与使命感的相对虚幻不同，价值观是具体的、本质的、可以明确描述的，是人们的行动。它不能留给大家太多的想象空间，而必须像执行行军命令那样运用。只因它们是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段。
与企业使命的制定相比，在价值观问题上，公司的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。最重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。
杰克·韦尔奇说，在最初成为CEO时，他对于自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如，1981年，他在年度报告中写道，GE的领导们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”等。这些陈词滥调听上去不错，但却难以对行动纲领提供具体的描述。
到1991年时，GE取得了很大的进步。杰克·韦尔奇说，在此前的三年多里，有5000多名员工花时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果相当具体、实在。后来，我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。内容包括许多义务性的语言，例如“不拘一格的行动风格——不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”，“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。
为企业制定确实的使命当然十分重要，但具体的行动纲领和价值观也同样如是。除此以外，公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。
1.杰克·韦尔奇是怎样把GE的使命与价值观落在实处的？
2.使命和价值观许多组织都有，为什么大量却无法落地？GE的经验给我们怎样的启示？
3.从GE的例子，我们怎么看愿景对组织的价值？
柳传志：“我从来都把愿景当真的”
联想控股有限公司董事长柳传志说，当联想把体制机制问题、法人治理结构问题逐一调顺以后，我们将准备向愿景出发了，联想从来都是把愿景当真的。当年，我们正是因为怀着一颗要做出中国人自己的PC的梦想，要成为一家有品牌的国际公司的梦想，苦苦追求，心无旁骛，坚持了二十几年。今天离我们成为世界上最领先的PC公司的追求还有距离，还有坎坷，但是已经为期不远了。
“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司”，联想控股有限公司（以下简称“联想控股”）把这个愿景打出来的时候，所有的联想人都应该知道，这是他们要前进的方向，从而不会有丝毫的懈怠。
柳传志说，要实现这些愿景，就肯定不是像当年做联想集团一样是一步一步做出来的，而是要选择合适的对象，投资、控股、扶持，然后形成核心企业。
为准备联想控股进行直接投资，联想做了两步重要的铺垫：
第一，联想二十多年扎扎实实地在制造业领域里边摸爬滚打，不仅对自己的行业有较深刻的理解，而且对做好一个企业的管理基础，也就是如何“建班子，定战略，带队伍”的管理三要素有了较深刻的理解，这为其后来能够帮助被投资企业打下了良好的基础。
第二，在比较会做制造业以后，联想又用了八年的时间，做了两家投资公司。而且为了慎重起见，每一家投资公司的第一期基金全用的是联想控股自己的钱而没有去募集，因为怕做不好坏了名声。当这两家投资公司取得了相当丰富的经验教训以后，联想就要准备规模更大些的排兵布阵了，也就是具备了向愿景出发的条件和基础。
联想控股要实现这个宏伟的愿景，也是要分阶段的。联想控股旗下的投资业务将全波段地覆盖被投企业，小到“联想之星”培训班中的孵化器业务，大到弘毅及其LP（有限合伙人）甚至和弘毅的投资者联手可投的10亿美元以上的巨型项目。联想控股的一大任务，就是规划运筹，从资金到战略方向，并且协调各子公司之间的关系，以力求联合作战。
联想控股的另一大任务就是直投核心资产，除了行业的选择以外，最重要的是选人，选班子，选有远大抱负的企业，选有共同核心价值观的企业，不做则已，做就要有远大的理想，而且要坚定不移地向目标前进，联想集团就是榜样。当若干个核心资产业务上市以后，联想控股可以考虑上市了。到联想控股上市是完成了愿景的第一步。
柳传志说，实现这个愿景还有很大量的工作要做，其中最重要的是内部的磨合。联想过去都是以培养激发自己的干部为主的，从2003年赵令欢进入以后，“空降兵”进入联想获得成功。“空降兵”有两个特点：一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同，方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。
现在的联想团队是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的结合，但是这只是结合，目前还不是一支真正的军队，还不是一个斯巴达方阵。柳传志说：“我是下定决心，要把这支队伍带好，这是我站好最后一班岗的最重要的职责之一。”
1.柳传志为什么说联想的愿景从来是真的？从中怎样体验到实际和目标两者的结合？
2.愿景的关键是要取得组织群体大多数成员的思想认同。柳传志是怎样做到这点的？
3.在一些组织，愿景、目标、使命是一回事，实际的工作文化是另一回事，怎样使两者一致起来？
冯仑：把“墙上的美人”变成“炕上的媳妇”
万通控股董事长冯仑说：“我的工作就是追求理想，我们要做的就是让它逐步落地。理想是墙上的美人，是很好的，但现实是炕上的媳妇，怎么把墙上的美人变成炕上的媳妇，就是我目前的工作。”
冯仑认为，作为一个领导，最主要的工作是要看未来，站在未来安排今天，看别人看不见的地方，算别人算不清的账，做别人不做的事情，或者是以前我们讲过的就三件事：第一，“道”，就是看未来；第二，“扛事”，就是承担责任；第三，“勇于牺牲”，面对困难时以牺牲的态度来推动所有的力量朝一个方向前进。
愿景：站得高看得远
一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。冯仑说，我们给客户的永远是1%的使用价值和99%的希望。管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最后办好自己的庙，成为一个伟大的大和尚。
中国的房地产行业正在经历由资源竞争向创新竞争的过渡阶段，这将是一个淘汰与再生的大洗牌的时期。未来的房地产企业要不断向住宅产业化和节能环保、绿色生态的方向创新，只有创造新的盈利模式，才能赢得未来的竞争。
冯仑把房地产商业模式分成三个阶段：第一个阶段主要就是“地主加工头”，第二个阶段是“厂长加资本家”，第三个阶段是“导演加制片”。
目前，国内大部分地产商还停留在“地主加工头”的层面，这种模式一般处于经济发展的初期，竞争的是自然资源。在城市化进程快速发展时期，“厂长加资本家”商业模式则是将住宅产业化——以工业化流程生产住宅，解决第一个模式带来的规模限制，具有发展速度快、质量高、周期短、解放管理者等优点。而随着住宅产业化达到一定规模，房地产必然向商务不动产发展，“导演加制片”这种开发商产生了，它以品牌和技术带来客户和收入的预期，具有中期持有、能力导向、收入多样化的特点，是一种典型的美国模式。
在地产业创新，房地产也要创新？没错，在住宅领域创新，要着眼于未来，不断改进自己的商业模式，迎接经济增长预期后的机遇，因为“智者见于未萌，愚者暗于成事”。
使命驱动大于利润驱动
创新不能停滞，房地产商要把自己当做城市化进程中的设计者、参与者和营运者。当然，创新还有许多体现，其中最重要的就是坚持使命的驱动，而不是简单的利润驱动。真正的创新很大程度上跟盈利有关，但是也有一些关乎重大命运的创新，实际上跟使命有关。乔布斯生前有一句话非常有意思：“我对于我死以后，这里埋着一个世界上最有钱的人，我一点兴趣都没有，我最关注的是我每一天做一个什么事情能改变这个世界。”
那么使命这件事情有多简单呢？以炸油饼为例，为了大家的健康和生活，你会怎么做呢？你一定不用地沟油，一定不考虑成本上涨，而是通过改进服务、改善流程。这就是使命牵引的一种决策创新和服务过程。另外一些人就只看见利润空间，只赚钱，那么他就用地沟油，少用包装纸，最终有一天有一个人吃了这个东西以后不幸身亡。于是所有的人把这个油锅砸了，这件事情就结束了。
冯仑说，他的感想是，择高处立，就平处坐，向宽处行。做事情眼光要高，战略角度要高，坚持理想，超越金钱，跳出自我，叫择高处立；做事情心气儿不能太高，要照顾到周围，要跟大家很好地相处，互相沟通交流，这是就平处坐；有了这两方面基础，做事就能左右逢源，方法、眼界、人脉越来越宽，就能达到向宽处行。
1.冯仑是一个颇有争议的企业家，但他的思想值得我们在领导工作中借鉴。怎样坚持核心价值观，不计小利、追求愿景的目标？
2.房地产行业是目前诟病较多的一个行业，又是一个与国计民生紧密相连的行业。冯仑在客户、员工、企业三者之间愿景的统一上提出了什么新思路？
3.“墙上的美人”和“炕上的媳妇”是愿景与现实的区别。领导在把可能变成现实的过程中怎样发挥愿景引领的作用？
愿景引领是有别于制度控制的新思路。制度控制行之有效的着力点在于以罚为主；愿景引领的有效性在于它怎样引起人们强烈的冲动和持续的行动。新的领导方式要解决的一个问题是怎样把让人的眼睛会亮、冲动和行动有机地结合起来，并产生长期而持久的效果。
曹德旺“为中国人造一块玻璃”的愿景和“只要员工家里出事，子分公司总经理可以出百把万排忧解难”，这两者的有机结合可以给我们以启示。只有第一条，员工只有打工心态，加了第二条以后，员工会把企业的愿景和自己的安全紧密联系起来。曹德旺自己生病不让员工探望，强调“把工作做好就是对我最好的看望”，通过行为实现了愿景引导。
杰克·韦尔奇最初对自己所提出的“含糊不清、意思隐晦”的价值观感到相当内疚。例如，1981年，他在年度报告中写道，GE的领导们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”等，到后来他发动五千多员工对使命和价值观提出一系列具体的实现措施，发动群众把愿景落到实处的变化，中间还有什么环节是我们要思考的？
柳传志说，他从来都把愿景当作是真的。这是什么意思？为什么他强调这点？因为很多领导在提出愿景的时候，自己的底气是虚的，能不能实现也没把握，无非一条，既然要有一个目标导引，我就树立一个目标，然后我们大家“脚踩西瓜皮，一起滑吧！”柳传志的可贵之处就在于他在提出愿景的时候，自己是坚信不疑的，从而使愿景赋予了他个人人格的力量，形成了很强的导引魅力。
冯仑把“墙上的美人”变成“炕上的媳妇”给我们的启发是，愿景最重要的是领导自己的身体力行能否与愿景一致。领导如果把企业的发展当做自己获得最大利益的手段，这个愿景是站不住的。冯仑做的三个点：“第一，道，就是看未来；第二，扛事，就是承担责任；第三，勇于牺牲”，都是对自己实现愿景的要求。这种身体力行的领导作用是最有魅力的。
愿景引领最难的是怎样让人形成比控制更强的冲动和行为。在现实中，你如果对一个下级提出明天工作的希望，他不一定会做。你如果告诉他明天会检查工作，他一定加班完成。我们怎样从以上案例中得到启发，让愿景形成透夜加班的冲动和行动？
3.3愿景的阶段性
李光耀与新加坡的三次转型
新加坡从殖民地崛起为亚洲四小龙之一，执政时间长达30年的总理李光耀功不可没。难怪美国前总统尼克松曾高度评价，“李光耀是第一流的世界政治家”。
小国兴起：新加坡要做“蝌蚪”
新加坡经济起飞的第一个阶段是从传统的转口贸易转向发展“进口替代”工业。新加坡原属英国的殖民地，1965年正式成为独立国家。新加坡有着先天的脆弱性：小国寡民，缺乏天然资源，连用水都靠邻国马来西亚提供。它原来只是一个小渔村，独立前也只是一个脏乱的香料、橡胶、锡矿的转运场。35岁时刚当上总理的李光耀，一上台就告诫人们：“我们一无所有，除了我们自己。”李光耀提出了危机意识。为便于人们接受它，他曾用“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的形象比喻，借此说明现代竞争社会优胜劣汰的道理。他说，“国际社会就好比汪洋大海，世界上的大国如同大鱼，而新加坡这样的小小岛国只能算是鱼虾。有些鱼总要吞食小鱼虾的，新加坡绝不能成为这样的小鱼虾”，因此“是小虾就必须有自己的生存方式”。他还以蝌蚪为例说：“蝌蚪是很小的动物了，可别的动物却不吞食它们，为什么呢？原来蝌蚪的皮肤有一种毒素，吞吃之后会不舒服的。新加坡也要做蝌蚪，否则便会被大国吞食掉。”
