奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚（隐性惩罚），而该惩罚时不惩罚就相当于奖励（隐性奖励）。管理者一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚。
9.1“隐性的奖惩”也不容忽视
许多管理者把奖励当成惩罚的对立面，在他的心目中，对未完成任务者不施加处罚，等同于不奖励。其实不然，这样做会助长员工的某种错误行为；反之，当奖时不奖，势必挫伤员工的积极性。
假设这样一种情景：一个销售人员为了取得更高的业绩，采取欺骗客户的手段，暂且不论这个错误的性质严不严重，如果企业管理者对这一行为不加以惩处，就相当于纵容了这一做法，接着企业的其他销售人员也会仿效。这无疑对企业的发展是不利的。
因此，在日常管理中，企业管理者应做到“勿因善小而不奖，勿以恶小而不罚”。也就是说，对于员工有好的表现，不要因事小而置之不理，更不要因员工犯的是小错误就听之任之，而应当严格按照制度，做到当奖则奖、该罚则罚。
9.2案例：奖惩不落实，何谈执行力
奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，只有将奖惩有机结合起来，才能真正发挥激励机制的作用。
一家销售公司，在年终时距离完成年度任务指标还有不小差距。为了完成任务，总经理下令，不但给一线的业务员施加压力，而且要求全体员工在做好本职工作的同时，都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的下限。为保证落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的员工，则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了任务。
到年终时论功行赏，对完成任务的员工，企业按照事先制定的标准一一兑现了奖励。至于那些没完成任务的员工，总经理认为这毕竟不是主流，况且现在公司的总体目标已经完成了，从与人为善的角度出发，没有必要和员工过不去。事先制定的惩罚措施就这样不了了之了。
在这个案例中，超额完成任务而得到奖励的员工和未完成任务却逃过惩罚的员工都很高兴。但是大部分刚刚完成任务指标的员工却不高兴了。他们本来不是业务人员，但在公司高压政策之下，付出很多努力，克服很多困难才勉强完成了任务。对于给他们的奖赏，他们颇有微词，主要原因有二：其一，他们认为自己的付出与回报不成正比；其二，对未完成任务者没有任何惩罚措施，更加重了他们心理失衡的程度。
事后，许多人虽然没有抱怨什么，但却暗自做了决定，今后再有同类事情，不会再像以前那样费心费力了。
上则案例中的公司，由于未按照当初制定的奖惩措施对未达成任务的员工实施惩罚，表明惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了。更为关键的是，这种影响作为一种强烈的信号（不完成者不受惩罚）将会在很长的一段时间内对企业产生负面作用，显然这种做法是不可取的。
9.3微管理：依制度实施奖惩
对希望出现的行为，企业利用奖励进行强化，对不希望出现的行为，利用处罚措施进行约束，二者相辅相成，才会促进企业发展目标的实现。对此，企业管理者需做好两个要点。
（1）制定健全的奖惩制度。明确奖惩条件与标准，为员工奖惩的实施提供清晰客观的依据。
（2）严格执行奖惩制度与规定。俗话说：“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生。”对员工好的表现，要给予相应的奖赏，同样，对员工的过错，也不应忽视，应依照奖惩制度施以相应的惩罚。
微管理小窍门：
1.企业制定出的奖惩制度的内容要完备、具体且可操作性强。
2.完善绩效考评体系，以此对员工进行考核，并将考核结果作为奖惩标准确定的依据。
9.4微思考：于细微处每天进步一点点
·你对员工实施奖惩时，是否严格按照企业的奖惩制度执行？
·奖惩实施标准是否清晰，做到奖有据、罚有依？
