不求个个拔尖，只求整体最好
不要奢望你的员工个个非凡，但求整体压倒对手。
每位领导都希望自己雇佣的员工个个是精英，个个勤奋忠诚。其实，这种完满的假设在现实中是不多见的。追求个人英雄与精英的一个严重后果是，人员缺乏很好的配合，整体的战斗力很弱。
一个很鲜明的例子是：在比赛中获胜的球队大都并非因为某个明星的存在，而在于整体战术的配合与协调。对于公司，也是如此。公司需要聘用最好的员工，动用专家工作，但同时也必须使自己手下的人马形成战斗力，要有一种整合的力量，这就是我们所倡导的团队精神。
在这个宣扬个性化的时代里，倡导团队精神似乎有悖于时代主题。但细细考证，事实并非如此：对于公司而言，个性化与团队精神只是一个问题的两个方面，二者不存在严重冲突。公司的发展与整体形象追求个性化，使公司更加突出，这主要针对公司外部而言；就公司内部来看，强调团队精神及人与人之间的协作，这是便于公司发展的需要，也是更好地发挥公司个性化的必然要求。
讲求团队精神并非依靠领导们的一个个口号、一次次讲话就能解决的，它依赖于领导从日常的点滴做起，培养公司的团队精神。
你要使员工和你之间彼此熟知：你了解每位员工的喜恶，员工了解你的喜恶，以及员工之间互相了解彼此。只有彼此间的距离拉近，你才能最全面地掌握每个人，然后根据每个人的特点布置不同的任务，并确保互相能够有效配合且最出色地完成任务。在这里，领导的确扮演了足球教练的角色：严格训练每位球员，按照球员的不同特点，寻求彼此的最佳组合，排布一流的阵势，以使整体战斗力最强。
你还应找到一种能够凝聚员工精神的方式。通过这种方式，可以使员工成功的渴望能够被迅速集合在一起，然后彼此碰撞协作，以使任务能够被顺利完成。比如一句凝练企业精神的口号，一次定期的企业生活日等，确保将员工的团队精神发挥到最大。
不要忘记，你应努力将自我塑造为这个团队中的核心。作为领导，你应该是团队的领袖，你应是团队的灵魂、团队的方向，你的威信与权威是至关重要的。不要因为一些日常小事而动摇了你在团队中的领导地位，那将是极其可怕的一件事。
金字塔形的人才结构
一家优秀的公司，人才的层次会十分清晰，从董事长到一般员工，每个职位上都会有优秀的人才。在不良企业中，虽然高层很优秀，但却没有优秀的接班人才，这就是典型的虎头蛇尾的组织。
光是高层和一般员工优秀还不够，当无法形成金字塔状的结构，缺乏中层干部时，企业最不堪一击。如今，企业组织的强弱取决于联系高层与一般员工的中层领导层的充实度。
每家公司的高层都很优秀，一般员工是否能够成长，还是以后的问题。而在高层和基层员工之间起着桥梁作用的中层领导，必须是优秀的人才。
良好的公司在不同的年代、不同的职位上，优秀人才的层次都十分分明。
例如，演艺经纪公司除了需要艺人以外，还必须培养经纪人。必须有大牌、中坚和新人的艺人，不断将中坚的艺人培养成大牌，新人培养成中坚艺人，这才是最理想的状态。这也正是领导与下属的理想关系。
因此，企业必须培养起“员工是艺人”的意识。
合理搭配能人，提升整体优势
许多企业领导者以为，只要把能人安插到一个重要的岗位上，就能实现：“安排一个，带动一片”。其实，这种想法是错误的，因为在人才战略中，这样做也是有条件的，即它必须是在科学评估的基础上对企业内的能人们进行合理的搭配才能实现。一般而言，它还必须遵循以下原则。
（1）要注意把能人分开，合理搭配
有这样一个事例：有三位能力出众的企业家合资创办了一家高新技术企业，他们并且分别担任董事长、总经理和常务副总经理。许多人都认为这家企业一定会在这三位能人的主持下欣欣向荣，但结果却令人大失所望。因为这三个人都善于决策，谁都想说了算，谁都又说了不算，结果管理层内耗严重，使企业差点破产。后来，经过一番研究对策，敦请总经理退出，留下了董事长和另外一位担任常务副经理的能人，两人齐心协力，在众人猜测企业会完全破产的情况下竟然发挥了这家企业最大的生产力，使企业在短期内走出困境，并不断创下佳绩。
以上事例说明了能人搭配中的两种现象。企业领导者在管理中一定要注意能人的工作要合理搭配，千万不要出现失调现象，以免为企业带来巨大损失。
（2）要有互补性
在对能人和能人、能人和一般职员进行合理搭配时，一定要注意他们之间的互补性，尤其要防止出现下面这些情况。
①要防止“核心低能”。核心往往能够决定一个群体的整体功能，“兵一个，将一窝”。
②要防止“方向相悖”。对于一个能人群体来说，要有群体存在的依据和“结构目标方向”。如果“相悖”、不一致，就会相互扯皮、相互拆台、相互掣肘，结果必然会降低整体效能，出现1+1+1＜3的效果。
③要防止“同性相斥”。正确的方法应是实现“异质相补”。10 个只懂数学的数学家，只不过具备数学才能；而由数学家、物理学家、化学家、文学家、经济学家、工程技术学家……组成的10个能人的群体，将会具有更大的功能。除了知识、才能的互补，还有年龄、气质等方面的互补。
④要防止“同层相抵”。如若某层的成员过剩，会因层次比例失调而降低整体功能，其基本后果是“大材小用”、“降格使用”。如某一个企业中只有高级工程师或普通工程师，缺少助理工程师和技术员。那么，这些高级工程师或工程师整天忙于本来应由助理工程师和技术员担当的工作，怎能有时间去考虑企业新产品开发和技术改造等重大问题呢？这就是高级、中级、初级知识水平的能人不配套造成的人才浪费。
培养团队意识三法
下面是一些日常管理中培养员工团队意识的好方法。
①作为领导，当你评功论过的时候，要把团队的表现而不是个人的表现放在第一位。电影中常看到这样的镜头：一列特训队员中只有两名队员犯了错误，但领导者往往要命令全体队员一同受罚。起初，其他队员会怨恨那些犯错的队员，但日子久了，他们就逐渐明白，所有人都是荣辱与共的，所以他们就会主动帮助那些常犯错的队员一同进步，进行团队管理就是这个道理。这样做的同时不要忘记提醒员工们：任何人评价他们的前提是视他们为一个整体。
②善于让团队来纠正个人的工作不足。一般情况下，你会认为这样做是你这名领导分内的事，但这更应该是整个团队分内的事。而且，高效的团体在纠正、提高成员的工作表现方面的能力要比大多数领导强得多。当然，这样做开始会很困难，但当员工们适应了之后，你会发现，他们更愿意让同一个办公室里的人谈论他的缺点。
③绝对不要奖励无益于团体发展的个人表现——尽管有时候他的成绩也很出色，但真正出色的成绩应该是那些可以帮助团队实现整体目标的努力，否则你会把好不容易建立起来的团队观念抹杀得荡然无存——请不要验证这一法则。
总之，你——团队的领导，有义务帮助每一名员工树立团队意识，这不但有益于你这个领导的工作，而且为你以后“更上一层楼”——领导更为复杂的组织提供宝贵经验。
让各种人才形成互补
在一个人才结构中，每个人才因素之间最好形成相互补充的关系，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补和综合互补。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的，这里既需要有知识互补，又需要有能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构在科学上常需“通才”领导，使每个人才因素各得其位，各展其能，从而和谐地组合在一个“大型乐队”之中。
近来国外的研究表明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。这种互补定律得到的标准和结果是整体大于部分之和，从而实现群体的最优化。领导用人时不能不明白此道理。
用人除了要了解人才的才能互补律、知识互补律外，还应了解人才中的个性互补律。无论在哪一个人才结构里，人才因素之间都存在着个性差异，每个人才的气质、性格都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心；有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个人才因素都是一种性格、一种气质，工作反而无法做好。
用人需知互补定律，不要忘了其中的年龄互补，老年人有老年人的特长和短处，青年人有青年人的特长和短处，中年人有中年人的特长和短处。不管从人的生理特点还是从成才有利因素来讲，大都如此。因此，一个好的人才结构需要有一个比较合理的人才年龄结构，从而使得这个人才结构保持创造性活力。明朝开国皇帝朱元璋取得政权后的用人方针就是“老少参用”。他是这样认为的：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”显然，朱元璋的这一用人方针是从执政人才的连续性、后继有人角度出发的。其实，它还有更高一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都意义深远。
专业、合作、协调
如果一家法律事务所只拥有一种类型的人才，那么它的发展将受到很大限制，即使它拥有十几名能力高强的人才也是一样。错综复杂的法律制度需要各种不同的才能，这不是单独一个人所能提供的。
因此，只是把人组织起来，并不足以保证一定能获得成功。一个良好的组织所包含的人才中，每一个人都要能够提供这个团体其他成员所未拥有的才能。
在所有的商业范围内，至少需要以下三种人才，那就是采购员、销售员以及熟悉财务的人员。当这三种人互相协调并进行合作之后，他们将通过合作的方式具有个人所无法拥有的力量。
许多企业之所以失败，主要是因为这些企业拥有的是清一色的销售人才，或是财务人才，或是采购人才。就天性来说，能力最强的销售人员都是乐观、热情的；而一般来说，最有能力的财务人员则理智、深思熟虑且保守。这两种人是任何成功企业都不可缺少的。但这两种人若不能彼此互相发挥影响力，对任何企业都不会发挥太大的作用。
即使你是“天才”，凭借自己的想象力也许可以获得一定的财富。但如果你懂得让自己的想象力与他人的想象力结合，就定然会产生更大的成就。我们每个人的心志都是一个独立的能量体，而我们的潜意识则是一种磁体，当你去行动时，你的磁力就产生了，并将财富吸引过来。如果你一个人的心灵力量与更多“磁力”相同的人结合在一起，就可以形成一个强大的“磁力场”，而这个磁力场的创造力量将会是无与伦比的。
在生活中，大家也许会有这样的体会：假如你有一个苹果，我也有一个苹果，两人交换的结果是每人仍然只有一个苹果。但是，假如你有一个设想，我也有一个设想，两人交换的结果就可能是各得两个设想了。同理，当独自研究一个问题时，可能思考10次，而这10次思考几乎都是沿着同一思维模式进行的。如果拿到集体中去研究，从他人的发言中也许一次就完成了自己一人需要10次才能完成的思考，并且他人的想法还会使自己产生新的联想。
一加一如何大于二
“一加一大于二”是个富有哲理的不等式，它表明集体的力量并不是单个人力量的累加之和。
这种集思广益的思维方法在当代社会已被普遍应用，它能填补个人头脑中的知识空隙，通过互相激励、互相诱发产生连锁反应，扩大和增多创造性设想。一些欧美财团采用群体思考法提出的方案数量，比单人提出的方案多70%。
可见，一个好的创意的产生与实施，创业者仅靠自身的力量和努力是不够的，必须集思广益，在自己周围聚拢起一批专家，让他们各显其能、各尽其才，充分发挥他们的创造性作用。
如果没有其他人的协助与合作，任何人都无法取得持久性的成就。当两个或两个以上的人联合起来，并把这种关系建立在和谐与谅解的基础上，这个联盟中的每一个人的能力将因此而倍增。
这项原则表现得最为明显的应该是在老板与雇员之间保持完美团队精神的工商企业。在你发现有这种团队精神的地方，你将会发现双方面都友善，企业自然繁荣。
因为缺乏合作精神而失败的工商企业，比因为其他综合原因而失败的更多。各式各样的工商企业因为冲突及缺乏合作原则而失败甚至毁灭。在研究中不难发现，缺乏合作精神一直是各时代人类的一大灾祸。为了更好地创业，使之走向成功和辉煌，良好有机的合作不可或缺。
合理配置能人，形成合力
世界著名企业日本松下电器公司老板松下幸之助认为，人世间不如意事常八九，不如意人常六七。日常生活中，无论是在哪里，总会遇到各种脾性的人。如是萍水相逢倒不要紧，那些不如意的人总有十之六七，我们自己也正在别人的六七之列，完全不必介意，反正迟早要分手的。可是，在一同间办公室里共同管理公司某项业务就不同了。工作要求这个领导班子必须协调一致，形成合力。这就需要领导班子中的人多些宽容和理解，必要的时候还需调整、调离。人事配置不当，就如几匹马拉一辆车而劲没有使到一处，必然发挥不出工作效率。那么这就需要驭手掌握方向，做到协调得当、优势互补，方能形成合力、马到成功。
松下认为，企业需要班子团结一致，同心同德。
怎样做才能协调配置呢？松下的经验是，每一个领导集体中只配备一两个“一流”人才，由他掌握大的方向，作出决策。再辅以其他虽非“一流”但胜任于行政、开发、营销各项的人才，使业务可得到顺利推广。领导集体中每一个位子没有必要都选择杰出人才来担任，这样既浪费了人才，又难以形成合力。松下以精辟的比喻总结了用人的道理：一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可在用人上就不同了，如果配置得当，一加一可能等于三、等于四，甚至等于五；如果配置不当，一加一有可能等于零，还可能是个负数。所以，经营者用人不仅要考虑其才能，更要注意人事上的编组和配合。
比如一个部门有三个课长，他们平级而无主从。此时，最好的安排是：一个富于决断力，一个具有协调能力，另一个擅长行政事务，由此可组成一个有头脑、有四肢、富有生机的理想的领导集体。如果是三个人都擅长决断，意见相左时势必各行其是，谁也不听谁的；如果三个人都只具有行政能力，就难有人出头拍板定案，而陷于琐碎事务了；如果三个都只有协调能力，既无人决策，也没有人做实际工作，肯定干不成事。
警惕团队中的危险信号
随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理的前台。团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。以下几种情况的出现在团队建设中发出了隐秘的危险信号，容易蒙蔽团队领导的眼睛，如果管理层不引起重视，团队建设将会前功尽弃。
因此，领导对员工进行管理必须重视团队建设。团队建设需要领导从三个方面努力。
①提防精神离职。精神离职是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。精神离职产生的原因大多是个人目标与团队远景不一致，也有工作压力、情绪等方面原因。
②控制超级业务员。个体差异导致了超级业务员的出现，其特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的业绩遥遥领先于团队其他成员，但其一般组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之列。超级业务员的工作能力是任何团队都需要的，但领导必须对超级业务员进行控制，避免其瓦解团队的核心。
③瓦解团队中的非正式组织。团队是全体成员认可的正式组织。非正式组织短期内能够很好地进行日常工作，能够提高团队精神，调和人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中基本上向有利于团队的方向发展；但长期而言，会降低管理的有效性，致使工作效率低下，优秀团队成员流失。领导必须瓦解团队中的各种非正式组织，让所有的员工都融入企业的工作中来。
三人齐心，黄土成金
中国民谚有“单丝不成线，独木不成林”和“三人齐心，黄土成金”之说，都在赞颂团结奋斗的巨大力量。经商也是如此。
任何企业都是由各种各样的人组成的，只有这个企业凝聚成一个齐心协力的团体，击不垮打不散，才能够把这个集体的作用发挥到最大！
企业需要做市场，需要搞策划，需要做调查……这些其实都是一个整体的各个部分，而这些只有企业里的人相互合作、团结一心才能够做好。不然，人与人之间勾心斗角，企业就将成为一盘散沙，发展企业也就无从谈起了。
日本著名企业家盛田昭夫曾经这样说：“我们很自然地需要坚强的团结，我们也喜欢让每一个人都有强烈的参与感，每一个人对于公司的事情都应知道一点。我想这样他们会觉得自己也参与了公司的政策。西方国家有一些公司，他们的员工不知道上级要他们往何处去，也不知道公司为什么要做某些决策……我们喜欢尽可能把任何决策告诉我们的员工。我把我们公司看成一条船，虽然这条船很大，船员也很多，可是如果其中有一个人犯了错误，整条船都可能会沉下去，那么大家便要一起落水。因此，我们大家都面对着同样的命运。如果船进入险恶水域，碰到暴风或者船进水，不管船员的职务或任务是什么，每一个人都应该团结起来拯救这条船。因为在危机中，我们必须共同努力。各阶层的员工在组织内部担负着共同的命运。因此，管理阶层应把所有的工人视为他们的伙伴。”
是的，没有真正合作，公司就不可能生产出优良的产品。因此，在一家公司内部，如果大家都能相互敬重，并能尊重对方的工作，对他人负责，公司的团结一定会坚强很多。
