3年间，公司从老幺变排头兵
茂名石化：绩效大逆转的秘密
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“调研手记”五年前，茂名石化这家中国最大的炼油化工企业，还徘徊在中国石化五大炼化企业效益倒数第一位，其业绩与其规模完全不成比例。
五年后，茂名石化已经连续2年并很可能第3年蝉联中国石化炼化企业效益排头兵的荣誉，仅2009年上半年，这家不足万人的企业，创造的税收占中国经济第一大省广东省的1/60，堪称一个奇迹。
这家几乎独力支撑着广东茂名整座城市的经济命脉的企业，是如何通过精细化管理，在短短3年间实现了中国石化企业历史上神奇的绩效大逆转的？
“贷款换石油”您或许听说过，但“果蔬换石油”您一定没有听说过吧。
用日常食用的水果蔬菜，竟能“交换”到石油这样的国家战略能源物资吗？
这确实是发生在位于南中国海边的广东茂名石化港口的真实故事。
早在今年中国与俄罗斯签订“贷款换石油”的相关协议之前，茂名石化港口的工人已经用当地产的荔枝、龙眼、木瓜等各种时令果蔬，每年从来往于这个港口的世界各地的石油运输船上，“刮”下了价值上亿元的石油。
在动辄百亿计的世界原油贸易中，亿元人民币并不起眼。但对于前几年还处于中石化五大炼化基地综合绩效排名倒数第一的茂名石化来说意义深远。正是通过类似的精细化管理，茂名石化在集腋成裘、聚沙成塔的努力中，一跃而成为中国五大炼化基地的效益排头兵。
◆“果蔬换石油”多收上亿元
谈起“果蔬换石油”的经验，茂名石化港口部的经理刘洪奎颇为自得，他操着浓厚河南口音的普通话笑着说：“对于我们来说，最主要的工作就是不让各艘石油运输船卸完油后还留有油，这就需要我们和各位船老大搞好关系。”
事实上，很多时候并非是船老大们故意留着石油不愿卸完，石油在经过数十天的运输过程后，沉淀在船舱底部的石油很难被抽干净，而一些高凝高黏的原油，在抽排过程中也会有挂壁现象，形成不同程度的损耗。
要解决这些石油抽排难题，答案则在于提高油舱的温度，从而使得石油的流动性提高。但是，提高油舱的温度，需要石油运输船烧起锅炉，这会在客观上增加了船老大们的成本。
如何才能让船老大们心甘情愿地烧起锅炉呢？经过仔细的调查研究后，刘洪奎们发现，“讨好”船老大其实很简单———经过数十天的海上长途运输后，吃腻了各种罐头和冷冻食品的船老大们，到岸后别的不想，就想着能吃上一口新鲜的水果和蔬菜。
如获至宝的刘洪奎以此为突破口，只要石油运输船一靠岸，茂名石化港口的工人就把早已准备好的各种新鲜水果、蔬菜，以及船员们非常喜欢的啤酒和各种小纪念品送上船去。
功夫不负有心人，这种看起来像是“小恩小惠”的慰问品，很快就“捕获”了船老大们的心。
船老大们非常配合刘洪奎的要求，主动配合扫舱和干舱，对于高凝高黏原油，他们甚至将油舱的温度调到高于石油凝固点15℃以上，对于低凝高黏原油，他们也将油舱加温至45℃以上，从而减少挂壁损失。
要卸干净舱底油，必须控制好油舱的倾斜度，心存感激的船老大们根据港口的要求，不怕麻烦，三番五次调节好油舱倾斜度，使舱底油被卸干净。
原油卸完后，港口的工人又用水把船上管线里的存油也顶上岸，再加上严格落实其他一些计量、脱水、污油回收等措施。用刘洪奎的话来说，“我们几乎是把每艘船上多年沉积的石油都刮干净了。”
从2005年到2009年上半年，茂名石化港口的原油损耗率由0.169%一路下降到0.025%，降低的幅度虽然只有0.144%，看起来还不到1%，但若按茂名石化港口年接纳1300万吨原油计算，这相当于白白为港口多进了1.87万吨油，折合时价，超过1亿元。
◆ 买最差的油 炼最好的产品
话说回来，港口千方百计“刮”下来的这不到2万吨原油，还不够茂名石化炼油部“打打牙祭”呢。
作为中国最大的炼油企业之一，茂名石化炼油部每年“吃”掉的原油超过1300万吨，其中90%来自于中东进口。
现在人们提起石油，总以为不过是些黑色的液体，其实，世界各地开采出来的各种石油，不仅性状各异，颜色有别，而且价格也各不相同。
如果能用价格较低的原油，炼出高价原油一样品质的成品，以茂名石化每年超过1300万吨的巨大“肚量”论，原油每吨若能低1美元，则全年增加的效益将接近1亿元。
如何才能买到价格更低的原油呢？茂名石化总经理李安喜说：“我们的原则就是，‘买最差的油，炼最好的产品。’”
当然，李安喜的底气，多少仰赖于茂名石化强大的技术能力。作为国家“一五”计划广东唯一的项目，茂名石化成立迄今已有54年，是华南地区历史最悠久和最大的石油化工基地，也是中石化下属技术实力最强、最全面的企业之一。
中石化内部，评价茂名石化的设备和技术，素来有“武装到牙齿”之称。茂名石化炼油分部经理曾松告诉记者，哪怕是高含硫高腐蚀的石油，茂名石化照样可以处理。
不同的石油，对炼油工艺和技术会有不同的要求，需要不同的处理方案。为此，茂名石化特意抽调经验丰富的技术精干力量，组成原油优化小组，专门针对各种油品制定不同的炼化方案，并以此寻找性价比最高的原油。
仅去年，茂名石化就新采购加工5个高性价比的新油种。
而今年，茂名石化又利用国外一种原油刚刚上市，市场尚在观望期的有利时机，在1月份分别以比英国北海布伦特标准轻原油（国际著名的基准原油之一，价格较高）低8美元/桶、6.15美元/桶、6美元/桶的价格先后“吃进”了140万桶该种原油。到了下半年，由于性价比较高，这种原油的价格已基本与布伦特标准轻原油持平。
因这笔买卖，茂名石化节省的原油采购成本就多达5000多万元，而凭借着对这种新油品的“消化吸收”，茂名石化加工的原油品种达到了95种，成为中国加工原油品种最多的厂家。
从近几年的数字看：2006年，茂名石化进口原油采购均价比行业采购均价低了1.52美元/桶；到2007年，这个数字变成了2.77美元/桶；2008年，这一数字继续上升到4.83美元/桶，仅此一项，茂名石化每年少花了数亿元人民币。
李安喜笑着说：“如果说这几年茂名石化赚了点钱，最主要的原因还在于这原油买得便宜。”
◆ 炼油优化小组
事实上，李安喜的秘诀远不止于此。
他自己曾经说过，公司要想降本增效，就要抓好企业生产经营中的“供、产、销”三个环节，坚持“抓两头、促中间”。
所谓“抓两头”，就是一头抓好原辅材料采购管理，想办法把原料、辅助材料买得便宜一点；另一头抓好自销产品销售管理，想办法把产品销售价格卖得高一点；“促中间”则是要抓好炼化一体化优化工作，想办法把物耗能耗降低一点。
过去，由于管理不到位等原因，茂名石化的炼油主要经济技术指标离国内外先进水平有较大差距，其中，原油加工损失率2004年高达1.12%，不仅比生产经营条件相似的浙江镇海炼化高了一倍，甚至达不到中石化股份公司的平均水平。
抓炼化一体化优化和降本增效，首先就要从这个原油加工损失率入手。
李安喜与大家一起算了这样一笔账：以茂名石化每年加工1300万吨原油计算，原油加工损失率每降低0.1个百分点，一年就可以节约原油1.3万吨，如果我们能达到镇海炼化的水平，一年就可以节约原油将近7万吨，等于白白多出将近2天的产能。
若按炼油综合商品率达95%，商品销售均价4117元/吨算，这可为茂名石化增加效益2.7亿元。
炼油分部经理曾松对笔者说，降低加工损失率是一个系统工程，关键在于找准损失率高的症结所在，一项项从严整改，抓出成效，打造出节约高效的产业链，这才是治本之策。
为此，炼油分部强化了出厂计量监管。比如，他们对管输油品进行24小时监控，及时杜绝地下管线漏点漏油；对生产中的油污，实行回收利用，更推行机械清罐技术，使罐底油全部得到回炼；甚至，对采样用的少量油品也实现了点滴回收，杜绝一切损失。
过去，大量的可燃性气体被火炬烧掉，是造成加工损失率居高不下的重要原因。找到这一症结后，茂名石化三管齐下，极大地提高了资源的利用率。
首先，工人们在停开两台烧油锅炉的基础上，千方百计提高加热炉热效率，多烧气体少烧油甚至不烧油，每年因此减少自用燃料油1万多吨；其次，优化可燃气体的吸收稳定系统，每月多产液化石油气原料近万吨，增效300多万元；最后，利用原有的甲烷氢管线，将炼油系统富余的气体送至乙烯动力厂作为燃料。
为了用最少的投入，炼出最好产品，来自茂名石化炼油分部不同车间、处室的“精兵强将”组成了优化小组。第一个优化课题“蒸汽系统平衡优化测算”项目，经生产部门组织实施后，蒸汽产汽成本下降了近24元/吨，每月可创效200多万元。
首仗告捷，让他们尝到了优化创效的甜头，信心大增。仅近两年，炼油优化小组就完成了包括“焦化装置分析及优化”、“MTBE装置开工经济效益与优化核算”、“汽油调和优化”、“乙烯裂解原料资源核算及优化”等34项优化攻关项目，2007年、2008年两年累计优化创效达到6亿元。
◆ 细节出魔鬼
细节里面出魔鬼。
降本增效，茂名石化人把目光投向了生产的各个细节，这不，仅从制氢原料入手，茂名石化每年就省下了将近2亿元。
通过对茂名石化炼油全过程的工艺分析，工程师们发现，过去公司采取石脑油制氢工艺，生产过程中部分石油资源转化为二氢化碳外排———碳和氢是有机化合物的最主要成分，占到石油成分的接近95%，白白排走太可惜了，而且，这部分损失，占到茂名石化整个原油加工损失的近一半，成为降低加工损失率的瓶颈。
于是，2005年，炼油分部果断将三套制氢装置由过去用石脑油制氢改为用干气制氢，每年节省石脑油约7万吨，每年增加效益1.75亿元。
到第二年，茂名石化100万吨乙烯投产后，茂名石化最大限度地利用了自身炼化一体的优势，由化工分部每年向炼油分部供氢3.3万吨，把原有的1、2号制氢装置停了下来，只保留3号制氢装置运行，节省了制氢原料，年增效5000万元。
同样是从替代石脑油入手，去年，茂名石化的工人了解到广东湛江东兴炼厂和海南炼化公司外销的液化气中含有部分饱和轻烃，可作为裂解原料，在经过性价比比较之后，公司共从这两家企业采购轻烃8.51万吨，不仅降低了裂解原料的成本，而且用替省下来的石脑油增产了汽油，全年增效1.06亿元。
除了各种动辄上亿的“大头”降本举措，茂名石化的效益，还从一点一滴的“碎银子”累积起来。
2005年，李安喜到茂名石化位于邻市湛江的输油站去检查，走了一圈，发现站里竟没有放煤的地方，感到很好奇，一问之下才知道，湛江站的原油输油首站伴热锅炉一直用原油作为燃料。工人告诉李安喜，26年来，他们一直烧原油，并未觉得不妥。
“这还得了，20几年前，原油才100块钱一吨，现在四五千块钱一吨，哪还烧得起！”李安喜当即决定，将伴热炉的燃料改用煤炭，这个决定，让茂名石化每年少花了800万元。
就这样，在“铁算盘”李安喜的带领下，茂名石化的所有人都绞尽脑汁尽可能降低成本。比如，茂名石化炼油分部的操作能手们，就巧妙地让沉睡11年的烟机发电了。
在炼油分部的联合一车间，三催化装置三机组由烟机、主风机与发电机组成。原设计是当烟气流量足够大时，烟机带动风机运行，并且能使电机发电。
但投产11年来，这个烟机不但从来没有发过电，相反，每天还要耗电1.2万千瓦时，是只典型的“电老虎”。
为了驯服这只“电老虎”，车间三催化装置班长邱进佳将几名操作能手组织起来，成立了员工技术攻关小组。
经过反复探索，他们发现问题的关键在于烟机入口蝶阀开度大小。他们只是简单地将蝶阀开度从原来的35%扩大到45%左右，并保持稳定，烟机就开始发电了！
自此，烟机由原来每天耗电1.2万千瓦时变为每天发电7000千瓦时。里外里这么一算，相当于装置每天节电1.9万千瓦时，2007年全年节电近700万千瓦时，节约电费近500万元。
炼油分部经理曾松感慨地说：“过去我们管理比较粗放，不少效益点被掩盖，即使有‘宝’却看不见，拿不出来，认为不可能。实施精细化管理以来，类似三催化烟机从不发电到发电这种过去被忽视的潜力重新被关注，不少效益增长点破土而出。”
◆1/100毫米里藏着600万
说起寻找被掩藏的效益增长点，乙烯系统包装车间为包装袋“减薄”的降本故事更可谓一绝。
过去，乙烯颗粒料包装所用外膜厚度全部为18丝，作为行业惯例，谁也没觉得有何不妥。
一丝相当于0.01毫米，肉眼无法分辨，18丝的厚度已经很薄。但茂名石化的工人们却经过无数次试验，发现只要控制好热合温度，将外包装膜厚度减小一丝，同样可以保证包装质量，最终将包装膜厚度由原来的18丝减为17丝。
这硬减下来的1/100毫米的厚度，换来的降本效益却颇为丰厚：乙烯每年有100多万吨塑料需要包装外运，若以包装膜市场价每吨2万元计算，厚度减薄一丝，一吨可节省成本1200元左右，以每年所需5000吨包装膜计算，一年就可以降低成本约600万元。
与此类似的还有，化工分部包装车间的工人们发现，包装袋和编织包装袋在产品包装后，打印的批号、牌号字符显得过长，很不经济。于是，他们将以往产品标记出厂日期的年份前两位数去掉，即去掉“20”，这一并不影响标记功能的改动，一下子节省了10%左右的油墨费用，一年算下来，竟省下了十几万元，真可算是牙签剔出来的成本了。
同样是寻找被掩藏的效益增长点，茂名石化物资供应中心则演出了一幕变废为宝的好戏。
过去，茂名石化处理报废的炼油催化剂，都是按行业沿袭多年的惯例，采用一揽子打包出售的办法。
这种办法，只把废剂本身含有的贵金属价值计算在内，却忽略了经过一个炼油周期之后，原料油中含有的贵重金属也都被脱了出来，留在废剂里。经车间工艺工程师提醒，茂名石化物供中心很快意识到这里面隐藏着一个小金矿。
以前从来没有这样算过账，物供中心立刻调集业务人员到生产现场了解工艺流程，多方收集相关数据，与技术部门分析论证，拿出确凿的依据，最终确定了一个生产周期下来，加工过程中积淀在废催化剂中的贵金属镍有数十吨，钒有上百吨，一算下来，竟值500万元左右。
不过，发现这个秘密时，正值席卷全球的金融海啸猛烈冲击国际金属市场，国内有色金属市场低迷，以往参与茂名废催化剂处理的10多家客户只有两家参与竞价，价格难以达到预期价位。
茂名石化的业务人员没有气馁，立即通过多种渠道寻找具有资质客户，结果有22家应邀参与竞价。为了营造竞争气氛，提高处理收益，物供中心精心制定处置方案，在四轮竞价仍未达到标底价情况下，果断转为采用拍卖方式，最终以高出标底价1200元/吨的价格，拍出了509万元。
一个观念的改变，就是增收的509万元。对此，李安喜评价说：“没有增加一分钱投入，也没有新增任何资源，只是转变管理理念，创新增收思路，500多万元就拿回来了，这是对‘管理出效益’的最有说服力的证明。”
对于石化这样的资本密集型行业，在资本运作上做点文章，同样大有可为。对于“干毛巾也要拧出三滴水”的茂名石化公司来说，自然不会放过这样的机会。
2008年，茂名石化公司看准人民币升值的时机，先借美元买原油，过段时间，再用升值了的人民币去还美元贷款，一出一入之间，人民币的点滴升值都为公司带来了效益，后来的统计显示，仅此项，公司节约财务费用就接近5000万元。
◆ 一字之改节省一个亿
在茂名石化，类似的降本增效故事，还有很多，但最让茂名石化人得意的，则出在茂名乙烯改扩建过程中。
跟炼油能力相比，乙烯产能更能衡量一个石化企业乃至一个国家石化行业的核心竞争力。这种被称为“工业粮食”的化工产品，是化工行业下游难以计数的其他产业的母料，其经济放大效应可达到50倍。
但在中国，乙烯产量与需求量却存在巨大缺口。据统计，2005年中国的乙烯需求量达到1600万吨，而产量却仅753万吨。茂名100万吨乙烯改扩建工程正是在这种背景下，于2004年底上马的。
这是共和国第一个100万吨乙烯工程，全行业的目光齐刷刷都聚集在茂名石化身上。茂名石化人顶住压力，21个月后，茂名大乙烯建成投产，创造了100万吨大乙烯工期最短的国内纪录。
事实上，茂名大乙烯创造的纪录还有很多：
茂名大乙烯装置的510台设备中，有448台由国内制造，国产化率达到87.8%，值得一提的是，大型裂解气压缩机和冷箱等关键设备均为国产，被誉为“百万吨乙烯装置跳动‘中国心’”，设备和技术国产化程度为国内乙烯企业最高。
按新增年产64万吨乙烯计算，工程投资为1.18万元/吨，和国内几大乙烯改造工程平均投资1.47万元/吨相比，降低约16%，比概算节约3.42亿元，建设成本最低。
工程投产后，正值化工产品高价位期，百万吨乙烯日均创利1000万元、税金300万元，投资回报率达到30%，且同时拉动上千亿元后加工产值，极大地带动区域经济发展，投资回报最好。
但最让茂名石化上下津津乐道的，则是他们将乙烯投产生产流程中的“投料试车”，大胆地改为“投料开车”的故事。
以往所有新建、改扩建大乙烯投产，都要先“投料试车”，按行业惯例要“投七停三”，也就是先投料运行七天，再停车三天，以查出新设备可能存在的隐患，消除工艺缺陷。
“但这一停一开，一个亿就没有了！”李安喜双手一摊说道。为此，他果断决定，将“投料试车”变为“投料开车”。
2006年9月，乙烯改扩建完成后，调试完毕即投产，各套装置均一次开车成功，系统大部分指标迅速达到设计值。
新装置连续平稳运行了整整一年才停车消缺，一举打破了过去国内乙烯投产不久就停车消缺的惯例，也没有发生任何安全环保事故。而且，全部开车费用控制在5000万元以内，比茂名石化十几年前的第一期30万吨乙烯开车费用还省了1亿元。
从“投料试车”到“投料开车”，对于这一字之改，连李安喜事后也承认自己的决定其实“风险很大”，但他又强调，这绝非“霸王硬上弓”。
事实上，在做出直接“投料开车”的决定前，李安喜早已做好十足准备和安排。
为了使装置投料后能够稳定长周期地运行，茂名石化公司在生产方面做到提早介入，超前准备，组织生产人员分系统、按专业开展“三查四定”，对各项数据一再测算，对各种可能出现的情况进行对比分析，更对各装置化学清洗、吹扫、气密、联动试车等方案进行持续完善和优化。
正是由于准备在先，工作细致，乙烯改扩建各套装置才得以实现了安全经济一次开车成功。这一字之改，改的不仅仅是一个字，而是乙烯开车之前的各项细致的准备和管理。
◆ 从搞“批发”到搞“零售”
2005年，李安喜刚到茂名石化公司时，就发现了一个奇特的现象：同样是在华南地区销售，类似的货源和生产工艺，但在炼油自销产品价格上，茂名石化公司却要比同处华南的广州石化公司低上一大截。
经过一番考察，李安喜很快就找到了症结所在———问题出在茂名石化销售部门延续已久的“自定自销”上，所谓“自定自销”，是指销售人员既自己定价，又自己做销售。
这样，销售人员既做运动员，又做裁判员，结果是，“销售人员为了尽快把商品卖出去，就拼命地压自己的价格，严重损害了企业的效益。”李安喜说。
茂名石化公司很快做出改变，定价方式由销售部门“自定自销”改为“财务定价格，销售卖产品”。同时，通过实行“底价设限，分级授权”的方式，既保持了定价的权威性，同时也给销售部门一定应对市场的灵活性。
与此同时，茂名石化公司提出了中间商与终端客户销售比例“三七开”要求，即销售给中间商的产品占30%以下，销售给终端客户的产品占70%以上。
这又给销售人员提出了难题，以前他们像是搞“批发”，坐等着中间商过来提货就可以，但相当部分利润也被中间商赚走了，现在他们变成了搞“零售”，自己必须主动出击才能拿到好的销售成绩。
李安喜坦言自己因此“得罪了不少人”，一位茂名石化的内部人士私底下也对笔者说，以前销售岗位都是肥缺，大家都抢着要去，现在，事情整个颠倒了过来，大家都觉得销售是茂名石化最辛苦的岗位。
不过，李安喜并没有光给销售人员“压活儿”，而是在激励体制上下功夫。
以前，保证生产是茂名石化这个老国企的第一要务，因此，从奖金、绩效等各方面福利也均向生产倾斜，生产一线人员的平均待遇是全公司最高的。李安喜来到茂名石化后，将销售人员待遇提高到与生产一线人员同一档次，并对自销产品均价重点考核，实行重奖重罚，极大地调动了销售人员的积极性。
“企业大事，奖惩二字。干好工作，政治上表扬，经济上奖励，组织上信任；干得不好的，不仅要受批评，经济上还要处罚，只有这样才能调动员工积极性。”李安喜说。
恩威并施之下，茂名石化的销售工作有了明显的起色。目前，公司终端客户销售比例已由过去不到60%提高到75%以上。若按每年350万吨自销产品计算，每年直接销售到终端客户的产品较过去增加70多万吨。按中间环节价差50元/吨计算，每年增效3500万元。
而随着“零售”业务的做大，以及“自定自销”的废除，茂名石化的自销产品均价也在不断提高。
2004年自销产品均价比同区域的兄弟单位低320元/吨，2005年，这个数字缩小到163元/吨，到2006年，就已经比同区域的兄弟单位高15元/吨了，2007年、2008年两年，茂名石化的自销产品均价已经比比同区域的兄弟单位分别高531元/吨和424元/吨。
由2004年比广州石化低320元/吨到2008年反过来高424元/吨，相对提高均价744元/吨，按2008年公司自销产品400多万吨计算，2008年公司相当于增加了销售收入30亿多元。
◆ 按需定制抢商机
事实上，搞“零售”的好处不仅仅直观的体现在销售价格和企业效益的提升上，还使得企业的嗅觉变得更加灵敏。
自从去年9月开始，国际金融海啸便开始猛烈冲击国内外大宗商品市场。随着国际油价从高位大幅回落，国内油品和化工产品需求急剧下滑，国内化工行业面临严峻挑战。
可就是在市场最为惨淡的2008年11月、12月份，茂名石化的炼油产销率却达到104%，乙烯产销率也达到103%———这还是在茂名石化依然保持较高生产负荷的情况下实现的。
茂名石化全产全销货如轮转的秘密在哪里？
一方面，这与前面提到的诸多降本增效的举措有关系，原油成本占炼油成本的90%，买差原油省下的钱，为下游产品的定价与销售换来了更灵活的空间。
但更关键的，还在于贴近市场的“零售”策略，让企业更加“耳聪目明”。这是市场经济的规律，越是市场低迷，越要紧贴市场的细微变化，迅速调整产品结构，赢得市场先机。
“零售”策略让茂名石化将触角深深扎入市场的供需脉搏中，可以更及时地组织对市场进行调研分析，及时优化生产调整结构，按照产品效益排序安排生产，做到市场需要什么产品，什么产品效益好就主动增产什么产品，以市场为导向赢得转机。
比如，在炼油方面，茂名石化公司看到石脑油需求下降了，就马上组织多生产清洁柴油等适销产品，适当降低石脑油产量；看到船舶燃料油和软麻油需求量大，就加紧增产2万多吨；看到90号沥青和石蜡在自销产品中仍然热销，就优化生产工艺多产这两种产品3万多吨；高硫石油焦滞销而低硫原油焦畅销，就改进工艺增产低硫石油焦，并且与广西平果铝业、云南铝业等大企业建立直销关系，迅速拓开了石油焦的销路。
经过这样几轮紧贴市场的快速反应，炼油生产后路畅通，加工负荷保持在较高水平。
同样适应市场的快速调整也表现在茂名石化的乙烯生产方面———丁二烯市场需求旺盛且效益较好，茂名石化就迅速组织开足马力增产1万多吨；聚丙烯气相共聚产品比均聚产品畅销且每吨单价高400元以上，他们就组织车间消除生产瓶颈，多产气相共聚产品2.5万吨，增加效益680万元。
走向市场访问用户，还帮助茂名石化得以按市场之需“定做”新产品。国际金融海啸刚冒头，他们就派出专业人员分赴近百家乙烯后加工厂家征询意见，调查市场，根据用户意见和市场趋势，开发适销对路且市场前景好的新产品。
不久，他们就发现，低密度聚乙烯盒盖专用料在国内仍然是空白，每年需进口6万多吨，立即组织技术攻关，成功开发了这种专用料，首批产品已被用于高档食品包装容器生产，每吨比普通线性聚乙烯产品高出近千元。
同时，茂名石化开发了高刚性聚丙烯、高透明膜、全密度高熔融专用料、高压高透明料等十多种高附加值新产品，并在珠三角和西南地区召开新产品推介会迅速打开了销路，与广州金发、美的集团等大企业建立了合作关系，实现了批量生产。
其中超高抗冲聚丙烯专用料被应用于广州本田等高级轿车生产，高密度汽车燃油箱专用料被应用于扬州亚普汽车生产，高透明膜专用料被红塔山集团采购使用，在市场上享有较高声誉，成为低迷市场中的热点产品和效益亮点。
灵活的生产和销售，不仅帮助茂名石化实现了当月产销率超过100%的漂亮经营业绩，而且将此前的9万多吨库存产品销售出去，避免了跌价风险———要知道，那可是国际原油价格跳水最快的两个月，几乎一天一个新低。
对于这场漂亮的逆境反击战，李安喜说：“我们无法左右市场，但可以通过精细管理去认识市场，适应市场，危中求机，化危为机，赢得经营主动权，开创‘冬天里的春天’。”
茂名石化确实迎来了春天，在一系列精细化管理的帮助下，2007年公司实现利润41.47亿元，上交税金106.16亿元，从2004年中国石化五大炼化企业效益倒数第一位一跃成为中国石化炼化企业效益排头兵。
2008年，公司在国际原油价格大起大落的严峻形势下，全年实现销售收入900亿元，上交税金123亿元，约占中国经济第一大省广东省当年财政收入的1/70，整体亏损（政策性）30.5亿元，为中国石化大型炼化企业中亏损最少的企业。
2008年与2004年比较，5年间，公司销售收入几乎翻了一番，上交的税金增长了约七成。2009年1~8月，公司实现利润48.15亿元，上交税金106.66亿元，均创历史最好水平。
“同样的人，同样的设备，在精细化管理下却做出了大成绩，这就是管理的力量。”一位中石化集团的高层人士如此评论茂名石化的变化。
“管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益。”这是李安喜常挂在嘴边的话。
可以想见，在未来茂名石化建设3000万吨炼油能力和200万吨乙烯工程中，这种被市场评论为“很难想象这是一家国企的管理行为”的精细化管理，仍然是茂名石化赖以决胜市场的不二法宝。
