产品是战略，宣传是战术，战术上我们实际上只有一个核心做法，做第一。比如我们选择新浪，他这个平台原来没有做过，肯定要做第一。又比如在微博上卖手机，做微博商业化的第一单，我们比较强调这个点。我们会跟合作的平台协商好了，这个事件本身就有很大的传播量和制高点。QQ空间也是这样的，也是第一，1500万人抢购。微信支付我们也是第一单。微信推了消息，让1.75亿人看到了抢购活动，我们的微信帐号那天增加了三四百万订阅户，微信支付则捆绑了180多万用户。这是共赢的活动。
小米的“零消费”策略
我们要真正读懂小米的成本、价格模式，需要理论的视野。
美国哈佛商学院著名教授克莱顿·克里斯坦森在其杰作《创新者的解答》中提出了破坏性新创新的实施路径：破坏性创新者不会去尝试为现有的市场客户提供更好的产品。他们更倾向于通过引入稍逊一筹的产品或服务来破坏和重新定义当前市场。但是，破坏性创新技术的好处在于——简单、便捷、成本低，从而迎合低端客户的需求，这一点是显而易见的。
新市场破坏策略可以被称为“零消费”策略，新市场破坏性产品本身从价格上来说就十分易于被接受，而且也很便于使用，因此，它们很轻松就创造了一代全新的使用人群。索尼公司和个人电脑公司合作生产的第一代便携式晶体管收音机就是新市场破坏性创新产品，它们的客户全都是新客户——这些客户从未购买或使用过之前的产品和服务。佳能公司的桌面复印机也是这样一种新市场破坏性产品，人们能够用这种复印机很便利地在办公室一角自行复印，不用再跑到公司总部的高速复印机上让专业技术人员代为操作了。当佳能公司使复印变得如此简单之后，人们也开始复印更多的东西了。新市场破坏者们面临的挑战不是要攻克市场领先者，而是如何使新的价值网络摆脱“零消费”的状态。
小米进军智能手机市场，不是直接和苹果、三星争抢高价智能手机用户，而是以高性价比使得几千万从未使用过智能手机的人群成为智能手机的新用户，这是“零消费”策略的典型案例。
小米不是像克里斯坦森所说的简单地做个“稍逊一筹”的产品。雷军曾阐述小米在产品上先做“单点突破”，再做迭代更新的策略：
“大家看到我们这三年产品进步很快，如果一上来定一个巨高的标准，根本做不到，可能搞死了。上来我只做了一个标准，就是全球速度最快，小米手机就是要快，我们只抓一点，我们都兑现了，我们速度快。因为你创业的时候你要做好手机要求很多，你一上来就能做到？做不到。所以要专注在一两个点突破，小米的第一个突破点就是速度最快，配置最高，跟顶级供应商合作。最近两年我们在抓做工，抓品质，抓设计，我觉得是一代一代迭代的，这就是小米走过来的路。”
小米的产品升级历程和成为全球第三大智能手机厂商的现实，颇为符合克里斯坦森的另一论断：
破坏性创新产品一旦在新市场或低端市场站稳脚跟，就会开始启动其自身的改良周期。因为技术进步的步伐总是远远超过客户的实际使用能力，那么那些当前“不够成熟”的技术反而在通过改良后，最终恰好能切合更高级别客户的实际需求。这样一来，破坏者就走上了一条最终打败先行者的道路。对于想要创立新成长业务的创新者来说，这个区别十分重要。业内领头羊往往能通过延续性创新来赢得市场，但是在破坏性创新的战斗中，胜者多是新手。
小米的盈利模式
小米是在做企业，不会没有利润目标，以成本价销售手机的背后，自然有一套盈利模式。
消费者买了小米手机，会利用其操作系统MIUI开发的各种功能：去“主题风格”下载主题，去“游戏中心”下载手游，去“多看”看书，去“小米商城”购买各种小米品牌商品，还会通过“黄页”和“小米生活”去吃喝玩乐。有了这么多高黏性的内容和服务，小米未来会有源源不断的收入和利润。
雷军在2014年11月第七届中国版权年会上发表演讲，阐述了小米用超低价获取海量用户之后的盈利模式和具体案例：
“今年第三季度IDC等三四家国际知名调查公司的数据表明，小米手机在中国市场的份额已经处在第一位，全球第三。
“作为一个创业公司，三年前是零，在一个竞争极度激烈的市场里面，前面有苹果、三星，后面有联想、华为这些优秀的企业，一家刚刚创业的公司，从零起步在不到三年的时间，成为世界第三，这一点让我自己也觉得无比自豪。
“在这些数字的背后我想说什么呢？我想说的是小米所开创的这个模式的核心，实际上就是互联网模式，用接近成本的定价，用硬件来架构平台的模式是可行的。我们预计今年大概会销售6000万部到7000万部手机，我觉得我们明年有机会突破一亿部。
“如果我们能突破一亿部的话，除了苹果、三星之外，是全球第一家突破一亿部的公司。当这个平台成型以后，我们的硬件将接近成本定价，里面的毛利非常低，如果有毛利的话也是靠大规模的生产制造来降低成本的。同时，整个公司要保持极高的运作项目才有机会盈利，这个盈利绝非是投资者投了那么多美元想要达到的目的，所以，小米一定要坚定地走互联网平台的道路。
“如果要走平台，那么用户在这里面消费的是什么呢？是内容，是版权，所以在这一点上我就举几个小的例子。
“第一，我们在几年前就在做阅读，我们可能跟盛大文学走的路不一样，我们做的是正式出版物的精品阅读。所以我们的平台叫多看阅读，我们的多看阅读跟国内三百多家出版社在合作，每一本书都得到了独立的授权，每一本书单独分成，基本上是出版社定价，出版社和作者拿大头，我们拿小头。
“到三季度底结束的时候，我们的书城里面已经超过了5万本书，而且我们这些书全部是使用了排版引擎排版，所以在手机和平板上都有极好的阅读体验，也能内嵌图片、声音、视频，而且全部支持各种复杂的排版。
“盛大文学是针对互联网做的网络文学，这点他们做得非常好，我们的目标是把传统的出版物电子化，用很强的技术，把原有的出版物很轻松地搬到互联网上。
“经过两三年的努力，多看阅读在精品阅读领域里面取得了非常好的口碑，也有了一定的规模，这是我们在图书版权方面做的工作。当我们的电视和盒子的销量到了一定程度以后，视频内容也成了我们最关注的东西。
“经过这么多年的发展，大家都做得很好，小米是从零开始做，还是跟大家合作，我们想尽量少做事情，尽量和大家合作，所以前段时间我们邀请了新浪的前总编辑陈彤加入小米，第一件事情就是给他十亿美元内容的投资基金，希望能跟大家合作，一步一步地把这些优质的内容，安在小米平台上，让用户能够看到这些内容。
“所以这是我们做的第二步，我们这个平台上还可以做各种各样的内容。再举一个例子，手机是一个高度个性化的内容。四年前我们有一个很重要的特色叫主题桌面，让每一个人的手机都与众不同，如果这件事情全部自己干的话，可能要累死，所以我们在互联网上号召了很多的设计师，帮我们做各种各样有趣的设计。
“在去年12月，有一个大学生业余经常帮我们做设计，做得很好以后，通过版权的分享机制，他甚至开了一家公司，雇了十几个设计师，专门替小米手机做各种设计。我们周围有上万的设计师在帮我们设计各种各样的主题、桌面、图标，我们通过众筹的模式使小米手机在个性化的定制里面做得非常出色。
“在这一点上我们作为一个硬件终端的公司，想做互联网平台，因为这个出发点，我们非常希望跟版权内容合作，帮助大家一起繁荣整个市场，也进一步改善我们的用户体验。我们就是这么一个思路。”
“互联网+”时代要推行“非标化”服务
在用户主权时代，除了诚意倾听用户意见、诚意做好产品、诚意制定价格，提升客户体验还有一个重要环节——诚意做好服务。在小米的电商发展进程中，卓越的售后服务是其胜出京东和天猫的一大亮点。
黎万强在访谈中举了个小米的服务小案例：
比如我这两天碰到一个人，他反映中国移动在大陆发的卡和香港发的卡不一样，我说这个问题我可以找MIUI的同事帮你处理。那周五MIUI的开发版里面就把这个问题给解决掉了。他很高兴，回了个邮件，说他从来没有想到过我们的反馈这么及时，处理问题又这么及时。他觉得自己受到了充分的尊重。
雷军表示：“用极致思维提升售后服务水平，践行‘与用户交朋友’的理念，并树立新的行业服务标准，将是小米在2014年最重要的一项任务。”
小米正尝试用一种更具“参与感”和“人性化”的“非标准服务”，重新制定手机行业的服务规则，它的很多方法对其他行业的企业也颇有参考意义。
售后服务如何实践“参与感”
2014年6月10日，小米启动了为期一个月的“小米服务点赞月”活动，提供的大部分服务项目，均是由小米针对用户调研反馈而特别推出的。
它覆盖全国的18个小米之家以及500个授权服务网点，会为所有到店用户提供包括免费除尘清洁、全方位检测、刷机及软件升级服务，同时给超过保修期的小米产品提供免手续费维修服务，此前承诺的“1小时快修”也全面展开。计算一下包括物料、人工以及服务费等主要支出，小米为此要投入约1000万元，如此量级在行业内已是罕见。
更重要的是，小米并不是自己玩，而是将“跟用户交朋友”“参与感”等理念引入到服务中来，邀请所有到店用户在手机上为网点的服务“点赞”评分，并根据评分选出最受欢迎的服务网点排行榜。
在此次“小米服务点赞月”中，小米服务网点提供的大部分服务项目都是业内少有的，是由小米对用户的调研反馈而特别推出，突出以贴心服务、让利优惠跟用户交朋友。同时，小米通过鼓励用户“点赞”、投票选出明星服务网点，这也颠覆了传统服务网点中沉闷、缺乏互动的程式化模式，强化了用户的参与感。
《成都商报》对“服务点赞月”的有趣细节进行了报道：
“成都小米之家的相关负责人介绍：‘每天都有很多客人来到小米之家体验小米的产品，自从6月10日开始，小米服务点赞月之后来的人更多了，周末最多时一天接待300人，这一周里我们免费为前来清洁手机的客户贴膜一千多张，其中三星NOTE、S4、S5和苹果5S、5C的用户很多。还有不少客户带着多部手机来享受免费贴膜的服务，我们都一一满足。
“（客户）汪鸶鸶笑着说：‘两部手机贴膜，最便宜的地边摊要10元一张，如果是专卖店则要40～50元一张，小米之家贴的高透膜外面更贵，我来这一趟节约了上百元不说，还体验了小米电视2，简直太划算了。
“同样也从事客服工作的汪鸶鸶道出了小米之家服务与其他手机品牌售后服务的区别：‘其他手机售后服务就是单纯的接件，不会和用户了解手机的使用习惯，不会对用户不了解的情况进行耐心的讲解。小米之家的员工很有朋友的感觉，我来这里几次从没见过他们板着脸过。’”
在售后服务方面，用户已不仅仅满足于修修手机，或只是体验高大上的店面硬件环境，他们要求参与更多。强烈的“参与感”正让小米颠覆手机行业售后服务的传统玩法，这主要体现在三个方面：
一是参与感让小米的服务网络构建以及响应速度变得更快。
从2011年7月份小米开始筹备建立小米之家，在短短三年中，小米已经建立起覆盖全国一、二、三线城市的线下服务网络，拥有18个小米之家、500个授权服务网点。
外人所不知的事情在于，在小米服务网络的快速拓展过程中，各地的同城会米粉在选址、装修、招聘等方面，提供了各种各样的支持。
二是“参与感”让小米带有强烈的反传统、反标准化思维模式，更强调讲人话，更推崇基于标准化服务的非标准服务。
雷军在公司内部多次强调一个理念：“小米的商业模式就是小餐馆模式，老板跟每一个顾客都是朋友，做好服务后才赚些小费。”
黎万强强调：“服务是小米的商业信条，小米追求的是在标准化服务基础上的非标准服务。这种服务一定要有温度，还要让米粉参与进来。”
按照传统的行业思维逻辑，售后服务是包袱、非核心业务，要尽量多甩给第三方的授权服务网点来运营。小米却反其道而行之，率先开出了业内第一批服务直营旗舰店，主打服务牌，意在和用户交朋友，给广大米粉提供了近距离接触小米的窗口。
内驱动的转变，提供了让米粉参与定义小米之家功能的创新机会。在小米之家，有很多传统售后网点无法看到的情形。
小米之家有丰富多彩的活动。如今的小米之家已经成为了当地米粉的线下据点，各地米粉不时会在这里举办各种类型的联谊和交流活动，比如有些小米同城会将成员的生日Party举办地放在小米之家。
在2014年4月8日米粉节期间，18个小米之家共送出了2000桶的爆米花，还准备了掷骰子、猜拳等有奖参与游戏，将线上游戏互动巧妙引入线下，吸引了众多米粉前往。
