有了充足的资本以后，通用汽车公司在整个1919年都在实施其庞大的扩张计划（见第1章）。该计划将使现有生产能力扩展一倍，并且允许各下属公司各自实施自己的扩展计划，或者是扩展现有的工厂，或者是并购其他的厂商。当年，别克汽车公司花了500多万美元用于购买厂房；凯迪拉克汽车公司花费500万不到一点；雪佛兰汽车公司花费超过700万；奥尔兹汽车公司花费200多万。
大规模的、互不协调的支出还不止此。为了确保汽车车身的：不间断供应，通用汽车公司拿出2 760万美元购买了业内最大、最著名的车身生产厂家费希尔车身公司60％的股份，还用1700万美元支付当年的普通股股息。最后，在拉斯科布而不是比利的坚持下，在底特律的通用汽：车公司总部开始动工，到年底时，用于该项目的资金就达到400万美元（：顷目总支出最后超过了2 000万）。
尽管这些支出远远超出了去年的盈余（1 300万美元），但当时谁也没有对现金周转和债务感到担忧。扩张计划是拉斯科布起草、行政委员会和财务委员会都批准了的。大家都觉得销售量的增加能够抵消现金周转不足的风险。
到1919年底，比利·杜兰特的通用汽车公司包括下列主要的经营子公司和几十个小的零件制造分公司：
别克汽车子公司
雪佛兰集团公司（包括四个分公司）
奥尔兹汽车子公司
奥克兰汽车子公司
通用汽车卡车子公司
斯克里普斯一布思公司（试验车型制造商）
加拿大通用汽车公司
通用汽车承兑公司
萨姆森拖拉机子公司
联合汽车公司
钱皮恩点火器公司
戴顿一赖特公司（制造飞机）
戴顿点火器一车灯公司
电冰箱公司
通用汽车欧洲有限公司
通用汽车出口公司。
危机的前奏
难以置信的是，公司日常事务仍然是由比利亲自管理和协调着。到年底的时候，比利监督着设在40多个城市中的70多家工厂（这还只是美国境内的），不少于50多位的高级管理人员直接向他报告。只有他那样精力无限（他睡眠很少）的人才敢担当这样广泛而重大的责任。比利则不仅担当起来，还乐此不疲。当斯隆向他提议对管理体制作个改革以使大家都轻松一些的时候，比利只是礼貌地表示感谢。斯隆回忆说：1919年底和1920年初的时候，我草拟了一个组织计划，呈交给杜兰特先生。他好像很赞许的样子，但什么也没有做。我想这部分是因为他当时对组织方面的事务没有思想准备；他当时忙于公司的日常事务和个人的财务问题，所以顾不上去考虑这样一个广泛的改革。
杜邦也开始对杜兰特迟迟不作改革的态度不耐烦起来。他没有跟杜兰特商量，就请杜邦公司派了一个工程方面的“观察员”来，对通用汽车公司的管理效率进行评估。评估报告没有提出任何新的建议，但是很清楚地表示需要建立新的管理结构。人们可以想象出杜兰特在读到报告里面的许多批评时的身体语言，其中包括：
杜兰特先生显然对公司的计划和政策的制定负全部责任。在许多重大事务的决定上都要征求他的意见，而且再没有其他任何人能够像他那样对各个公司和扩张计划中的任何问题作出最终的决定。不同企业之间也缺少协作。这些企业在采购、会计等方面都是独立的，实际上在通用汽车公司成立之前，其中许多都已经是独立的企业了，之后也多少都是独立经营的。因此，人们总有这样的印象，就是通用汽车公司缺乏一个核心管理系统…
在跟杜邦一起研究了这个报告后，杜兰特同意杜邦公司的咨询人员向通用汽车公司各企业的决策人提供意见和建议，但他再次拒绝了建立一个更正规的管理结构的意见。在1919年的繁荣期内，各经营单位继续大把大把地花钱，不仅购买厂房，而且购买备用零件，总公司没有做一点协调和规划工作。当美国经济突然萧条时，大扩张的核心前提就破碎了，比利一下子发现自己根本驾驭不住下属企业那些独立惯了的经理们。
战后的繁荣和1919年需求的旺盛推动了通货膨胀的加剧和各种商品价格的持续上涨，谁也没有想到，天这么快就塌了下来。到1920年底，国民生产总值下降了6个％，人们由信心十足变为疑虑满腹，在纽约股票交易所上市的证券价值下跌25％，制造业裁员25％，50万农民失去了家园，10万家企业破了产。
通用汽车公司遭受到了最为惨重的打击。灾难的所有因素突然齐全了：扩张计划的巨额开销；为扩大生产而准备的大量库存零件；汽车订货的停止导致现金链的断裂；股票价格的下跌；没有一个能够迫使各企业及时削减生产的核心管理系统。
通用汽车公司的反应与福特汽车公司的反应
比利·杜兰特和亨利·福特一样，都将企业发展的战略建立在汽车市场将持续扩展这一前提上。但两人不同的是，福特身边没有像皮埃尔·杜邦或者阿尔弗雷德·斯隆这样的人环伺左右，在1920年春天汽车和所有非商品市场突然萎缩的时候就对他下手。那时福特已经将企业改组为私人企业。跟杜兰特不同的还有，福特的生产资本是来源于利润的再投资，而不是来源于发行股份。因此，在危机到来的时候，福特就能够从容应对，以更加强大的姿态复出，比利·杜兰特却不能。
1920年春夏间汽车销售量下滑的时候，福特一再降低汽车的价格，确保库存流动，保持现金流不断。当这样做仍然不能支持生产的时候，他毫不犹豫地作出牺牲。在亨利亲自发出命令之后，24小时之内全部企业就停了产，所有工人都回了家。亨利·福特以其绝对的自信和意志力，亲自说服其代理商购买他剩余的库存汽车。这些代理商知道，不降价汽车就卖不出去，但是他们还是照办了，为的是不得罪福特，来日能够得到他的照顾。福特还要求供货商给予价格优惠，也如愿以偿。简而言之，损失分散开了，所有福特汽车公司的成员共患难。
相反，通用汽车公司却不能迅速而有力地作出反应。因为有扩张计划，所以在汽车市场于春天已经枯竭的时候，比利·杜兰特的工厂仍在全速运转。虽然也向各个企业发出过削减产量甚至取消零件库存的指令，但是没有得到执行，原因是它们独立惯了，不在乎总公司的命令，而且杜兰特一直也放任它们这样干。最后，通用汽车公司的子公司都被迫停止生产，而库存却一动未动。
在1920年夏末和整个秋季，通用汽车公司的库存和债务持续上升，而福特汽车公司的库存和债务却在下降。福特的决断使他的公司在1920年的销售量上受到严重打击，但同时也使它处在一个更安全、来年便能恢复的地位。通用汽车公司1920年的汽车销售量实际上略超去年，主要是头5个月销售旺盛，但是危机过后不得不进行的调整扼杀了通用汽车公司发展的势头，而福特汽车公司却能够轻装前进。
40多年以后，斯隆回忆起那场危机时说：
整个公司的库存在1920年1月时为1.37亿美元，到4月即达到1.68亿；6月为1.85亿；10月时达到2.09亿……而且更糟糕的还在后头。
9月份，汽车市场开始塌底。为了应付局面，福特先生于9月27日降价20％～30％。杜兰特先生在子公司销售经理们的支持下，有一阵还想稳定价格，对代理商和客户保证说绝不降价。到10月份，形势变得如此严峻，通用汽车公司的经理们连支付工人工资的现金都找不出来了。那个月我从银行贷了短期债务8 300万美元。11月时，除了别克汽车公司和凯迪拉克汽车公司以外的所有子公司都已经关停了工厂，那两个没有停工的也是在勉强维持着。
斯隆的新导师杜邦主席在危机过去两年之后，才对股东们作了正式的说明。他既没有将危机归咎于国家整个经济的下滑，也没有归咎于公司的扩张计划，而归咎于比利·杜兰特缺乏明确的政策和强有力的管理。杜邦和他身边的助手们没有一点责任。在详细分析了库存管理和现金周转问题以后，杜邦指出：
上面所说不过是为了表明，过去几年的麻烦跟资金支持不足的扩张计划无关，也跟收到资金利息的迟延无关。1920年底以前所提供的资金足以完成整个计划，还够用来购买承诺于1921年和1922年第一季度出售的企业。同样很清楚的是，忽视对库存和采购的管理导致公司损失了一大笔资金，其中一大部分损失本来是能够避免的，如果对独立经营的各个子公司加强监管的话。而且，股东们应该了解的是，公司在过去两年里遭受的资金损失也与产品的生产和销售无关，而是直接与松懈而失控的管理有关，这一点现在已经得到了纠正…
在杜邦主席的脑子里，所有的问题都是他曾经在1915年时帮助其夺回了对通用汽车公司控制权的比利·杜兰特所造成的。
但是，主席还是将公司的表现与比利·杜兰特个人的命运区分开来。
按照杜邦的说法，比利的倒台还是因为他个人的财务问题和在危机高峰时想操纵股票市场以便支持他“孩子”的股票价格的企图。
在领导集体保持沉默的时候，比利有自己的疑虑
跟过去一样，比利没有眼看着自己的“孩子”滑人深渊而无所事事。
奇怪的是，甚至在1920年衰退之前，独独比利一个人对通用汽车公司扩张计划的融资方式表示过担忧。他在写给财务委员会主席拉斯科布的信中说：
我不想惹你生气，但我觉得你应该注意财务委员会以预期收益为保证而授权的巨大支出和资本负债——我认为这种融资方式既不安全，也不可靠，一旦发生经济波动或者瘫痪，可能会严重损害我们的地位。坦白地说，对此我非常担心，我也知道公司管理层里的许多人也跟我一样担心。
这封信写于1920年的1月份。但是显然没有引起拉斯科布和财务委员会的重视：他们既未答复此信，也没有讨论过此事。
比利还对在底特律建造的、准备命名为杜兰特大厦的新办公楼表示忧虑，那也是拉斯科布的主意。不过，他是口头而非书面地表述了自己的想法。在危机过去之后，他给几位同情他的财务委员会委员写过相同的一封信，请求他们确认自己曾经反对建造新办公楼的回忆是否准确。这些信件表明，委员会的委员们都认可杜兰特的确反对过建造新办公楼…但是皮埃尔·杜邦和阿尔弗雷德·斯隆给人们的印象是，项目的批准与杜兰特有关。斯隆还曾经声称，是他说服杜兰特（而非拉斯科布）将地址从底特律市中心改到北边几英里外一块未开发的区域的，因为那里的地价要便宜。
耐人寻味的是，就在1920年春天到秋天，公司的经营状况持续恶化、比利的权力基础不断削弱的情况下，董事会成员、财务委员会委员和行政管理委员会委员中，没有一个人对比利·杜兰特的领导地位提出过公开的挑战。
即便杜兰特的一次似乎是鬼使神差的并购最后失败了，那他其他辉煌的并购也足以抵消这次的损失。那次并购的企业叫做萨姆森拖拉机公司，设在加利福尼亚。比利本想以它对抗福特汽车公司在农业机械领域的侵人。比利花了大大超出其市场价值的钱将它买了下来，错误地认为它能够开发出一种比福特汽车公司的产品更加实用、更加可靠的拖拉机。他还在威斯康星州的简斯维尔买下了另一家拖拉机企业，将它并人了萨姆森拖拉机公司。这家企业创立不到两年即告解散，亏损额超过3 300万美元。它留下的唯一东西是简斯维尔工厂，后来被改建成制造雪佛兰汽车的车间。
再次……精疲力竭地被赶到大街上
在比利的管理人员和董事们保持沉默的时候，因为他的“孩子”的收入在1920年夏天跌到低谷，他的可信度和控制力也不断削弱。通用汽：车公司的月销售额在3月份超过42 000辆汽车和卡车，到11月份跌到了不足13 000辆。
不过最严重的还是通用汽车公司市值的下跌。公司股票的价格一路下滑。1920年3月时（即经济衰退开始之前），杜邦公司又购进了价值为6 000万美元的通用汽车公司普通股。当时每股的价格是200美元，在一个月内就达到420美元。到了7月底，通用汽车公司的普通股在纽约股票交易所的价格仅有20美元。到11月，再降到每股12美元。
由于扩张计划和不断累积的债务、日益缩减的现金周转，华尔街的形势远比1917年为甚。当时比利也曾经试图干预股份的价格，结果是削弱了自己对通用汽车公司的控制。
这次，约翰·拉斯科布和皮埃尔·杜邦直接干预了。他们从数家银行得到8 000万美元的短期贷款，组成两个新的辛迪加购买通用汽车公司的股份：一个由英国的诺贝尔公司领头，一个由比利·杜兰特的夙敌J.P.摩根领头。与摩根银行家们的交易内容包括允许他们增加在通用汽车公司董事会中的代表名额。这是对杜兰特的又一次打击，但杜兰特已经无力反对了。
在组建辛迪加的时候，公司还达成了一个默契，就是杜邦家族和比利都不得独自采取措施支撑股价。摩根家族尤其不愿意受任何投机和可能影响其努力的措施的干扰。但比利再次秘密地以保证金方式买进股票，就跟1917年时一样。
