人才是企业最重要的资源，每个企业的发展都是所有员工共同努力的结果。因此，员工管理也就成为企业管理最重要的工作。如何管好员工，也是企业管理面临的难题。
中国平安的员工管理注重的是胜任素质，并特别注重员工的结构，使用胜任素质模型，讲究“把合适的人放到合适的位置”，使入尽其才，物尽其用，实现团队作用最优化。
一、胜任素质
1.现代化员工结构
在员工结构方面，中国平安花费大量人力物力进行优化组合，形成了国际化、专家化、专业化的员工结构特点。
(1)国际化。
平安集团管理团队中有多人来自海外，他们分别来自世界一流的咨询公司、金融保险公司以及相关行业，拥有广阔的国际视野和丰富的专业经验。平安的前50名高层主管中，有1/3来自海外，如此众多具有丰富国际经验的专业人才为国内所罕见寿险营销经理。平安从台湾和香港地区，聘请300名寿险销售经理，深人平安业务一线，传承先进的保险行销经验和专业技能。使员工的水准更加国际化，更快更好的吸引利用国际先进的经验和技能。
(2)专家化。
平安已经形成了涵盖精算、核保、理赔、金融理财、投资、电脑、培训、营销、财务、人力资源等领域的资深专家队伍系列，并拥有中国最好的风险查勘、定损核电、精算方面的专家队伍。
(3)专业化。
20万个人寿险营销队伍，分布在全国近2000个分支机构。国际寿险营销研究协会（LIHRA）2003年首次在中国颁发国际品质奖（10A），中国平安有4000多名营销员获奖，评价中国平安的营销队伍是品质优良的公司培养出的品质优良的寿险营销员。中国平安每年都有1457名业务员成为美国寿险权威组织HDRT的会员，其中数10人荣为顶极会员。在中国保险行业协会按照思想、道德操守、诚信等基本条件首次在全行业举办的“保险之星”评选中，中国平安有53人入选。中国平安还正式启动与LIHRA合作推出的平安礼贤业务员甄选系统，进一步提高了寿险营销队伍素质。
现代化的员工结构，使平安的员工向国际化、专家化和专业化方向发展。使员工向国际先进水平看齐，不断发展，引用大量专家和专业化人才，使中国平安成为国际化的综合金融集团。
2.胜任素质模型
随着不断的发展和企业规模迅速扩大，中国平安的员工也大量增加。目前，平安已经有20多万销售人员和近4万名雇员，已经跨人国际大型金融保险机构的行列。
与传统行业在人力资源管理上的不同是，保险业发展的速度太快，在超高速发展中人才的需求更加迫切。伴随着企业的高速成长，平安的人才供需比例曾一度达到1：4，出现了严重失衡。为了使人才与企业的发展相适应，必须为平安快速裂变储备人才。
平安的整个业务系统、流程、客户服务都是由人来做的，公司发展的长久之计是加强内部的人才培养与选拔，以使人才“造血”速度足艮上企业发展速度。
2001年，德业咨询开始进人平安，通过200多场核心小组的访谈，发现平安的企业特质是：结果导向、创新和适应调整。以此为准则，开始为平安构建以胜任素质方法为基础的管理人员选拔和发展的体系。
胜任特征模型的要旨就是通过对各级岗位的详细分析，建立整个公司范围内的胜任特征模型。在这样一个核心特质模型的指导下，平安公司确立了整个公司范围内的A类干部（决策层）和B类干部（中间执行层）的胜任特征模型和测评体系。这样一来，原先无序的干部选拔任命就有了可供参考的具体标准：并且这使员工了解到，自己想在职业的道路上得到更大的发展，需要在哪些方面进行改进。
目前，平安已经建立了整个公司A类干部和B类干部的胜任素质模型和测评体系，并且C类干部（基层执行层）提升到B类干部的时候，也是要通过这套体系。
在平安建立起来的胜任素质测评方法，已经迅速应用到了企业的招聘中。例如，平安若干年后需要200个经理，现在就开始培养，除去要淘汰的名额，现在大概要培养400名左右。所以平安在招聘的时候就已经确定这些人若干年后需要什么条件，然后通过内部的一系列项目来考察。
2002年年初，平安保险首次深入中国的各大名牌院校，大规模招收应届毕业生。在全国20所高校中招聘了1500名毕业生。这些新招聘人员一方面要为层层替补后基层留下的空缺进行补充，另一方面也作为企业人才的储备。
这些新招聘的应届毕业生进人公司便开始参加为期7天的培训。之后，他们还要参加平安公司内部理论考试以及模拟与客户沟通的现场考试。经过这些考核后，新人进入基层开始为期至少一年的业务学习。根据他们的表现，以胜任素质测评方法来筛选优秀者进入到公司的储备干部名单中，一旦公司开拓新的业务，这些储备干部将随时组成一支快速反应部队，作为公司开拓市场的先锋。
以胜任素质方法选拔并储备管理人员，平安在国内还是第一家。这是一个整合的过程，绩效考核、淘汰、升迁、奖励、培训，所有的工作都是为了培养出胜任素质标本的经理。
“胜任素质模型”的运用，为企业选拔人才确立了标准，也为员工的发展提供了方向，使企业的结构得到优化，组织形态更完善。
二、竞争、激励、淘汰
平安的人事制度，被概括为“竞争、激励、淘汰”三大机制。
平安通过内部竞争使人才脱颖而出，带来发展的动力；用激励机制催化员工潜能，调动员工工作热情；用淘汰机制吐故纳新，保持队伍的生命力，使公司持续、稳定地发展。
截至2006年12月31日，18年来平安共培养本土干部（包括各种晋升）4000多名：从2002年1月1日起，共淘汰不合格的干部、员工约3700人。
1.竞争：在“快车道”上奔跑
公司成立初期，平安便提倡“竞争面前人人平等”，对人才管理奉行“能上能下、能进能出、唯才是举、按劳取酬”的原则。
除了刚性地按照业绩表现来决定人才的位置，平安也非常重视员工的综合能力、创新能力及实干精神，并力图通过适度、良性的内部竞争带来持续的企业发展动力，使人才脱颖而出，并促进外部竞争力的提升。
平安还引进了KPI考核机制和主管问责制，以及完整的管理干部“胜任素质模型”，为人才竞争机制的强化推行提供了科学依据。
如今，平安的内部竞争已经发展为全方位、持续性的“压力”机制，贯彻到了经营管理的每一个环节。例如，平安要求每一名干部都要成为精英，一直倡导“能者上、平者让、庸者下”的理念，对全体干部实行严格的述职考核。同时，他们设立了“平安勋章”、“合理化建议奖”等奖项，鼓励员工在工作中积极展现自己的才华。此外，每年都举办大大小小的业务竟赛，竞争范围不仅局限在个人之间，也扩大到各团队、督导区、分公司；竞争内容从业务拓展、经济效益延伸至改革创新、规范管理等方方面面。
一位在平安实习过的毕业生在自己的博客中写道：今天晚上8点，我就会搭上返回广州的火车，与深圳作别，我不想说离开，因为平安公司文化的方方面面让我深受触动。在学校里，我听说“社会上”的许多明争暗斗会让人精疲力尽。来到平安，我发现这句话未必是放之四海而皆准的。这里依然存在争斗，但争斗的目的已经有所不同。在平安，争夺私利已经让位于为公司的利益。大家也许都明白，先有公司的利益，然后才有个人的利益。也许，在平安成立之始，这样的基础就已经立下。
就这样，平安经理人在静态、动态的考核机制下向前奔跑，不会停歇，就像逆水行舟，不进则退，进则迎接激励，退则遭遇淘汰。
2.激励：海阔凭鱼跃
作为三大机制中重要的一环，平安的激励显得与众不同。
在物化激励层面上，平安采取了“631或“721”原则；每年平安会进行年中和年末的考核，结果与员工薪酬直接相关，有30%或20%的优秀绩效人员得到大幅加薪，另外10%人员处于需改善、接受再培训的状态，连续两年需改善的员工则可能被淘汰。
而对于精神层面的激励，平安要求每位经理人必须对下属进行“及时的激励”；平安提出“职业生涯规划”，使员工看到自己的职业前景，由此产生不断进步的动力。
平安致力于“以优薪激励人才，用业绩衡量薪酬，使之能有效激活队伍，保证绩效稳步上升，建立平安整体人力资源优势”。
平安的激励无处不在。
平安管理层一直强调，平安不仅是一家企业，更是平安人的精神家园和安身立命之所：传承平安百年基业的企业文化，必须由一代又一代在这里获得个人成功的员工完成，只有当企业和个人的发展互相匹配、互相协调，才能实现企业的真正成功。因此，平安以高度负责的态度为员工构建了无处不在的激励机制。
平安在薪酬上奉行“充分体现出贡献大、责任大的人与一般人的差距，工作好的人与工作差的人的差距”的原则，建立了薪点工资制和浮动奖金制，其中薪点工资与公司的经营效益和员工对公司的贡献挂钩。他们还推行了“老有所养、病有所医”的养老、医疗保障计划，为员工编制终身“安全网”。此外，还开展了员工持股计划，使员工成为平安的利益共享者。2006年11月，平安的员工持股计划又有新动向——平安人寿针对外勤人员的“2006年度长期激励计划”最终敲定，240位部经理、10位展业处经理、30位展业课课长与平安人寿签署了《长期奖励授予书》，他们分别获得0.8万~2万股不等的平安保险集团“虚拟期权”。
除了物质激励，平安还非常重视和关心员工的成长，通过培训体系、竞争机制等，将平安人的职业发展融入企业发展之中，以不断拓展的企业规模和良好业绩为员工创造施展才华的工作机会和事业平台。另外，为了让高度投人工作的公司领导和重要岗位员工能更好地休息，以最佳的精神风貌投入到工作中去，平安还制定了“强制休假”制度，让大家真切感受到公司给予的尊重与关怀，心甘情愿“依存于平安、奉献于平安”。
在平安，每人头上都是一片青天。
员工要实现个人价值，首先要看个人是否能挑战自我，挖掘潜能，脱颖而出：而公司会不断地完善机制，为个人潜能的发挥创造空间，让每个人头上都有一片青天。
平安的职业生涯规划注重个人潜能的发挥、个人素质的提高、生活品质的改善和个人价值的实现，这无疑涵括了一个现代职业人的全部追求。平安在把员工视为公司发展真正的推动者的同时，更认为“员工生涯规划的实现是以个人的努力奋斗为基础的”，鼓励员工站在公司的角度考虑规划，将发展的动力内化给员工，促使员工无形中与公司共同成长。
3.淘汰：道是无情却有情
淘汰是竞争的结果。在善用竞争与激励机制的同时，平安也把“淘汰”视为促进公司永续发展的必要手段。
平安的评价体系是在各岗位胜任素质模型的基础上提炼出关键绩效指标（KP），不但建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理等量化考核体系，突出财务对业务发展的引导与约束作用，同时也注重对工作行为和工作态度的考察，并着重分析造成绩效波动的原因。
在这套评价体系下，每年年终考核排名最后10%的员工将被降职、转岗或进人公司专门开设的培训I班，并接受一定时期的考察；三年中，前两年排名靠后的员工将得到接受二次培训的机会，连续排在部门最后5%的员工必须出局。
在这套全面、客观的评价体系下，每年年终考核都有员工会被淘汰出局。但在平安，对人员的“清除出局”并不是唯一的淘汰方式，在淘汰机制具有普遍意义的无情性的背后，平安制定了一个充满人情味的“退出机制”，帮助员工找到更合适自己的职业或岗位。
这些年终考核成绩不佳的员工的主管会与其进行面谈，并结合公司为他们开设的绩效班，有的放矢地帮助他们改善绩效。
“我们不是为了淘汰而淘汰，更重要的是对每一个投身平安的员工负责，帮助他们找到最能发挥自己的舞台，即使事实证明他们不合适在平安发展，也要让他们走得心悦诚服，”有着20多年外企服务经验的顾敏慎对平安的这一做法赞赏有加：“这是平安作为优秀本土企业非常富有人情味的一点。”
平安企业的用人哲学，具备了许多个性化元素，它既是文化作用下的产物，也是市场考验下的结晶，在平安公司内部颇为流行一种说法：“在平安工作，有发挥的平台、有成就感、有合适的收入、工作虽然有压力但很开心。”这普通朴实的话语，是所有平安人的内心写照。
经过近二十年的建设，平安从国际化进程中总结了许多文化优点，造就了一种关注能力、重视业绩、不打击、不压制的氛围，参与平安“军团”的年轻人，在平安企业内没有关系网络不要紧，只要其愿意埋头苦干，做出成绩，就不愁没有进步和提升的机会，更重要的是，平安的文化氛围更适宜于有梦想、敢于接受挑战的有志之士实现个人价值的机遇。
