建立下属忠诚的秘诀
《世界经理人文摘》上曾经刊登过Geoffrey Brewer撰写的一篇文章，题目是“建立下属忠诚的秘诀”。文章说：是不是下属失去了铁饭碗就不愿意忠心耿耿了呢？不一定。管理顾问斯温说：那些最开明的企业在这一点上很坦诚，他们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们，帮助他们成长，奖励他们。
（1）设立高期望值
斗志激昂的下属爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。
（2）经常交流
下属讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量，第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。
（3）授权、授权、再授权
如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因，毕竟下属最喜欢授权赋能的公司。
（4）提供经济保障
很多人对金融市场账户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。他们需要管理层帮助他们理财，提供经济保障。
（5）多表彰下属
一家培训公司的总裁说：“你能向下属做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。”
（6）辅导下属发展个人事业
还记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，下属需要一张“地图”指点迷津。
（7）教育下属
在信息市场中，学习绝非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数下属都明白，要在这个经济社会里生存下去，非优化其技能不可。
研究下属的心理需求
对于一个领导者而言，要用好每一个下属，让他们每一个人都充分发挥其才能，就必须了解他们各自不同的心理，洞察他们的内心需求，摸清不同的特点，然后采取不同的方式来解决。
一位成功的总经理说：“由于我始终采取与一般人不同的观念来管理公司，所以才有今天的成就。这个观念就是捕捉下属的心理状态，攻心为上。我们成长的大环境都强调不要看别人的脸色生活，但我却总是在注意下属的脸色及表情。当然这不同于迎合他们，而是为了掌握他们当天的心理状况，以便轻易地找出配合他们当天心情的指导方法。”
可见，一个成功的领导者必须要善于察言观色，从下属的一举一动中细心推测他们心里在想什么，了解他们的心理状况，然后再针对他们的实际情况而采取相应的行动，这样就能达到事半功倍的效果。
而在通常情况下，下属都有哪些企望和要求呢？根据心理调查资料显示，下属对领导者的企望和要求可以划分为以下四个层次。
①追求安全。企望领导者公道正派、光明磊落，不整人，不害人，不落井下石，不嫉贤妒能，不栽赃陷害，当自己偶有过失时，不把自己当“替罪羊”抛出去。应该说，这是每个下属对领导者都会提出的起码的企望和要求，因而属于最低层次的心理需求。
②追求温暖。企望领导者能关心自己的疾苦，及时帮助自己解决生活上和工作上遇到的各种困难。有时候，由于受到本地区、本单位财力和物力的限制，一时难以解决自己遇到的有关困难，但只要领导者能够表示一下关心，下属就能感到组织的温暖了。显然，这属于下属较低层次的心理需求。
③追求信赖。企望领导者能够充分理解自己、信赖自己，把一些比较重要的工作交给自己，经常听取自己提出的合理化建议，并能够听自己说一些“知心话”。显然，下属对领导者提出的这些企望和要求并非人人都能得到满足，它已经属于较高层次的心理需求了。
④追求事业。企望领导者和自己情趣相投、思想一致，能够为自己获取事业上的成功提供方便条件，甚至企望领导者在必要时为自己的尽快成才承担一定的决策风险。不难看出，这是少数雄心勃勃的下属对领导者提出的最高层次的心理需求。
没有梧桐树，引不来金凤凰
据说人们在这个世界上走一遭最关注的是两件事情，一个是名，另一个是利。人人都渴望名利双收，如果你工作的待遇既没有名又没有利，似乎就应该考虑跳槽了，因为人往高处走，同样做一份工作，人家给一万块钱，凭什么在你这儿挣一千？这似乎有点唯财是举，但仔细想起来也是好事，混在一起吃“大锅饭”没有意思，“发展是硬道理”，任何人想提高自己的生活质量，似乎或多或少都要通过这两种途径。
作为领导，一定要注意这一点：任何事业成功都是“人”的结果，特别是在知识经济时代，企业的竞争是人才的竞争，而人才之所以在你这里工作，更多的是源于这里工作条件的质量。“没有梧桐树，引不来金凤凰”。你千万别在这个问题上小气，“金凤凰”的价值是对得起梧桐树的。所以，企业要想有长远的发展，就必须广泛种植梧桐树。这样，“金凤凰”们才有更多的栖息地，到时候你就等着名利双收吧。
在中国古代史上，商汤是明君，伊尹是圣人，商汤聘用伊尹用的就是重金。可见，金钱虽然不是万能的，但是，没有金钱却是万万不能的。“重赏之下，必有勇夫。”为了金钱连命都不在乎，他们想要什么还不是不言自明？作为领导的你再要求人家“固穷”，似乎就有点不讲道理了。任何人都有资格去追求富裕，你愿意清高是自己的事，如果不是故意装傻，就别把部属也弄进去，让人家跟你一起难受就没什么意思了。
特别是，千万要按层次笼络人才，如果把糠萝卜和脆萝卜放在一块儿，谁也不愿意跟你受气。对于企业的高级人员，你应该设置特别津贴，否则，人才的流失成为必然。一个企业是如此，城市和国家无不如此。
在大学生找工作的时候，尤其能够感受到这一点。好的工作待遇是人们挑选的核心要素，而人才的价值远远超过他们的所得，因此，所有聪明的领导者都把寻觅人才当作企业发展的大事来抓，你别觉得他们小题大做，殊不知，这是大题小做。一个人才可以省却很多繁琐，他们知道你要干什么，也能全心全意地帮助你，因为你看得起他们。连这种普通的人情都应付不了的人不配做一个领导，对于人性你时刻都应该把握。
所以，如今的博士们经常遇到年薪十万的待遇，谁也没必要眼红。作为领导者，也别看不惯，如果你觉得他们的收入超过了你的工资，以致使你感到不舒服，那么你的企业走的恐怕不是上坡路，因为你心态出问题了。有人莫名其妙地在驱赶人才，有人却在不遗余力地吸纳人才，不一样就是不一样。时间可以证明一切，十几年过后，有些地方可能荒草萋萋，有些地方却是满地黄金了。
为员工提供事业发展空间
联想有今天的辉煌离不开众多优秀的人才，而使这些人才能留在联想、坚信联想，是有其重要原因的。
联想能给员工带来什么样的图景呢？
在旗帜的海洋里，一杆特大号的旗帜带领着一彪人马在铿锵而行。这杆大旗是民族工业的主流，是当今 IT 领域的主力军，加入这样的队伍自然会获得钦佩的目光。一个有着良好前景的公司，自然会吸引和激励着更多的人才投身其中。
柳传志看到了这一点，他也着重在这方面倾力打造联想的品牌，一有机会他就会在联想内外透露联想的“企图”：要进世界500强，要做中国的IBM！如此一来，自然会激励人才个个争先，奋勇向前。
柳传志的精神鼓舞着人才，联想的目标激励着人才。
联想日益强大，越“长”越像“中国的IBM”。不管“世界将会怎样”，更多的人才还不想“失去联想”。
大多数企业领导心目中的理想员工是这样的：对工作有激情，喜欢新的工作内容，希望参与较大的项目，希望学习新东西，希望建功立业，等等。但是，公司能否具备吸引这样的员工的条件？或者说，有没有为员工的雄心勃勃提供发展的空间？所以，真正聪明的领导是用这样的条件去吸引他想要的员工，即充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会，而不是刻意地挽留。
为了让每一个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制订要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣；二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的目标，他才会感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在公司长期地干下去，这便是许多老总常挂在嘴上的“事业留人”。
让员工了解公司的发展战略，使员工在企业发展过程中获得成功。如果企业能够通过为员工制订职业生涯规划，使员工看到企业的发展前景，看到其自身在企业的希望，他便会全力以赴地投入工作。
让能人把工作当成自己的事业
作为社会人，能人们也总在寻找归属感、认同感和成就感，而企业为他们提供的那个恰当的工作就是他们实现这些愿望的有效途径。
因此，作为企业的领导者，千万不要只记得自己与手下的那些能人是雇佣和被雇佣的关系，那样的话，他们身上的潜能将得不到应有的开发，而企业也不可能真正兴旺发达。
如果企业领导者能够将二者看作是互信互利的结合体，情况就大大不同了：企业为能人发展提供的是操作平台，这里的一切都有利于能人施展自己的才能，当他们从这里腾飞的时候，也就是给企业带来最大效益的时候。
在康柏公司，当员工要跳槽时，公司不会试图用加薪的方法留人，因为他们知道钱能起到的作用是短暂和表象的，不能唤起能人对工作的渴望和热爱。同样，康柏在招聘时会问应聘者“希望公司能给你什么”，他们想告诉能人：康柏不单给你钱，更重要的是前途和发展，这些是能人所获得的“隐性利益”。“隐性利益”如同职业发展的“利息”，它比薪金更有价值，更能激发能人为企业创造价值的愿望。
在微软公司，每一位员工都受到赏识，这体现在公司的管理上就是“责任到人”。在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下都有一个产品经理。如负责桌面应用系统的经理，完全由其制订和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作是因为觉得有足够的挑战性和吸引力。
微软公司的这些管理理念与其特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。这表明公司非常重视人的作用，愿意给能人提供充分的空间，开发他们最大的潜能。因为在微软，每个人都受到赏识，所以每个人都把这里的工作当作自己的事业。
可见，真正意义的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业的经营理念紧密相关，即对企业的认同感。要真正留住能人，使能人有用武之地，就要靠事业。
留住能人是一项系统工程，贯穿于企业内部的工作安排、内部晋升、员工培训、参与管理及职业发展计划等过程中。
如同“授人以鱼不如授人以渔”的道理一样简单，没有什么比心理上的成功感更令人欢欣鼓舞了。所以，让能人将企业提供给他的那份工作当作自己的事业，他必能奋力打拼，最终受益的是企业和能人双方。
认同和赞美可以增加满足感
组织中的每个人都希望看到自己对于组织成果的重要性，都希望由于自己的参与而使事情向积极方向发展。作为公司的管理者，对员工的努力做出积极的评价，哪怕只是不经意的提到，都会对员工工作的积极性产生极大的影响，在员工忠诚度的培养上，也会起到不可估量的作用。
作为管理者，要有意识地对员工的工作进行积极评价。不要等到工作结束、得到成果或年终审核的时候才对员工进行赞扬，如果你在工作的进行当中对员工的努力予以及时的肯定，对于员工的工作来讲是一种额外的推动。在这种情绪的引导下，工作的最终成果可能会出现质的飞跃。工作上得到不断的肯定会激发员工对于企业的奉献精神。
一家广告公司的高级客户总监最近跳槽了，放弃了唾手可得的年底双薪和年终奖金。谈到原因时，他说：“我在这里做了3年半，每天干到半夜12点钟才回去，业务量增加了好几倍。老板竟然连抽空赏光吃个饭的工夫也没有。”这个老板当得很失败。他提供的薪水一点也不比外面少，但是却留不住员工的心。与之相反的是，有个小得连公司也算不上的小工作室的领导很会与员工相处，今天一起吃个小馄饨，明天买点小零食。大家一起同甘共苦，如今快一年了，没有一个人离职，公司的发展前景一片光明。能和领导一起吃一碗馄饨，有时比独自吃一碗燕窝更让人兴奋。有些大公司的老板往往就是不明白这个道理，或者就算明白了也装不明白。毕竟公司是别人的，自己不过是一介执行官而已，已经搭了这么多时间和体力进去，难道还要再搭进感情？
让部属别无所求
舍得舍得，有舍才有得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。一件东西，总是紧紧地抓在手里，不舍得放下，手里就没有多余的空间来接其他的东西。虽然人们都明白“凡事有舍才有得”的道理，可许多人一到真事就犯糊涂，在用人时斤斤计较，生怕自己损失点什么。属于铁公鸡一个，一毛不拔。要想有大成，就一定要彻底杜绝犹豫不决、患得患失的毛病，不要总盯着鼻子跟前的蝇头小利。为此，再次提醒你：千万别忘了“舍不得孩子套不住狼”这句中国的老话。为了获大利，就不能计较在使用人才上的得失，因为真正笑到最后的人，往往就是拿到西瓜而不在乎丢掉一两粒芝麻的管理者。
从生活上关心人才，给人才以优厚的物质待遇，让人才别无所求，是管理者拴心留人、充分调动人才积极性的有效手段。
管仲是春秋时期著名的政治家、军事家和经济思想家，他刚担任齐国宰相时，政治上没有一点成绩，齐桓公就询问原因。管仲回答说：“我地位虽高，但我依然贫穷。穷人无法指挥有钱人。”
齐桓公说：“给你可以迎娶三个妻子的家用吧！”
过了一段时间，国政还是没有治理好，齐桓公又向管仲询问原因。
管仲回答说：“我虽然有了钱，但我的身份却很卑微，使我无法管制高贵的人。”
齐桓公立即任命他为上卿，步入贵族的行列。
其后，齐桓公又尊管仲为“仲父”。
从此，由于齐桓公满足了管仲的要求，给予管仲无比优厚的物质待遇和高贵的地位，使管仲有职有权，齐国政治很快上了正轨。后来齐桓公成为春秋五霸之一，就是得力于管仲的辅佐。
为能人解除后顾之忧
要用人，就要解除人才的后顾之忧，主动替人才排忧解难，为人才创造一个舒心的工作环境。
某科技型企业近一年来科技成果层出不穷，频频爆冷门，不但取得了30多项技术革新成果，其中17项还荣获省部级科技进步奖，一改过去“门庭冷落”的景况。原因何在？
企业领导注重献爱心、动真情、办实事，积极为科技人才排忧解难，创造拴心留人的环境起到了关键作用。
在一年多的时间里，该企业投入数百万元经费，改善科技人才的物质文化生活条件，购买学习用具和资料，并积极解决技术干部家属的调动、就业及小孩入学、入托等难题。
一位博士的爱人在异地，没有工作，生活较苦。于是企业提前分给他住房，让他把家属接过来。
一位工程师由于家庭困难等原因，曾提出调到外地到爱人的单位工作，但后来看到领导对他很信任、很重用，一年内既出国又提职，家庭生活也受到多方面照顾，便打消了调动的念头。
24 岁的助理工程师李兵，技术精湛，只用两个月的时间就完成了一项革新项目，一家公司请他当项目经理，月薪1万元，但被他谢绝了。李兵说：“企业的领导对我很关心，我在物质生活条件方面已没有更多的要求。我现在唯一能做的就是用我的学识为企业多做一些事情。”
用丰厚的物质利益打动员工
物质激励的力量是巨大的。企业管理者若能巧妙地运用薪酬激励和其他激励方法来激励企业内的能人们，最大限度地满足能人们的各种需要，就能够不断地促使他们为企业打拼。
心理学研究表明，当一名能人处于较低的岗位时，他会积极表现、努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力地工作。
通常物质激励一定要贯彻以下方针。
（1）同时考虑个人和团体绩效
能人与组织的双赢才是企业领导者追求的首要目标。在拟定奖惩标准时，企业领导者不但要考虑个人绩效，同时也要衡量团体绩效。如果达成某个能人的个人绩效必须牺牲其他能人的业绩，或对公司造成伤害，就不值得鼓励，当然就不应该奖励了。
（2）物质激励要侧重质与量
物质激励并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用金钱。如何搞好企业利润在自我积累与个人分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地酬谢为企业作出贡献的能人，从而既有利于企业的发展，又能保证一些能人从薪酬中获得经济上、心理上的满足，这是企业必须解决的问题。
因此，企业的管理者应该树立全方位的薪酬管理意识，用适当的物质来激励能人的工作热情，努力做到人尽其才、物尽其用。
（3）物质激励应依能人需求而定
同样的激励方法对不同的能人可能效果不一样。因此，公司在拟定奖励内容时，有必要对能人的需要进行深入的了解。比较客观的方式是通过问卷或深度访谈的方式进行分析。正因为能人的需求各不相同，因此为了达到激励的效果，公司就有必要针对不同的能人或同一能人所处的不同时段，提供不一样的物质激励。能人是企业最宝贵的资产，同时也是最难以满足与管理的资产。因为宝贵，所以能人可为公司创造他人难以超越的竞争优势；因为他们不容易满足与管理，所以要留住他们，公司就要善于用物质利益打动他们的心。
情感的力量是无穷的
许多企业中的能人不仅仅是为了优厚的报酬和光明的前景而努力工作，他们还会为了一种内心深处的情感需求而努力工作。有时候，他们在一家硬件设施并不完整、物质待遇并不怎么好的企业中能够恪尽职守地努力打拼，仅仅是因为这家企业里充满了人情味。所以，当代一些优秀的企业管理者在此基础上提出了“情感管理”这一理念。
所谓情感管理，即指管理者通过一些手段（沟通、鼓励、关怀、赞美等）传达出诚挚感情，增强自己与能人之间的情感联系和思想沟通，形成融洽的工作氛围，更好地实现管理的目的——让能人真正做到为企业打拼（为其事业打拼）。情感管理是一种达到企业和能人同时满意的管理。
在国外，管理学家通常把以情感交流为主要内容的管理模式称为“软管理”，并且掀起了一股“软管理”的热潮。这从一个侧面反映了其不可忽视的作用。相对于过去那种劳资对立、尊卑分明、崇尚权威以及动辄就惩罚员工的“管、卡、压”的管理方式，“软管理”赢得更多的市场无疑是无法阻挡的趋势。
情感管理有效避免了其他激励方式带来的负效应，它能从根本上解决长期以来最难解决的关于如何把握“人”的问题，并把企业和能人的问题转化为社会中最基本的人与人相处的关系问题，让管理者高屋建瓴，清楚地认识到要想激发能人的潜能，怎样做才更合理、更科学、更符合这个时代的需要。人的进步、社会的进步也必将表现在企业与能人的关系上，他们不再是对立、斗争的，而是互助、合作的。在这样的认同下，能人所迸发的工作热情也是他们自己的渴望。
能人持股：构筑利益共同体
在市场经济条件下，企业股份制的发展已成了一种必然的趋势。企业管理者可以制定一系列措施，让企业内的能人持有企业的股份，这样就可以留住并激发能人为企业的长远发展而心无旁骛地效力。
对于我国的企业来说，能人持股更具有特殊意义，因为我国企业内的能人长期受计划经济影响，在工作中缺乏积极性，更需要利用能人持股的方式来激励他们为了企业的长远发展共同努力。
能人持股的激励作用主要表现在以下几个方面。
（1）可以构筑利益共同体
能人持股计划是现代公司的另一种竞争优势。同时，它也是一种激励性的补偿形式，能帮助公司动员、维持并吸引“孙悟空”型的能人。能人持股计划就像其他正式的利润分享模式一样，能使能人获得所有权的福利——分享利润。
股份制使企业和能人的关系好比一艘行驶在茫茫大海上的小船，雇主与雇员就是船长和船员，他们之间不论有多么深的矛盾和冲突，此刻他们唯一应该做的就是齐心协力使小船安全抵达目的地。无论对企业还是对能人来说，共同的目的都是追求企业利润的最大化。
（2）可以增强企业内部的凝聚力
社会的不断进步使人们的观念不断转变，高薪和高奖金不再是人才追求的唯一目标。企业通过能人持股，可以构造出崭新的利益激励机制。能人持股后就成了企业的股东，他们会着眼于公司的成长而尽忠职守。这样，企业内部的凝聚力无疑会得到极大提高。
（3）有利于调动企业中能人的积极性
建立企业内部良好的激励机制，首先要解决的就是企业能人的激励问题。股份制提供了对企业骨干进行有效激励的条件。能人持有股份，既有利于企业实现产权多元化，又有利于充分调动能人的积极性。
（4）有利于留住能人
人力资源存在着很大的自发性和无序性，而且劳动力技术水平越高，人才的流动性也越大。而购股选择权和其他建立在股份制基础上的鼓励措施对于留住不安心工作的能人更有效。实行能人持股计划能有效地解决人才流失的问题，而且当能人和企业以产权关系维系在一起的时候，能人会主动参与企业的生产经营。
付出与回报要平衡
让能人持股的目的是将能人自身的利益与企业的成长和发展紧密联系起来，增强能人的主人翁意识，提高其为企业积极打拼的自主性和能动性。激励能人为企业作出贡献的同时，也使能人得到与自己的贡献相应的回报，达到企业与能人双赢的效果。
为了实现上述目的，企业管理者在制定能人持股方案时必须遵循以下原则。
（1）规范绩效考核制度
绩效应该是衡量一个企业能人持股分配的基本原则。用绩效考核制度加以甄别，企业才能搞清谁为企业做出过多大的贡献，谁还能为企业做出持续的贡献，在这一前提下给予其持股激励。否则，只能按照诸如工龄、年龄、职务、学历、职称等因素分配股权，使能人持股成为一种新的没有任何激励作用的落后的福利制度。
（2）不能采用平均主义
平均主义绝对不能起到对能人有效激励的作用。能人持股计划也并不意味着全体员工平均持有股份，强调能人持股的比例和比重也不意味着平均持股。能人持股的激励力度之所以大于其他报酬形式，一是其回报的长期性，二是其回报的不确定性，三是它有足够大的倾斜力度。问题的关键是，应该组合地使用多种持股形式，拉开持股差距，向那些为公司创造价值的部门和能人倾斜。此外，能人持股一定要有预留机制，以保持能人和能人之间的差距，这样才能够不断起到创新与创业的引导和激励作用。
（3）要有配套的约束机制
持股激励并不意味着无限激励，需要有约束机制进行限制，从而保证激励的完整性和有效性。约束中的持股激励是基于责任的激励，必须在确定持股对象、持股额度、持股权力、持股责任等方面设法加以控制。能人持股计划的约束机制是在能人关注公司的持续发展、关注自身业绩和能力的不断提高的基础上，使能人以业绩换股权；在诚实劳动的基础上，使能人持股成为一种投资行为而不是投机行为。
企业让能人持股是留住并激发能人的一种先进管理方式，企业领导人在制定这一管理措施时，一定要让那些能人感到付出与回报之间的平衡，这样才能留住并激发他们身上的潜力来推动企业发展。
