但在支付宝，“信用”在其企业内部的位置已经开始在转变，已经从价值观开始向方法论进行渗透，更多地融入到企业的管理工具中去，成为企业管理中核心的价值观准则。
手印、裸奔与家族
2004～2008年，支付宝在短短的四年之内，从无到有，从只有几名员工到拥有一个六百多人的团队，其信仰的企业文化也进行了几次升级。
2004年，支付宝作为针对淘宝网开发的一个电子支付平台，马云让这个团队“三年之内不用考虑盈利问题”，对支付宝来说主要考核指标在于安全。作为一个涉及用户金钱的支付工具，取得用户安全方面的信任尤为重要。于是，支付宝确立自己的“手印文化”——在支付宝工作满一年的员工，都可以在一块盾牌上摁上自己的手印，并写下自己对公司的感言挂在墙上；盾牌上的手印意味着对交易客户安全的承诺。与其说“手印文化”是支付宝的企业文化，倒不如说这是支付宝员工的成人礼，手印文化对于员工责任感、以消费者安全为导向的具体业务形态，具有极强的个体指导意义，但是却不能承担对于员工与团队的激励作用。
于是，支付宝又制定了一种“裸奔计划”。当一个项目按期或超额完成，为了向员工表示庆祝，该项目的负责人会只穿一条短裤钻桌子、在公司楼内跑上一圈。公司管理层把“裸奔”当成一剂团队融合的良药，下属员工把完成项目后可以正大光明、开开心心地驱动项目负责人“裸奔”当成对自己的犒劳。“裸奔计划”不但纵向融合了团队，还调动了团队成员的积极性，然而当企业越来越大，横亘在横向部门间的隔阂以及制约效率提升的沟通流程，也愈发暴露出来。
从2007年开始，支付宝开始引进一种“家族管理”。所谓家族管理，其实更接近一种游戏，来自西方企业中团队文化建设的无边界管理，将不同部门、不同岗位的员工从公司体制中打散，再装入不同的家族中，通过游玩、娱乐等活动来增进部门与部门间、员工与员工间的沟通与交流。
支付宝的家族管理采取抽签分配制，所有的部门、所有的员工抽下来，然后采取抽签搭配的方式，组成一个个四五十人的家族。在公司体制中身处领导岗位的人，在家族中除了负责审批费用、提供经费，基本上不再扮演“领导”角色，而家族中的爸爸妈妈、账房先生、腐败官、大爸、小爸、大妈、小妈以及宣传委员、文艺委员大多是家族成员公平推选产生。
每个家族都会组织活动，推广家族的品牌，在公司的内部推广品牌，通过这样一个东西，能够把家族组合起来。
家族管理其实是一种游戏，然而游戏的表象下又切中了管理上的要害。家族管理既是支付宝公司“手印文化”、“裸奔计划”的延续，又突破了前者所不能解决的管理瓶颈。
此外，家族管理可以使管理者们通过角色扮演，深入到基层员工中去，了解符合企业发展的企业需求和员工需求。比如，对于客服人员的工作，很多不了解客服内容的人，总认为客服人员只是简单地接电话，解答的问题也总能归结到相关的几类。但是通过家族的相互沟通才发现客服不是这么简单的事，所以他们建议几个高管做了一天的客服：接电话。最后发现实在做不来，要在电脑上同时开七八个窗口，要去解释用户一些千奇百怪的东西，真的很难。此后对客服的设定以及理解都做了调整。
信任的实践
无论是手印、裸奔，还是家族管理，支付宝的企业文化中，最核心的部分就是“信任”。对于同甘苦共患难的老员工而言，信任自然可以潜移默化，然而对于不断融入的新鲜血液，信任的火炬又该如何传递？
支付宝的信任文化在新员工的聘用及考核方面，也有着非常明显的独特价值取向。在支付宝选择人才的标准中，学历与经历往往并不十分重要，甚至连能力都排在应聘人员的诚信度之后。支付宝面试新员工时有一个小细节，仔细询问面试者有无博客，有博客会不会公开，如果有则会把地址记录下来，由HR专人访问博客，了解应聘者平时表现和面试时的表现是否一致，来考证其诚信度。
支付宝曾经发生过一次新人招聘的“霸王面”事件，颇能说明支付宝对于应聘者的诚信度价值取向。有一个女孩，最开始是没有面试的机会的，但是她闯进来直接跟HR说：“我是陪同学来面试的，求求你给我一个面试的机会。”然后哭起来，于是HR便给了她一个面试机会，在并不违背面试标准的情况下，这个女孩通过了面试。这个女孩通过面试以后，洋洋得意，在自己博客上披露自己“霸王面”的经过：本来没有面试机会，如何扮可怜，然后如何骗得面试机会，结果在支付宝面试很成功，跟网友分享。结果这个博客被支付宝的HR总监苗翠花看到了，当即在博客上留言告知，支付宝需要讲诚信，支付宝要找的是诚信员工，认为她的行为不符合支付宝价值观中“诚信”这一条。最后支付宝没有录用她，并且通知阿里巴巴其他子公司也不要录用。
这事闹得特别大，后来有些学生站在女孩这边，觉得面试很艰难，能有机会挺不容易。但是很多工作后的人，都会站在苗翠花这边。“这种事情确实对企业伤害特别大，我们不希望有不讲诚信的人。因为这样的人到我们公司里面，很难跟我们公司其他员工相互融合信任，可能会欺骗别人。尤其支付宝是第三方支付平台，我们企业对信任的要求是特别强的，可以欺骗HR，我们会认为她也可能会欺骗支付宝的客户。”对于“霸王面”事件，支付宝总裁助理孙权非常认同苗翠花的做法。
支付宝本身的企业文化，在短短几年间也由诚信到信任，由信任再到信用，进行了几轮进化，“信用”在支付宝公司内部已经开始由文化向管理的渗透。
【延伸阅读】
马云很生气。两周前，作为中国最大的电子商务企业阿里巴巴的主要创始人，马云向全世界公布了自己公司的丑闻。谈起公司已有近一百名销售人员因为欺诈而被解雇，马云从椅子上跳了起来，他仍然对此事耿耿于怀并且非常愤怒。这些销售人员的错误是：明知卖家有问题还帮助他们在网上开店，并将他们认证为所谓的“黄金供应商（Gold Supplier）”。这些卖家骗取了买家的货款，从来没有向他们发货。他们“售卖”的商品都是受欢迎的电子商品，比如笔记本电脑、平板显示器等。“（这些销售）真正让我生气的是他们怀疑，又或者他们知道卖家是有问题的，但他们却还是签了合同。”马云说话语速很快，他强调：“这是个信任问题。”
2月18日，阿里巴巴的董事会成员召开了一个视频会议。内部调查小组发现了一个“系统的”问题。损失很小，总数在200万美元左右，但是整件事涉及了超过2300个卖家。此外，“公司正在滋生一种文化，那就是为了短期利益可以不择手段，这是非常危险的。”负责调查的关明生说。高管必须为此负责。那个礼拜马云召集了B2B的CEO卫哲和COO李旭晖。尽管他们并没有做错任何事情，46岁的马云觉得他需要向外界传达一个信息来保护公司声誉。
“人们认为‘马云做得太过头了。’我的意思是他们觉得我反应过激了。但是我相信中国需要这个。”
从某种意义上来说，阿里巴巴的问题正是中国的问题。马云说他的国家需要的是一家全世界信任的公司，这家公司将人放在利润之前。马云下一个十年的目标是要帮助一千万家小企业在网上开店，创造一亿个工作机会，并且为全球十亿消费者服务。改变世界曾经是硅谷的老生常谈，但是马云的这种真诚的想法却足以让他在中国成为异类。欺诈事件也激起了很多人的议论。
尽管大量来自中国的资金和商品正在涌向国际市场，但“中国公司”这个品牌正在遭遇危机。中国产的玩具、宠物食品、药品和石膏板都受到了质疑。不管公平与否，“Made in China”暗示着廉价，或者同时也意味着不安全。Pew研究中心2010年的一次调查显示，70%的美国人不信任来自中国的处方药。
连中国人自己也开始警惕。2月21日上午，也就是马云宣布卫哲辞职的那天，他在电视上看到这么一条新闻。由于大陆居民不相信国内产的奶粉是安全的，很多大陆人都跑去香港抢购奶粉，导致香港奶粉断货。“我的天！”马云很好奇，“我们到底生活在一个怎么样的商业世界里？”
据高盛估计，2010年淘宝的净利润为3600万美元，营收6.4亿美元。在中国市场上，淘宝击败了eBay，占据80%以上的市场份额。去年一年，淘宝的成交额在600亿美元左右。官方数据显示，全中国超过50%左右的快递包裹来自淘宝交易。因此，阿里巴巴和合作伙伴们在物流上投入了数十亿美元。B2B是全球最大的电子商务平台，其英文国际站有1800万注册用户，在中国的B2B用户即中小企业用户的数量，还要再多4400万。这些中国企业在阿里巴巴的平台上销售和购买商品。大部分商品都为中国制造。
总而言之，马云的电子商务帝国的价值为200亿美元。马云自己的身家约为16亿美元。但是他总是感慨，有钱并不能让他成为英雄。在此次事件之前，阿里巴巴平台上存在欺诈卖家就并不是新鲜事，还有专门的网站曝光阿里巴巴上的欺诈行为，而淘宝上也有很多冒牌货。
淘宝也将一些可疑的商品做了下架处理。去年，在处理投诉或在信息过滤的过程中，淘宝400人的打假团队一共删除了1400万件商品。最近，淘宝还联合89个国际知名品牌一起打假。但是，美国贸易代表办公室对淘宝做出的努力还是不满意，并将其列为售卖假货的“恶名市场”。在淘宝CEO陆兆禧接替卫哲成为B2B的CEO后，评论家认为卫哲下台是在做样子，马云发给员工的邮件只是一次公关秀。有人批评马云对B2B国际和中国交易市场的监管力度没能赶上业务的发展速度，让犯罪分子恣意妄为。这样的批评让马云非常恼火，他说：“我不是创造癌症的人。我是在治疗癌症！”马云略微提高了自己的声音。
事实上是，阿里巴巴集团坐拥着庞大的商业和客户数据库。马云看上去并不急于从中获利。支付宝目前的业务还只是触及了第三方支付的一小部分，还没有与淘宝的业务完全割离，将来的某个时刻，可能是一个巨大的摇钱树。到去年的12月份，支付宝注册用户数达5.5亿，日交易额3.77亿美元。阿里云，负责数据挖掘的子公司，涉及的数据信息包括国际贸易，及占据国内电子商务主要市场的淘宝的交易情况，这些信息未来会给卖家提供很有价值的信息。到了那时，钱会随之而来。
马云认为，他最大的障碍，是他所创造的公司价值观文化被稀释，使得公司的员工考虑经济效益、考虑自己多过考虑他们的客户。马云认为会出现这个问题的部分原因是在金融危机时期公司一下增员了5000人，他认为公司当时并没有这么多的需要，而且也没能提供足够的培训，所以导致了这个问题。批评人士认为，阿里巴巴在当时降低价格并吸引更多的全球供应商客户，势必要以降低审核的严格度为代价。
马云说，他告诉过阿里巴巴的前任CEO卫哲，他应该做的更多更快以制止这种欺诈行为。“我说，‘卫哲，如果你们在6个月前，像我这样处理这件事，你们今天不是这样的结果。但是如果现在我不这样做，6个月后，那23000名阿里巴巴集团的员工，就该开除我了。’”他做了个鬼脸，“因为我们正为之而战。”
——节选自2011年03月《福布斯》杂志亚洲版封面文章
