身为团队主管，要懂得拉近与下属的距离，不要总高高在上，令人无法跟从，要懂得把握机会，制造机会，跟下属“打成一团”。
有好多主管，总是高高在上，总怕下属了解自己，要让自己保持神秘感，觉得无法靠近，要让下属信服自己。这样的做法是错误的。这样反而不利于团队的合作，你总高高在上，让下属听命于你，没有了应有的创造力。
一个团队，需要创造力，需要彼此的付出。主管要时常和下属打交道，让下属觉得你非常有亲和力，什么事都愿意讲给你听。了解下属，让下属理解你的难处，更有利于齐心协力，创造出更高的工作效率。拥有凝聚力的团队，往往彼此都是互相信任，奔着同样的梦想前行的。这样的团队才是最有执行力的。
日本有家丰华公司，做电子商务的，做得非常成功。而这个公司老总叫坂田里茨，以前是在别的公司干主管。
在原先公司干主管时，坂田不懂得和下属搞好关系，总高高在上，仗着自己是公司高薪聘请来的主管，他说的话应该最有威慑力，并不需要和下属搞好关系。所以，平日里，坂田挑三拣四，总是埋怨下属这样不好那样不好，弄得下属怨声载道。
坂田看着团队没有创造力，心里很是纳闷，别的团队，每年都有新产品的研发。可是，坂田这个团队，除了完成他交代下来的任务之外，似乎并没有什么很有创造力的东西。难道是自己团队里的成员没有创造力？想来想去，坂田恍然大悟：原因肯定是出在自己身上。
所以，从第二天开始，坂田就一改板脸的态度。对下属也放松了，还买回了一大堆日用品，让下属在疲劳的时候，可以小小休息一下。他态度的转变，让下属很吃惊。不仅如此，坂田还主动拜访下属的家，和下属拉家常。
很快，坂田就从下属那里挖掘到了不少优点，彼此都很信赖。坂田就好像与他们融为一体，下属有什么技术难题，总会来跟他请教。坂田还鼓励他们多创新，不到一年时间，他们团队创造出了50多种类型的新产品，顿时受到了老板的信赖。才过一年多，坂田就被提升为了公司的副总裁，不过，他还是辞职了，带领着那支团队离开了公司，重新开始……
现实生活中很多主管就是无法和下属“打”成一片，无法挖掘下属潜力，而是把精力放在了埋怨下属上。这样做，无疑是埋没掉下属的能力。在职场中，身为主管，手里有权利，并不是要对下属呼三喝四的，而是要肩负带领他们，挖掘出他们更高的执行力，为工作服务的。只有你对下属好，下属才会更加忠诚于你。
也有一些主管，以为跟下属拉近距离，就是要时常找下属谈话。这种观点是错误的，工作谈话跟相处谈话是有区别的。你应该拿出诚意，让下属切实感受到温暖，而不是形式化的交谈。要放下你所谓的领导架子，跟他们谈心事，让他们觉得你是值得信赖的朋友。
要和下属“打成一团”其实不难，但要掌握一定的相处之道，以下几方面可供参考。
（对新员工要多一份关爱
主管可以多和下属吃中午饭。工作时不宜谈的事，吃饭时可以尽情地谈，每到中午，主管叫上老员工和新员工一起下去，大家互相认识，消除陌生感。再就是利用晨会，请新员工多发言，让他多得到同事的鼓励。平常工作时有机会就去嘘寒问暖一下。私下叫老员工多带带他，这样能让新员工有了公司主人公的感觉，工作很快上手，工作也变得卖力了。
（与员工座谈理想
和下属座谈的时候，要彼此敞开心扉，说说彼此的理想，让下属有了奋斗的目标，在彼此的关怀中，吐露心声。让每个员工充满梦想前行，毕竟有梦想，做什么都有劲头。主管放下架子，让下属感受到亲切。很多时候，理想跟激情分不开，团队一旦有了激情，就像上了油的法拉利，会一路狂奔，以苦为乐，不会在团队中混日子。
（多一些亲密放松活动
平日就是上班和下班，一成不变的，不要说下面的员工，连你都有时会觉得枯燥无比。再这样下去，即使员工能呆在办公室里，也不能保证他的心在办公室里，倒不如放放他们，带他们出去，到附近的景点一起玩玩。不要忘记带上一些旗帜和统一一下衣服，还可以有广告作用。中国人是讲人情的，把办公室带出点人情味。
跟下属“打成一团”，能提高团队的激情，让团队成员感受到你的亲切。身为主管如果让自己团队下属拥有梦想和激情，让他们更加忠诚地跟着自己，那么还有什么不能够克服的呢？
