对不起，华为让大家失望了！任正非没有像很多企业如“世袭”皇权一样传位给某位接班人，而是公布了“轮职CEO”机制——华为董事会成员、EMT（执行管理团队）成员都可以成为轮值CEO。这令很多话题人士觉得，华为的接班人事宜还没有真正解决。其实，任正非的潜台词是“华为是一家培养人才的黄埔学校，可以做CEO的人大有人在”，“轮岗制”这种能上能下的机制才是长道。
任正非曾说过“人人可当华为的CEO”。这是大实话！华为不差CEO，因为华为拥有的中高层人才足以让所有企业家羡慕：几十位从基层做起曾领导过上百亿产品线的总监级干部，几百位管理过上千名员工的部门级领导，还拥有像北电副总裁这样的外籍空降。
更重要的是，华为拥有的人才培养机制、全员持股机制还在源源不断地为华为培养成千上万的人才。2011年初，华为高管团队重新调整，EMT成员大换血，上千名的产品线负责人成为EMT成员。如果论资排辈，他们很难进入核心管理层。华为的领导班子更新换代，比美国总统领导班子的更换频率还要快。创立23年的华为，高层经营领导班子70后已是主力，中层领导中75后是普遍现象，80后的经理在华为也不是新鲜事。
华为通过这些年致力于引进和消化全世界最优秀的管理体系，已经将国际领先的流程和机制融入日常经营和管理工作中，谁当CEO都不会影响这家公司按照优良管理体系而继续前进。
华为没有杨元庆这样重量级到非他继任柳传志不可的人物，除目前可以作为轮职CEO的董事会成员、EMT成员外，还有上千位可以替代他们的人才们正静静地守候在一旁。
如果说任正非在玩什么轮职CEO的“把戏”，那么全世界的老板们都会羡慕他：华为内部拥有上万名身经百战又刻苦好学的硕士、博士，都可以候选华为轮职CEO。未来华为可能会涌现出十位甚至几十位从普通员工成长到CEO的企业家。
1.你是否赞成华为的“轮职CEO”机制才是真正的长道？
2.与传统的接班人培养机制相比，“轮职CEO”需要突破哪些局限，优势何在？
3.企业领导人的培养模式对党政领导成长机制有何借鉴意义？
迪斯尼：最大限度激发员工的潜能
迪斯尼曾一度被认作是一个虽然伟大但已经失去光辉的企业，然而，自从1984年迈克尔·艾斯纳成为迪斯尼的CEO以后，公司的发展让人另眼相看——连续14年20％的年成长率和每年18.5％的资产报酬率。迪斯尼能够起死回生，主要来源于迪斯尼独特的用人之道：激发员工灵感、以身作则、经常提醒别人。
激发灵感
艾斯纳在迪斯尼营造的，是一种叫“支持式冲突”（Supportive Conflict）的环境。在这样一种环境下，员工间既需要互相合作支持，也允许适当的摩擦。
迪斯尼公司有一个宽松的环境。公司鼓励所有员工都能自由表达意见，整个公司的气氛非常轻松。“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子”，艾斯纳说。在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不息的江河，灵感和创意会滚滚而来。
铜锣秀（Gong Show）是迪斯尼一直保留至今的内部活动。每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，范围和部门一律不限。“我们喜欢大而无当、天马行空、又有破坏性的会议”，艾斯纳的解释似乎让人无法接受。然而迪斯尼公司很多独一无二的创意，如“小美人鱼”和“风中奇缘”，都是这样在七嘴八舌中诞生的。
迪斯尼还有一个更加奇特的发挥员工创意的方法。在拍电影或电视节目之前，所有的参与人员，不管是老板还是普通人员，都要求在同一个房间中呆上10到12个小时，有时甚至是2天。“愈长愈好，愈折磨人愈好”，“大家在一起长时间地呆着，穿着同样的衣服，吃着同样的三明治，一开始是各执己见，争论不休，最初的几个小时好像完全是在浪费。渐渐地，大家慢慢变得又饿又累，互相卸下了面具。上下级之间早已没有了界限，谁也不想再固执地让别人接受自己的意见。在最后的半小时，真的就有创意出来了，这种创意又往往是最好也最能被大家接受的。有时候就必须累垮，让精力消耗殆尽，原创性才会出来。”艾斯纳解释道。
灵感的催生并不都是如此之累。文武之道，贵在一张一弛，“张”固然能催发灵感，“弛”也能酝酿出意料之外的创意。艾斯纳有时喜欢对他的手下说：“稍稍放慢脚步，也许更好。”放慢脚步有两个好处，一是员工可以不必急着给出答案，有时间对问题进行再深思和再改进；二是能够看清事实。许多创意的发明者在一段时间后，往往会发现自己原先对事物的看法并不彻底，放慢脚步，自然可以让他们有更多的时间作彻底的认识。
以身作则
艾斯纳经常在公司领导中强调：“我们是什么样的人和我们做什么样的事，两者一样重要。”公司领导的言行态度往往影响着普通员工的一举一动，以身作则意味着公司领导要首先对公司怀抱热情和忠诚，要首先有卓越的表现。
艾斯纳还要求公司领导要时常和普通员工在一起，要学会读出员工的身体语言，看清他们说话时的眼神，还要求所有的领导要用电子邮件与员工沟通。
迪斯尼的分公司遍及全世界，作为CEO，艾斯纳不可能像在小公司中那样，和所有的员工保持联系，接触的重点于是就放在了40个左右的主要领导人上。艾斯纳经常带着他的管理团队在全球的迪斯尼主题公园四处走动，并且要求这些领导也能和他们手下的员工随时保持接触。艾斯纳说：“一个组织之所以伟大，是因为优秀的领导品质能扩散到整个管理阶层，而不只是在最高层主管。”
经常提醒别人
在一个大公司里，有些好主意经常因为稍有瑕疵、或因为组织的官僚习气而无法实现，这时候，作为一个领导人，艾斯纳会提醒手下的员工去完成工作。“有时候，好主意、好员工需要的只是一个不停提醒的人”，艾斯纳说。
一天夜里，艾斯纳路过一个正在施工的观众台时，碰到一个保安员。那个保安员完全没有参与施工，却向他谈了许多施工上的细节和错误。第二天艾斯纳回到办公室，马上写纸条给手下的经理，让他们提升那个保安员。接下来很长一段时间，艾斯纳每隔两个星期都会向他的手下询问那个保安员的情况，直到保安员得到适当的提升为止。
尽管艾斯纳不希望所有的事情都要经过他的认同，但他还是要求自己和手下能经常提醒别人完成一些重要的事情。“我的团队是一个超级提醒人”，艾斯纳略带自豪地说。
在迪斯尼买下美国广播公司的那天，艾斯纳就提醒手下做一个拿奖金的游戏节目，大家也都同意这个主意可以实行。提醒了四年，终于有了一个大受欢迎的“百万大富翁”节目。艾斯纳接着又开始去催生另外一个项目。
1.艾斯纳如何让迪斯尼公司起死回生？领导如何通过同理心及个人行为的引导实现最大限度地开发员工潜能？
2.怎样才能充分发挥制度引导的价值，使下属在创造自己生命价值的同时给组织带来更大的价值？
网络时代提供了一个自由开放、信息成本低下的全球大脑智慧平台，面向未来变化层出不穷，倘若没有一种好奇的心态和探索的精神，生活在这个时代的我们极易被筛选出局。让自己紧跟时代步伐的有效途径之一，便是秉承一种“玩”的态度，在“玩”中“玩”出价值来。所谓“玩”，并不是玩世不恭的颓废思想，而是要做到突破常规的思维定势，不拘泥于形式与规则的束缚，始终保持好奇的心态去探索世界，用思想和智慧的活化来改造世界。
制度在过去主要是控制带来价值，而网络时代的领导需要认真体验的是如何通过“玩”突破传统制度遗留的控制桎梏，从而“玩”出制度的引导价值来。“玩”出制度的引导价值，首先要善于借助新的工具，要敢于突破旧思维的定势。案例中广东省政府高度重视网络对社会建设的作用，在网络问政的这条道路上做到了率先垂范。
历史的经验告诉我们，对实践中已经成熟的模式进行深入的探索和挖掘，是达到成功的一个快捷方式和有效秘诀。华为的“轮职CEO”机制颠覆了企业的传统接班人仪式。任正非践行了其“人人可当华为的CEO”的诺言，并努力将华为打造成一家培养人才的黄埔学校，这种能上能下的“轮岗制”或许真的是能够让华为下属感觉到自己努力的生命价值和意义的长道。
制度是组织价值观统一，组织文化融合的必要保证，反之，面向未来要想“玩”好制度，还要学会整合组织成员的思想与价值观。当组织内的价值观不一致时，制度的施行将会遇到很大的瓶颈，或者说作为领导你只能看到你的下属通过手脚机械地在劳作，却无法让他们满腔热血地倾情奉献。因此，领导要学会通过柔性的方式让制度带来更大的价值。
“玩”出制度的引导价值，要注重从理念到行为的引导。学习迪斯尼公司最大限度地激发员工的潜能，通过各种奇特的方式充分激发员工的创意和灵感，通过领导的以身作则对下属进行积极的行为导向。
面向新世纪的价值创新就是一个字——“玩”。总而言之，我们要以一种“空杯”的心态面向未来，积极倡导并践行以引导为主的制度，让整个组织的群体携手共创未来的价值。
有道之君，行治修制，先民服也。
——管子
制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。
——邓小平
我认为世界上有四种壁垒，第一叫制度壁垒，比如中国移动，别人干不了，需要有牌照；第二是资金壁垒，动辄要几百亿美元，一般人干不了；第三是技术壁垒，有专利保护，别人也不能干；第四是稀缺性资源的占有，这就是我这个行业的壁垒，比如说整个写字楼我把它都占了，签了独家的协议，别人就很难干。
——江南春
天下之事，不难于立法，而难于法之必行；不难于听言，而难于言之必效。
——张居正
员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到10000人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增加到5万至10万人时，仅是心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来带领他们。
——松下幸之助
