温州的民营企业多是家族企业，老板下放财权的并不多。钱金波认为，老板和钱还是离得远些好。如果天天和钱打交道，就会把钱看得很重，这样就可能给一些判断和决策造成负累。钱金波坦言，自己和温州其他企业家比起来算是比较轻松的。但是轻松不是偷懒，是敢于大胆地放权。在他创业3年之后，精力、体力明显不支，还有一些挥之不去的人情因素对企业发展的限制。于是他下定决心把财务外包出去，并且是交给一个诚实可信的“外人”。这个“外人”就是现在红蜻蜓集团的李总，原来是当地物资局局长。
请人管钱就会产生责任，而责任的基础就是信任。除此以外，管理过程也应当用制度去制约和监督。“我的信任也好，他的责任也好，都要根据并符合企业的规章制度办事。财务总监的权力范围，是在董事会预算前提和审计额度内、在董事会决定的财务制度下进行审批。”在企业发展到第二个三年之后，钱金波再次主动拉大了自己与金钱、权力和企业的距离。
后来，钱金波毅然辞去了总裁的职务，将此重任交给另一个“外人”——原乡镇企业局局长钟普明。对于普通人来说，这实在是一个气度非凡的举措，在当地引起了很大的震动。但钱金波非常冷静，因为在此之前他已经是深思熟虑了。他说，集团事业越来越大，虽然他是创立者，但未必是最好的管理者。在他周围的许多企业家，亲手创业又亲手败业。他们拿出所有的精力和财力做企业，真可谓是鞠躬尽瘁，企业反而越做越差。所以钱金波认识到，做企业重要的是要企业永远年轻，越来越有竞争力，而不是个人在什么位置上。
红蜻蜓率先在温州民营企业中突破家族式管理，建立健全了现代企业管理制度。而在与金钱和权力拉大距离的过程中，钱金波也无限接近了企业最宝贵的资源——人。
那么，如何才能缩小距离、寻求接近呢？红蜻蜓的战略是：品牌开路，文化兴业，文化决胜未来。在钱金波的经营哲学中，文化就是生产力，企业文化就是核心竞争力。在企业管理中，有些是要靠制度保证的，还有些则是靠制度不能完全解决的，比如员工的归属感和忠诚度。能够弥补制度缺陷的，唯有企业文化。在钱金波看来，企业文化的力量主要体现在两个方面：一是监督力，一是止滑力。文化就是一种认同，如果每个员工都有自己的文化板块，板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多。假如一个企业已经形成一种良好的风气，新来的员工行为与企业的习惯不符，有人就会提醒他，告诉他该怎么做。这种提醒就是一种融入日常生活中的监督，更及时、也更容易被接受。至于止滑力，也就是企业的抗风险能力。有着优秀企业文化的企业，员工不会在企业处于困境时拍拍屁股走人，他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济、共渡难关。企业文化可以把合同契约发展成心理契约。
在商言商，钱金波对此从不避讳。很多人说他像个文化人而不是商人，钱金波总是矢口否认：“不！我是个商人，但我一直致力于拉近文化和商业的距离。”不得不说钱金波的这种从距离中寻求接近的管理理念是成功的，也不得不说，拉近文化和商业的距离对于任何企业的发展都具有重要意义。
134．万科最宝贵的财富就是万科的员工
10多年前，王石逐步放下了万科的日常事务，仅保留董事长一职，把更多的时间安排到了个人活动上。这个曾经被医生预言过可能会坐轮椅度过下半生的人，用3年的时间，爬了11座雪山，登顶过珠穆朗玛峰，创造了6 100米中国滑翔伞最高纪录，他的这些壮举在中国的企业家中是绝无仅有的。在从事种种挑战生命极限的运动的同时，王石还为摩托罗拉做代言，为公益事业做广告。
在万科团队中，80后已经成为一支非常重要的力量，总数占公司全体员工的80%左右，同时，王石表示会给管理层更大的权限。
1999年始，王石就已辞去万科总经理的职务。自此开始，王石主要以董事长之职管不确定的事情；而总经理主要负责确定的事情。所谓确定的事情，就是董事会已经作出决议的事情。
王石逐步把权力放给管理层。“实际上到现在，万科的管理团队不仅在管确定的事情，也已经在管不确定的事情。就是说现在我分内的工作，他们已经切入，但他们的事情，我绝对不会切入。”
王石说，现在是年轻人的天下，所以万科现在80后的员工非常多。“房地产开发、销售、设计等大约3 000人，在这3 000人的队伍中，80后占到58%，如果把万科物业管理公司的15 000人再算进去，大约占80%。”
对于用人，王石一直想得很多。他计划之中，万科以后的办公大楼人力资源部要占最大的地方，因为“万科最宝贵的财富就是万科的员工”。
作为管理者来讲，他始终把握三个原则。第一个决策，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二个，要谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，得承担责任，无论他是什么原因做错了，都得承担责任。这是他作为管理者的原则。一向自信的王石在万科的实践之中一直是这么做的。能够把万科从无到有、从小到大这样做起来，不能不说王石的用人之道确实是成功的，因为对于每一个企业来讲，员工是企业得以发展的必要条件，什么样的员工对企业的发展有利，培养什么样的员工能够满足企业的需要，是每一个企业管理者必须掌握的，所以，王石的用人之道值得其他企业管理者学习和借鉴。
135．不拘一格降人才
一个人要成就一番事业，就必须有得力的人才辅佐。要得到人心，就必须有广阔胸怀，承认他人的长处，得到他人的帮助。李嘉诚善于用人，特别是借助“外人”，让他们成为自己的亲信或挚友。
20世纪80年代中期，李嘉诚的长实（长江实业）集团的管理层基本上实现了新老交替，各部门负责人，大都是30～40岁的少壮派。其中最引人注目的要数霍建宁。此人擅长理财，负责长实全系的财务策划。他处世较为低调，认为自己不是冲锋陷阵的干将，而是专业管理人士。李嘉诚很赏识他的才学，长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都由霍建宁亲自策划或参与决策。这些项目动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈多亏少。霍建宁本人的收入也很可观，他的年薪和董事基金，再加上非经常性收入如优惠股等，年收入可能在1 000万港元以上。1985年李嘉诚委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才35岁。
同样出色的还有一位女将洪小莲。她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。在长实上市之初，洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右，后来又出任长实董事。她不仅人长得漂亮，风度好，而且待人热情，做事泼辣果敢。在地产界，在中环各公司，只要提起洪小莲，可谓无人不知无人不晓，她被业界称为“洪姑娘”。长江总部虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为它工作与服务的人，数以万计。资产市值在高峰期达2 000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。日常的大小事务，千头万绪，都要到洪小莲这里汇总。她的工作作风颇似李嘉诚，不但勤奋，还是个彻底的务实派。就连面试一名员工、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间等琐事，她都亲自过问。
