2004年6月28日上午9时30分，李宁公司在香港联合交易所正式挂牌交易，标志着李宁公司向现代化模式迈出了至关重要的一步。上市以后，李宁公司便宣布了一项雄心勃勃的战略规划：公司拟发行2.465亿股，其中2.218亿股为国际配售，其余2.465亿股在香港公开发售，每股定价介于1.76～2.23港元，集资净额约为4.339～5.497亿港元。所筹资金在扣除必要开支后，约有2.1亿元将用于零售网络的扩展和品牌推广，8000万元用于策略收购，包括收购及经营其他国际品牌在中国市场的管理权或特许权。
股市对李宁公司的上市反应相当热烈，当天上午，股票便飙升11%。公司上市后，李宁又推出了高派现而不套现的策略，以保证股市稳定。但对于第二大股东新加坡政府投资有限公司所控制的TETRAD公司，则无禁售期限制，公司上市后可随时减持套现。上市之后，李宁公司的股票大体稳定，中间虽然出现过两次减持套现风波，但都有惊无险。2008年8月，李宁为奥运开幕式点火之后，李宁公司的股票一度出现飙升状态，达到每股18.66港元的高点，涨幅达到5.6%，而李宁也因持有2.668亿股股票而身家净升2亿港元以上。
不肯服输、不甘放弃的李宁在经过几番波折之后终于把公司推向了国际市场，开始了在资本市场的“托马斯全旋”。就像之前改革企业的管理体制一样，李宁只要认准了方向，就会坚定不移地走下去，让家族服从企业，让个人服从现代管理体制。李宁相信，只有这样管理公司，公司才可能成为与耐克、阿迪达斯等国际品牌相抗衡的一流企业。
以退为进，找到自身优势最重要
一开始，李宁公司凭借着李宁过人的知名度，以及赞助各项体育赛事，很快就在国内市场上站稳了脚跟，但是随着耐克、阿迪达斯等国际品牌不断涌入国内市场，国内安踏、锐步等品牌的突然兴起，李宁公司开始面临着严峻的挑战。
经过一番调查，李宁发现，虽然赞助体育赛事，以及推广全民运动活动扩大了公司的知名度，但在购买体育产品时，不少人还是优先选择耐克和阿迪达斯，原因无他，后者更加专业、更加时尚。与此同时，李宁公司打了多年的民族牌也不再那么有效，新一代的年轻人更注重个性和自由，看重产品所代表的文化和地位，而不仅仅是品牌所在地。以耐克为例，它的产品售价虽然高出李宁一倍多，但由于它成为一种身份和地位的象征，反而越卖越火。
2002年底，李宁公司与IBM的战略咨询服务团队合作，委托它担任自己在市场、推广、财务等领域的专业顾问公司。后者经过一番分析诊断，得出这样一个结论：李宁公司在十多年的经营与市场竞争中已经取得显著的业绩，积累了丰富的资源，成为国内销量第一、规模最大、认知度最高的国内体育用品品牌，同时具有完整的研发体系。进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好，是李宁公司最为核心的竞争优势。
但是由于战略不明确，李宁公司也存有十分严重的弊端。具体而言，李宁品牌徘徊于时尚与专业之间，新产品的推出与淘汰具有一定的随意性，销售渠道重于整体控制而缺乏重点，并存在一定的混乱现象，或零售多品牌产品，或专卖李宁产品，供应链则长期徘徊于市场拉动型与生产导向型之间，研发体系也受此影响，缺乏主导宗旨和核心技术。
这些体现在体育赛事上，则表现为赞助赛事时不惜花重金、下血本，在做辅助配套工作时却显得很混乱、随意，不注重品牌管理与维护，赛后缺乏相应的配套措施，给人的印象就是有钱，但不够专业。
有感于此，李宁决定收缩战略，走专业化路线，重点打造一些品牌产品，首先对象为年轻消费者。在一次公司例会上，他告诫在座的员工：“在适当的时候，要以退为进，把拳头收回来再打出去，这样会更有力！”
这种专业化首先从赞助体育赛事开始。以往，李宁公司是赞助整场体育赛事或是整支体育代表队，如今，李宁公司则开始关注专业单项赛事，并对篮球、网球、高尔夫球等市场潜力较大的主流体育项目进行重点赞助。
此外，李宁公司在全国进行一项关于中国运动类型的市场调查，结果发现大部分年轻人最喜欢的运动是足球和篮球。于是，李宁公司决定改变过去过多关注体操、乒乓球等金牌项目的策略，转而加大对足球、篮球等项目的支持力度。2003年，李宁公司提出了“专业化”的战略目标，将重点转移到专业体育用品上，“以高端体育用品市场带动大众消费”，向耐克、阿迪达斯发起了正式挑战。此后，李宁公司在全国各地的高校中开展了数千场足球、篮球比赛，让更多的年轻人参与到体育活动中，并连续三年赞助了CUBA全国大学生篮球联赛。
在企业内部，李宁公司也进行了相应的调整，增加了关注篮球、足球活动与市场的工作人员。此外，李宁公司还增设了高尔夫事业部，抢占市场份额。
在销售渠道的终端，李宁公司也在不断地提升自己的专业化水平。原先，李宁公司的专卖店强调休闲，相关的宣传和营销也以休闲为主题，经销产品缺乏运动性，这跟耐克、阿迪达斯等品牌形成了鲜明对比。经过一番调整，李宁公司的专卖店把宣传重点转向了运动性，对顾客详细阐述产品的技术优势，相关的产品标牌也对技术的重要性和复杂性进行了详细说明。
销售策略变了，相关的研发、生产体系也要跟着变化。在销售渠道上，李宁公司寻找新的扩张方式，学会融合社会资源，利用别人的优势来发展自己，不断地拉长市场战线。
首先，李宁选择了一些知名网站作为战略合作伙伴。因为遵循“年轻、时尚”的品牌发展路线，李宁公司的目标消费者主要集中在14～30岁年龄段，而这一年轻的人跟20世纪90年代末兴起的网络结合得最为紧密。李宁公司的网站因为自身的局限很容易淹没在信息的汪洋大海中，相比之下，借力于一些门户网站既可以节约大量成本，又达到了最大限度地接近销售对象的目的。
2005年4月4日，李宁公司与网易公司签署了为期3年的战略合作协议，合作内容包括：网易现有的体育频道更名为“李宁网易体育频道”，双方在市场活动、营销资源、企业文化等方面展开合作。据AC尼尔森在2004年底的调查数据显示，网易首页的独立访问者在数量上占有绝对优势，对高消费、高学历的人群也具有相当影响力。全新的页面给李宁品牌每年带来了高达几亿次的高击率，极大地扩大了它在年轻人心中的知名度和影响力，而李宁公司也为相关频道增加了不少精彩内容。李宁公司与网易公司的强强联合，使双方的资源达到了最大限度的共享，也为其他体育品牌和网络公司做出了良好的合作示范。
如果说广告营销是开路空军的话，那么店面营销便是李宁公司的地面部队。早在1993年，李宁公司便率先在全国建立起自己的连锁专卖店营销体系，主攻国内的二、三线城市。到了20世纪90年代中期，李宁公司开始借力使力，创新性地提出了“特许专卖权转让”的营销模式，吸引了无数商家加盟，在扩大自身品牌知名度和提升销售业绩的同时，也较大程度地降低了管理成本。1995年9月16日，李宁公司派出代表，在河南郑州和16家特许经营方的代表在郑州亚细亚大酒店召开隆重的新闻发布会，举行签约仪式。这也是中国首次引进西方先进的特许专营模式，李宁公司再次走到了全国最前列。
经过近20年的发展，李宁公司如今已在北京、广州、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、石家庄等地设立了14家全资子公司，立足直辖市和省会城市，通过公司专卖店、特许经营和店中店等形式向全国市场进发，同耐克、阿迪达斯、安踏等国内外知名品牌展开激烈的竞争。
无论是收缩的品牌战略，还是借助社会资源，拉长市场战线，李宁始终坚持一点，用最少的成本，吸收最多的资源，在最短的时间内做最多的事，其终极目标则是实现企业的产品专业化、管理先进化和市场扩大化，做最成功的体育品牌。通过这一收一放，李宁在经济赛场上打出了一记漂亮、有力的左勾拳！
