弘昼和弘瞻一起去皇太后宫中请安，在太后座旁藤席跪坐，此处正好是皇帝平日跪坐之地。乾隆见他们有这么多的大逆不道的劣行，就训责两个弟弟“仪节替妄”，“尚知有天泽之辨哉”！命令大臣请削弘瞻爵位，最后，弘瞻诸罪俱发，被革去亲王爵位，降为贝勒，解除一切差事，永远停俸。弘昼也因“于皇太后处跪坐无状”，罚停王俸三年。其实惹乾隆发怒的真正原因还是弘瞻等人的行为触及皇权、干涉国政，又毫无顾忌。对于封建帝王来说，这是没有任何商量余地的。
是的，适当的变化有利于团队的成长。我们否认那种观念，认为只要把制度定好，一切过程和要求的标准说清楚，然后配合明确的时间表，便可以把任何事情都管理好。显然，这是一种过分理想化的观点。正如美国管理大师彼德·德鲁克说：“管理中的变化是保证一个公司立于不败的硬件。”事实上，那些业绩表现出色的企业都曾经过几次的调整，或者是产品结构方面，或者是销售渠道方面等等。
变化是基于一定程度的“不变”的基础上的。企业也有不可以随便改变的方面，比如企业文化方面。
但这些变化是基于一定程度的“不变”的基础上的。企业也有不可以随便改变的方面，比如企业文化方面，就应该是企业里一个相对稳定的基因。
比如雅芳公司，从最初的直销模式到柜台销售模式，到最近开始的转型直销，无一不是为了满足市场的需要，这是企业决策中的权变部分；但同时，雅芳“比女人更了解女人”的主旨却从未改变过，这是企业中要守之不移的规则。
所以，同沉静领导一样，低调管人的管理者严肃对待规则，并坚守“不容妥协”的规则。
寻找回转的空间
那些成功的领导者都是能清楚地知道自己想要什么，并且能够以灵活机变的方式实现他们目标的人。与沉静领导一样，低调管人的领导者们善于变通规则。
由于复杂的事实以及对规则的尊重，对自己的保护，低调管人的领导者们对打破常规往往表现得踌躇不前；但同时，他们也并不想刻板机械地守死规则。
由于复杂的事实以及对规则的尊重，对自己的保护，低调管人的领导者们对打破常规往往表现得踌躇不前；但同时，他们也并不想刻板机械地守死规则。所以，他们会灵活地寻找回转的空间，探求变通的手段，而不是寻找打破规则的途径。用索尔·阿林斯基在《激进者的准则》里的话来说：“在人生的政治活动中，始终如一并不是一种美德……始终如一意味着‘停滞不前或者僵固不化’。”
在变通与遵守规则之间，往往关系微妙，难以把握。这需要勇气和智慧作支撑。
南朝书法家王僧虔妙答齐高帝的故事就很能说明其中的玄机。
齐高帝萧道成很喜欢书法，曾与当时有名的书法家王僧虔一起研习书法。
有一次，高帝突然问王僧虔说：“你和我谁的字更好？”
这问题比较难回答。虽然王僧虔自认自己的字比高帝的字好，但这肯定会让高帝的面子搁不住，弄不好还会招来杀身之祸，人家毕竟是九五之尊的皇帝嘛。可要说高帝的字比自己的好，这显然是违心之言。怎么办？
王僧虔的回答很巧妙：“我的字臣子中最好，您的字国君中最好。”
皇帝就那么几个，而臣子却不计其数，王僧虔的言外之意是很清楚的。
高帝领悟了其中的言外之意，哈哈一笑，也就作罢，打破规则往往与伤害同行，严格地一丝不苟地遵守既有规则，得到的常常是安全感。
不再提这件事了。
打破规则往往与伤害同行，严格地一丝不苟地遵守既有规则，得到的常常是安全感。显然，如果王僧虔按照一般的规则，说高帝的书法胜过自己，生命安全是肯定没有问题的。但是，王僧虔不愿意做一个完全的顺从者，他是一个对自己负责的人，想保持自己的个性。于是，他采取了变通的手法，既巧妙地说出了实情，又避免了打破规则所带来的伤害。
像王僧虔一样，低调管人的领导者往往有着强烈的责任感，不愿做一个对规则盲目遵从的完全顺从者，但也不愿使自己受到无益的损害。于是，他们努力地寻找履行自我责任和义务的最安全的途径，而不是在打破规则与遵守规则之间作艰难的取舍。
低调管人是渗入式的领导
管理学家享利·明茨伯格（Henry Mintzberg）曾以加拿大皇家银行（该银行是加拿大最大最成功的银行，拥有5·3万名员工，1998年的利润为18亿加元。）CEO约翰·克莱格霍恩一天的生活为例来说明沉静领导的形象。这里，我们也可以用约翰·克莱格霍恩的例子来说明低调管人的领导者的形象：
白天，克莱格霍恩造访了两家支行的一线员工，会见了机构投资者和区域经理们。所有会议都体现了他直截了当的风格和乐观的天性。这是行动的一天，特别是他还参与了十分具体的工作。他曾从机场打来电话，告诉员工那儿有一部自动取款机坏了。他卖掉了公司的飞机——他说这让他感到不自在——和豪华轿车。
克莱格霍恩会见员工的目的是收集信息，同时也向员工们传达组织的信号，他的方式是鼓励老员工、对员工的发言表示祝贺、将自己的能量注入组织或者不断描述他认为很重要的价值观。这一天他很少动用CEO的特权来控制什么，相反，他的角色是对员工个人进行鼓励和辅导，对部门进行团队建设，对大规模的组织进行文化建设。
经过观察，明茨伯格得出结论：有效的领导是低调、身体力行和互动的。
真正有效的管理是一种低调的、富有参与性的、渗入式的管理。它的效果也许是缓慢的，但它却是坚定的，它如涓涓细流，沉静无声却深入骨髓。
是的，真正有效的管理是一种低调的、富有参与性的、渗入式的管理。它的效果也许是缓慢的，但它却是坚定的，它如涓涓细流，沉静无声却深入骨髓。
它意味着一种自然状态下的持续改变，即在维持多数稳定的基础上不断改变某些事情。
有一位女性领导者曾这样描述她是如何想尽办法利用机遇，来一点点攻克其所在公司中“排斥女性领导”固有文化的：
作为人力资源的部门主管，我需要为领导培训写一些案例研究。我决定用在领导职位上的女性故事来改写那些案例研究。当然这种刺激或许看似微不足道，但是它至少可以迫使人们讨论和思考不一样的内容。最后，正是这些循序渐进的改变反映和催化了一场公司文化的变革。
细节是文化的原材料，细节的累积，缓慢的改良，得到的却是质的变革。
细节是文化的原材料，细节的累积，缓慢的改良，得到的却是质的变革。
低调管人的领导者喜欢在日常的行为和交往中、在工作细节中为改革作准备，体现自己的意念，遵守“前台”的一切规则，同时又在行动上完成自己的责任和义务，从而制造一种表象。当然，他们知道这些准备的结果会在不知不觉中体现出来。
是的，低调管人是渗入式管理，同沉静领导一样，它需要领导者有谦逊、克制、执着的美德；能清楚地认识复杂的真实情境；善于使用变通、妥协等实际的策略。低调管人“不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。……这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性”（享利·明茨伯格语）。
