性能的差异，制定不同的价格，以满足不同层次的需求。连续性新产品的定价还涉及新老产品的关系问题。革新产品的推出在时机、价格上都应以扩大企业整体利润为目标，而不应出现吞噬本企业老产品市场的情况。
领衔思想：产品管理理论
市场需求变化越来越快，竞争越来越激烈，技术不断更新换代，产品，尤其是产品背后的核心技术成为企业制胜的关键。面对纷繁复杂和变化多端的外部环境，企业如何应对？企业需要对市场和产品进行细分，选择自己的细分市场，根据目标客户群不断变化的需求提供不断更新的产品。这时就需要不同的产品管理团队自始至终关注不同客户群需求，有效把握市场和竞争的变化，并提供满足市场需要的产品。
当企业的产品线成长到原来以职能划分的组织架构难以负荷的程度时，就需要产品管理了。产品管理会造成复杂的“横向产品管理 纵向专业管理”的矩阵组织结构，难以操作。但正如著名咨询机构科尔尼指出：企业面对复杂性的挑战，也唯有以复杂的矩阵组织结构去应对。随着企业的产品越来越多，矩阵化的产品管理组织应该是必然的选择，除非企业按产品划分进行独立经营。那么，企业要面对的就应该是如何掌控产品管理组织模式。
构建高效的产品管理体系，首先，就是要明确产品管理的目的和范围。
产品管理的目的就是让企业的产品更好卖，产品管理的范围或内容可划分为产品战略管理、产品线规划、产品规划、产品开发、产品生命周期管理五大模块。这五大模块之间是彼此关联、相辅相成的。其中，产品战略是解决产品发展方向的问题，它为其他四个模块提供了方向指导，使其不偏离公司的战略和产品战略；产品开发是在有规划的进行开发，而非投机或随意式的开发；同时，产品上市后并不是一起任其发展，直至没有人买为止的，而是主动的进行生命周期管理的。企业只有将产品管理的这几大模块高效、顺畅地衔接起来，才能让企业在市场上表现出持续发展的活力，才能源源不断地、有序地推出符合市场需要的新产品。这就是为什么IBM、华为这样的企业，其产品开发比较成功的一个重要原因。
其次，就是建立一套系统的产品管理体系。产品管理体系应包括产品管理的流程、组织、工具以及考核与激励机制等。产品管理流程主要包括产品战略制定、实施及考核流程、产品线规划流程、产品规划流程、产品开发流程、产品生命周期流程和产品团队绩效管理流程。同时这些流程还必须与公司的市场管理流程、供应链流程衔接起来，否则很难发挥产品管理的效果。
比如产品战略的制定、产品线和产品的规划就必须要进行市场理解、对市场进行细分和调研，以发现市场机会，同时还要进行竞争分析和组合分析，以决定要进入哪些市场、投资哪些机会、规划并开发哪些产品。产品开发出来还需要快速、方便地交付到用户手里，这就需要与供应链流程有机地衔接起来。有了产品管理的流程体系，就需要设置相应的组织去执行这些流程。组织设置的是否恰当，会影响到流程的执行效率和效果。比较好的做法是，建立一个分层的、跨部门的组织来负责产品的管理。主要IPMT（负责产品投资决策及资源保障）、PDT（负责产品开发及产品目标的实现）、LMT（负责产品上市后的生命周期内的管理）及产品部（一个职能部门，负责对产品经理的管理）。每条产品线有一个产品线总监或产品线经理（视企业的具体情况而定），产品线经理就是这个产品线的总经理，他要对这条产品线的营收负责。每个产品或几个产品设置一个产品经理（视产品的复杂程而定），产品经理对其管理的产品的营收负责。这样一个分层、跨部门的组织体系，因为其成员来自各个资源部门，并代表各自部门做出承诺，资源部门应依据承诺积极支持和配合产品经理/产品团队的工作，故可以保障产品在市场上取得成功。
有了流程，就知道做什么，如何做；有了相应的组织，就知道由谁来做。但要知道怎么做，还需要一些专业的工具和方法。所以建立与产品管理流程相适应工具与模板是十分必要的。比如组合分析工具、需求分析工具、优先级排序工具、战略管理模板、产品规划模板、需求分析模板等，有了这些工具与模板，产品管理团队才能规范、高效地开展工作、提高整理效率。
在建立高效的产品管理流程和运作组织的基础上，还要制定和明确对产品管理团队的绩效考核和激励机制。从上一段落中，我们可以看到，产品管理团队/产品经理要对产品在市场上的成败负责，所以就应该明确他们的职责、任职资格，在此基础上明确对他们的考核办法、考核指标和激励措施（如奖金、股票、迁升等）。对产品团队的考核指标一般包括硬性的指标（如产品未来的财务指标和产品的开发周期）和软性指标（如器件共享百分比、优选器件百分比、合格产品经理领导的项目数等）。
