对有些人，你使用一下激将法，也能取得意外的好效果。激将法，就是激起人们战胜他人的欲望，这种欲望的动力是巨大的。有位领导见一位年轻下属正在抓一个车间的改革试点，故意激他道：“你这么小的年龄，行吗？”年轻人答道：“基本完成任务了，请领导验收吧！”领导见状，又有意激他道：“车间只是个小单位，你要能把咱厂的改革搞成功，我就服你！”年轻人红了脸：“能让我试试吗？”领导于是让他当业务副厂长，年轻人奋尽全力开始他的改革方案……结果令领导满意地笑了。
如果你是领导，你贯彻主张的方法一定还有更多。但你一定有一个准绳，那就是要充分发挥好口才，使浅陋者明白方法，使多虑者了解意义，使懦弱者鼓起信心，使懒惰者慑于权威，使固执者知道利害，从而无不积极响应号召，认真执行任务。就是这样，你的好口才能使下属言听计从。
有效批评下属的技巧
员工在工作中一旦受情绪的影响，就会影响工作质量，一经出错，备受上司的批评，从而产生发自内心的抵触，对工作不利。下属在情绪不稳定的影响下，难免出现这样或那样的过失，因而管理者应学会批评下属的技巧。
人人都有自尊心，即使犯了错误的人也是如此。管理者在批评时要顾及下属的情感，切不可随便加以伤害，在批评时要力争做到心平气和，冷静处理。一般来说，在批评前先以一个稳定的情绪看待员工的过失，想到批评的目的是为了帮助对方改正错误，告诫自己不要只图一时痛快而大发雷霆。虽是上司有批评的权力，但在人格上大家都是平等的。
管理者批评下属，不能随处发威，更不能随处传扬，否则，增加当事人的思想压力和反感情绪，结果只能适得其反。批评只是解决问题的手段，而不是目的。为了消除批评后的猜忌心理，管理者在批评之后，要细心观察被批评者的变化，对他表示关心和体贴，有了点滴成绩，及时给予肯定，有了困难，应及时给予帮助等，这样才能消除“敌意”心理，达到批评纠正的目的。
因此，管理者不要自以为批评下属后，就完成任务，关心和体贴是对下属的莫大鼓舞，及时主动地与其沟通是上司批评员工错误的“黄金法则”。
一个领导者在第三者面前批评某个员工的行为，是绝对不可原谅的。用这种方法批评员工，不仅打击员工士气，还会造成对方顽强的反抗。而在公共场所巧妙地暗示对方注意自己的错误，他则会真诚地改正错误。
“小王，你到我办公室来一趟！”销售部经理“啪”的一声挂了电话，让刚刚和同事还有说有笑的小王一下子心惊胆战，硬着头皮走进了经理办公室。
“你这个月的销售成绩怎么这么差啊？你看看人家小邓，刚来两个月的工夫，业绩就飙到本月第一名。你以为我能让你拿这么高的薪水，我就不能让别人拿的比你更高？再这样下去，你这个销售冠军还能坐多久？” 还没等小王开口，坐在老板椅上的经理就一顿连环珠炮般的轰炸，顺便把一叠厚厚的报表扔在小王面前。
“经理，我……我有我的解释。”小王本想趁这个机会就此事与经理正面沟通。
“你别说了，你回去好好反省吧。我再给你一个月的机会，要是下个月你的业绩还不能提升，那我就要扣你年终奖金了。好了，你先出去吧。”经理不耐烦地摆手示意欲言又止的小王出去。
满腹委屈的小王无奈地走出经理办公室，越回想经理那咄咄逼人的架势，心里就窝火得厉害。自己从公司创业到现在，一直风雨无阻、任劳任怨地开发新客户、巩固老客户，拓展了公司近30%的现有市场。客户的投诉率一直保持在全公司最低，年年被评为优秀员工。这个月小王被经理分派到刚开发的新市场，客户数量不多，但与前期相比正以10%的速度扩充。再加上本月由于公司总部发货不及时，有很多客户临时取消订货单，销售额与成熟市场当然不能媲美。而小邓是新员工，一开始被安排到原有的老市场，客户源稳定充分，客户关系网坚固牢靠，形势大好，自然丰收在即。小王心里觉得经理只看数字，不问事实，心里委屈也是理所当然的。
从经理和小王的这段对话来看，经理不是没有把握好批评的尺度，而是站在一个家长式的角度，指手画脚，态度蛮横，不容下属解释就以纯粹的业绩量来形成上级对下属的评价。这样是十分有害的。
在批评下属时应注意以下几个方面的问题：
第一，在开展批评前，要先摆正自己的心态。
从法律上说，人人都是平等的，没有地位高低、身份贵贱之分。切忌张口闭口来句“你怎么搞的”“你这么差劲怎么能……”等有伤下属自尊的话来打响批评的第一炮。工作的失误有可能是他本人一时疏忽大意，也有可能是不可抗拒的外力所致。注意，开展批评时，只对事不对人，切忌对下属进行人身攻击，也不可将其以往工作中出现的错误集中起来，一齐兴师讨伐。
第二，面谈时最好是以会客的方式来接待犯错误的下属，而不是让下属坐在你的对面，一张桌子横在中间的审判式。
会客式面谈既能缓解下属紧张的心理，又避免了过于严肃、政治化的面谈气氛。有些原因下属有所顾忌并不一定会和盘托出，这时你就要运用语言和沟通技巧，循循善诱。双方开诚布公的交流，更有利于解决问题。永远不要以谈判或审判这种错误的方式来对待你的下属，这样只会招致他的反感，不但不能吸收你的观点，反而更容易成为一只自甘堕落的破罐子。
第三，批评的重点在于评，而不是批。即使是面对犯了严重错误的下属，你大发雷霆，把他赶走了，泄了心头之恨，也不可能挽回已经造成的结果和损失。
如果是你特别相中的爱才，你就更加恨铁不成钢，让他收拾铺盖走人，又于心不忍，不给他点教训，自己心有不甘。俗话说，金无足赤，人无完人。世界上不存在完美无缺的人，所以在对待下属的错误时，要先缓解自己心中的怨愤，尽量不要把过分激昂的情绪带到面谈中去。一个精明能干的领导对下属的平时表现和工作绩效了如指掌，在心里早就把这些下属的斤两掂个八九不离十的，这种“评”就是下属在你心中分量的体现。别忘了行过杖刑达到以儆效尤的同时，再送他一碗滋补的“肉汤”，这样比一味的责罚更加事半功倍。
第四，面谈中可能存在双方争执不下的情况，不要以为下属在你面前申辩就是狂妄、目中无人的表现。
抛弃自己的成见，耐心倾听他的解释，再作客观的评价。适当的时候不妨把自己置身下属的工作场景和工作角色中去，并思考：如果我是他，我会怎么做？如果我身处他的环境，我会不会有能力扭转局面？必要时也要善于作自我批评，这样既不损害下属对企业和对你的忠诚度，又于无形中增强了企业的内部凝聚力。
第五，批评教育面谈最好能以双方达成共识的友好方式终结，找到问题的症结和根源，并着手策划拯救性方案，于最低程度分解错误形成的张力和负面效应。
经常看到下属从领导办公室出来都是一副垂头丧气、哀莫大于心死的样子。这样的领导在乎的是错误的责任由谁来承担，往往下属挨批之后，结果也就不了了之。可见这样的面谈是失败的，不能称之为建设性面谈，不具有可取性，同样也警示不了后人。
第六，及时挽回批评所造成的负面影响。
不当众责备下属当然是最好了，但有些领导容易冲动，特别是看到下属犯了比较严重的错误，严重影响全体时，可能按捺不住，火气冲天，当众责骂起下属来。这就好像“丢了羊”一样。为防止继续“丢羊”，领导就必须立即采取“补牢”措施，使因一时冲动而产生的副作用减到最小。
某经理对工作一丝不苟，只是脾气暴躁。一天，他看到部门经理在工作中出了一点差错，便立刻暴跳如雷，大声斥责部门经理。事后，经理冷静下来，觉得自己太冲动了，而且后来听部下解释说，这个部门经理平时工作十分出色，只是因为特殊情况出点小错，但工作成果还是可观的。
于是，经理马上进行“补牢”工作。在他那天下班前，派人找来部门经理，说：“今天委屈你了，怪我太冲动，没有了解具体情况就责怪你，请原谅。不过，你们部门的工作仍要提高，相信你能做到这一点。”
几句话使部门经理的心得到了安慰，同时又有种被信任感，再大的委屈也飞到九霄云外了。
俗语说：“打一巴掌再给一个甜枣。”虽然“这一巴掌”不能轻易打，但既然“打”了，给与不给“甜枣”效果肯定大不相同。丢了羊，再补牢便是一个不是办法的办法。
我们不能单纯地认为批评的目的就是为了追究犯错误者的责任，它的真正目的在于教育下属今后不再犯类似的错误，并且尽力改善错误对目前工作形成影响的现状。错误是人们自身经验累积和职业成熟的必经过程，没有人不犯错误而取得卓越的成功。所以身为管理者的我们不要忌讳下属所犯的种种错误，不要恼怒这些错误所带来的麻烦和困境，更不要把批评建立在毫无意义的责任担当上，这样只会一错再错。
表扬下属要有方法
喜欢听好话，是人之常情。如果今天出门，有人对你服饰夸奖几句，难免让你联想到自己颇有品味，因而沾沾自喜。若是遇到赞美你容貌光彩亮丽，有明星架势，包管当天心花怒放，做起事来得意非凡。男性社会里，认为女人更具这种“以耳朵过生活”的特质，所以拜伦说：“女人靠一句赞美她的话便可以活下去。”“赞美”这东西，足可与水和空气鼎足而立，让人活得更有自信，更有活力。
既然人对赞美有那么灵敏的感受，如果出于人性的因势利导，善用赞美，更可以激发人自我激励、工作上进的本能。所以，目前在心理学上，特别强调：多鼓励少惩罚；多赞美少责备。
的确，在现代社会，要想让员工尽心竭力为公司服务，金钱奖励是一种办法，但收服人心，善于表扬，常会收到意想不到的结果。心理学家杰斯莱尔说：“赞扬就像温暖人们心灵的阳光，我们的成长离不开它。但是绝大多数人都太轻易地对别人吹去寒风似的批评意见，而不情愿给同伴一点阳光般温暖的赞扬。” 那么如何表扬自己的下属呢？
1.当众不提名表扬。
团队成员有一个特点：如果在会议上表扬一种现象，而不是表扬某个人，很多人都会对号入座，认为自己就是这种现象产生的主体，所以上司表扬的就是自己；反之，如果是批评一种现象，绝大部分人都会认为自己没有这种现象，批评的主体不是自己。所以当众表扬一种现象，可以起到表扬很多个人的目的，鼓舞很多人的气势。如果当众批评一种现象，自己对这种现象深恶痛绝，越说越气，甚至暴跳如雷，却起不到好的效果。
这有两点需要注意：上面说的是当众，还有就是一定不能直接提名，如果直接提名，起不到表扬的边际效应，还会使被表扬的人在所有的同事面前略感尴尬。被表扬的员工不但不感谢你，反倒埋怨你，埋怨你为什么把他拿出来晒？埋怨你把他脱离群体。事实也是如此，当众提名表扬某个人，很容易将此人列为大家远离的对象。这仔细分析起来没什么大道理，但这就是人的特点，细心的管理者一琢磨就能发现这一规律。
2.一对一口头表扬。
要真正鼓励某个人，最行之有效的办法就是一对一面对面表扬。这种表扬方式不但可以真表扬，还常常被用于假表扬真鼓励。也就是说，不但用来表扬某人的某种表现出众的行为和现象，肯定此人以前的工作，鼓励以后的工作。员工的工作激情往往来源于上司的肯定，而肯定的方式有很多种：比如升职、加薪等重大表扬，口头表扬也是一种重要方式。假表扬真鼓励指的是某人的综合表现不是很出众，但属于综合素质相对较高的员工，因为种种原因一直没有发挥到最佳状态，这样的人需要用鼓励来调动工作状态，为我所用。面对面告诉他：他的某种行为非常棒，只要继续努力，一定能够取得更好的成绩。
3.赞美下属要真诚。
真诚赞美的真正优势体现在：它体现了领导者对员工的信任与沟通。人们往往不相信自己，尤其在充满敌意的企业和难以取悦管理者的压力下，人们更会认为自己没有什么价值，无法比现在做得更好更多。优秀的企业领导者要真正重视他们的员工，并且将这种重视体现在真诚的赞美之中。领导者要对员工的能力有一种固有的信任，这种信任不仅仅针对某一名员工，还适用于整个群体。真诚赞美的真正意图是要建立员工的自我信任，那种可以拔高、可以攀登最高峰的信任。真诚赞美的关键是让员工感觉你是真诚的，而绝非是基于一种模式化的虚伪表达。
真诚的赞美与鼓励常常又是携手并进的。真诚的赞美要寻找并强调积极的一面，同时要减少负面影响。真诚的赞美应建立在员工的优点之上。十句好话能成事，一句坏话事不成。当员工面临重大考验时，领导者给予他们真诚的赞美与鼓励，通过鼓励证明你相信你的员工有能力去面对考验，从而达到预期的工作目标。
可见，称赞他人并非人人都能做好，称赞下属要把握以下几个分寸：
一是赞人要快。员工某项工作做得好，老板应及时夸奖，如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬已失去了原有的味道，再也不会令人兴奋与激动，夸奖就失去了意义。
二是赞人要具体。表扬他人最好是就事论事，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体，见微知著，才能使受夸奖者高兴，便于引起感情上的共鸣。
三是赞人不要又奖又罚。作为上司，一般的夸奖似乎很像工作总结，先表扬，然后是但是、当然一类的转折词。这样的辩证、全面，很可能使原有的夸奖失去了作用。应当将表扬、批评分开，不要混为一谈，事后寻找合适的机会再批评可能效果更佳。
