（2）直线职能型组织。首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导；职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督的关系。其优点是保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化管理特长。缺点是信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。这是一种典型的组织方式，为大多数公司所采用。
（3）矩阵型组织。按职能划分的部门同按产品或项目划分的小组结合而成矩阵型的组织形式。其中，同一名管理人员既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。这种组织形式的优点是纵向和横向关系结合，灵活性强；缺点是双重领导容易引起矛盾和冲突。该组织形式适用于需要集中多方面专业人士参加完成的项目或任务。
（4）事业部型组织。公司不是根据职能，而是根据产品、地区或顾客来划分事业部。这种组织结构适用于产品多样化的情况，其优点是事业部有较大的经营自主权，对市场的变化反应灵敏；缺点是由于事业部相互之间的竞争，会影响整个公司资源配置的效率。
如果创业公司已经成立，在商业计划书中，不仅要就计划中的公司组织结构做出说明，还要介绍目前的组织结构，以便让创业投资家对你公司的来龙去脉有一个清楚的了解。
如果计划的管理团队中有些成员不是公司的创始人，需要指出他们何时进入公司、公司如何确保他们能够尽职尽责。在此应该解释清楚公司内部责任是如何划分的，并且什么位置在将来应得到加强。
在公司管理结构中，你公司还应该考虑聘用一些顾问，如律师、会计师、审计师、管理咨询专家、金融界人士等，由于这些专业人士具有良好的社会关系和知名度，可以大大提高你公司的资信程度。
无论你公司采用哪一种组织结构形式，都应该注意到现代企业组织结构发展的扁平化趋势。
3.团队精神
在当今科学技术和竞争水平高速发展的环境中，任何团队都必须具备创造性和不断探索思考的能力。团队建设的又一个重要目标就是要设法帮助和激励团队成员进行创造，提高整个团队的创新精神。
琼—R.卡扎巴赫与道格拉斯—K.史密斯在合著的《团队的智能》一书中，曾对团队有这样的诠释——“团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。”换句话说，团队是一种通过队员之间共同努力，对过程和结果共担责任、共享利益、共同抵御风险并达成共同目标的一种组织方式。
团队精神，是推动团队有效运作和发展的内在动力，亦是团队价值观的基础。团队精神的精髓是共同得利的观念、信任的态度、分享的意识和服务的心态。它的核心内容包括团队成员对团队的强烈归属感、尽心尽力的合作意愿与作风。我们对于真正意义上的团队精神，却需要以一定的能力为基础，因为团队的目的不是单纯意义上的集结，而是优势资源的整合与发展。
正如在自然界里，蚂蚁是随处可见的，有时一窝蚂蚁多达几万只，而每一个蚁窝是由一只蚁后、若干工蚁、雄蚁和兵蚁共同组成的，它们各司其职，分工明确：“如蚁后的任务是产卵、繁殖，同时受到工蚁的服侍；工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等；而雄蚁负责与蚁后繁殖后代；兵蚁则负责抵御外敌入侵、保护家园。大家各尽所长、团结合作、配合默契、共赴成功。”所以“蚂蚁搬家及运食”的故事，经常被人们用于诠释齐心协力、团队合作的意义，因为它们这种群策群力和其高效率的团队协作方法，是值得人类反思与借鉴的。
4.用人机制
（1）选拔人才。选天下英才而称其职。一项研究表明：一个人“乐在工作”有三大要素，分别是能力、价值观和人生志趣。在这三大要素中，人的终身志趣成为最重要的因素。俗话说，爱好是最好的老师，因为只有一个人的兴趣才能使他在长期的工作中得到无穷的快乐。在与引进人才面试交谈时，了解受聘人的人生志趣和价值观，选择一些真正对公司业务感兴趣和有能力且有志于在公司中建功立业的人，把其个人的爱好和公司的业务联系起来，把其个人的梦想和公司的发展统一起来，并尽可能帮助每个员工在工作中实现自己的人生目标，真正满足自我实现，作为一种动力，它远比工资、津贴更为可靠。
（2）养育人才。分享利益而养之。为了激励员工创新，公司不仅要为人才创造一流的工作环境，而且还应在公司的产权分配上给予考虑，将人才自身的利益和公司的发展前景紧紧地绑在一起，风险共担，收益共享，增强人才的主人翁意识。具体地讲：①要提供有竞争力的薪水。对于高水平的人才来说，挣钱不仅是生存的手段，更是衡量自我价值的尺度。“高出市场平均水平的薪金，哪怕只有一点点，亦会让人才感到公司对他们的器重。”正如一位公司老总所说，“‘员工分享利润’是我一贯的人才经营主张，我要让公司进入这样一种状态：员工努力工作，公司就给予较高的回报，相应地，公司对员工的要求也更高了，员工在双重的压力下，会更加拼命地为公司创造高效益。”②让人才持有公司股份。也就是说，让员工可以在一定的时间内以事先约定的价格购买公司一定数量的股票，使员工的利益和股价的变化紧密地联系在一起。知识也是一种重要的经济投入要素，根据“谁投资，谁拥有”的原则，知识的投入自然应该拥有其相应的产权，这样才能使具有创新才能的员工将自己的精力全心全意地投入到公司的工作中。
（3）培育人才。全心全意而育之。知识就是财富，人才是公司最稀缺的资源。不断以新的知识充实员工的头脑，给人才以学习和充电的机会，使其有知识不落伍的安全感。公司人才培训应包括长远规划、中期“镀金”计划和短期“充电”计划，让人才得以不断更新知识和技能，千万不要害怕精心培育的人才会被人挖走。时间将证明你给予得越多，人才越舍不得离开，向心力越强；反之，你越舍不得给予，人才越是要离开，离心力越大。因此，公司惟一的选择就是顺应时代的潮流，合理投资、全面筹划，主动积极地实施好人才的培育训练，满足人才发展的需要，使他们感到自己在不断地提高，即使有一天离开公司，也不会没饭吃，同时也要使他们感到自己有升职、加薪的希望，这样人才才不会有跳槽的想法。
（4）使用人才。竭其智能而用之。人才是公司最宝贵的资产，如果公司有一批尽忠职守、多才多艺的关键人才，便是一座用之不竭的宝藏。问题是如何发挥和利用员工的潜能。应把那些有利于公司业务的个人嗜好和特殊技能的资料储存在计算机中，目的是利用这些资料做人事管理和产品开发之用。公司应设立一种“内部企业”制度，全力支持有才能的员工开辟新业务。这对公司发展多元化业务大有裨益。员工提出有创意的主意，设想若获得接纳，便能获得公司的资金支持，去实施他的计划，这将大大调动员工的积极性。值得注意的是，人才大部分都是有个性的人，他们有主见、有胆识，对管头管尾的公司有着天生的反感。公司应遵循“疑人不用，用人不疑”的原则，放手发动他们，创造一种宽松的用人环境，最充分地发挥员工的积极性和才能，让他们感到遇到了知音，才会心服口服地与你同甘共苦。
（5）留住人才。择有才者而留之。人是有感情的动物而非工作机器，不能永远没有交流互动，所谓“人敬我一尺，我敬人一丈”永远是真理，要知道员工的忠诚肯干不是单方面的，而是管理者用心换来的。优秀的公司应当创造一种氛围，时刻让员工有一种回家的归属感。现代众多的企业已经脱离了简单的独裁型、监管型管理风格而向参与型、和谐和调理型方面发展，这样做的惟一目的就是使全体员工能够共同平等、融洽地工作。在良好的人际关系和团队精神鼓舞下，相互帮助，相互促进，创造更高的工作效率。这就要求企业以诚待人，以情感人，满足员工自尊自爱和被集体接纳的需要。俗话说，“士为知己者死”，作为管理者，应有意识地了解下属的思想和感情，通过正式或非正式的渠道，与员工沟通，寻找部属所需要的理解和支持，增强与人才之间的信任程度。这样，即使是在公司濒临倒闭的最后时刻，人才也可能会因为有一位信任他们、理解他们的管理者而和公司同甘苦，共患难；即使有再高的薪金和待遇的诱惑，人才也可能会因为有一个舒心的工作环境和人际氛围而放弃优厚的待遇。
5.激励机制
为了使创业企业能够顺利发展，必须设计一套合理有效的激励机制，以形成和强化管理团队的团队意识和合作精神。
激励机制就是激发人的动机，使人有一股内在动力，朝着所期望的目标奋斗的心理过程。通俗地说，激励就是调动人的积极性的过程。激励是行为科学的核心。
激励机制通常可以划分为两种有效方式，即分为外在激励和内在激励两大类：外在激励包括物质激励（年薪制激励、股权激励、期权激励）、精神激励（荣誉激励、声誉和信誉激励、地位激励）；内在激励包括工作激励、目标激励、责任激励、成就激励等。建立激励机制要根据不同激励方式的特点，结合自身企业的实际，把不同的激励方式进行有机组合，以实现对人力资源的有效激励和约束。
（七）风险控制
这一部分要对公司所面临的风险进行详细的描述，目的是为创业投资家提供投资决策的依据。因为风险是任何公司都无法回避的问题，对于新创建的公司更是如此。在商业计划书中应该对你公司可能遇到的各种风险做出实事求是的分析，使整个商业计划显得更为客观，同时，还要提出有关风险的防范措施，让创业投资家相信，所有这些风险都能够得到有效的控制。
1.风险分析
这一部分需要评估公司业务的主要风险。这些风险包括以下几个方面：技术风险、市场风险、资金风险、管理风险、其他风险以及对关键管理方式的独立性问题。
（1）技术风险。产品从研发到实现商品化的整个链条中，任何一个环节的技术问题，都可能使产品的创新以失败告终。
①技术转化风险。新产品样本大部分是在实验室条件下完成的，这种小批量制造出来的产品在转入规模化经营时往往会遇到不少预想不到的问题。实验室试制的指导原则是探索技术的可行性，而实际生产过程中不仅要注重纯技术的因素，还要考虑其他一些因素如生产效率、成本等，这些问题解决的好坏，直接关系到新技术、新产品的前途。
②技术淘汰风险。现代社会发展的趋势之一是技术更新速度加快，产品寿命不断缩短，于是就给创业公司带来了技术淘汰的风险。对于以技术创新为重要特征的创业公司而言，如果不能在产品生命周期内迅速实现产业化，收回初始投资并取得利润，则必将遭受巨大的损失。因此创业投资家对创新技术的寿命问题比较敏感。
③技术功效风险。一项技术即使能顺利地开发、制造出产品，也很难预料其效果。某项技术的副作用如污染、噪音等，会对创业产品的发展形成极大限制。另外，产品如果达不到计划技术目标，也会造成巨大的损失，严重的会使创业项目破产。
（2）市场风险。市场风险指的是市场上存在亏损的可能性。新产品推向市场时，存在着被消费者接受的问题，当市场逐渐拓展后，还会有一系列其他与市场营销有关的问题。
①市场需求风险。市场需求决定市场供给，它是判断创业项目商业价值的根据。创业者在进行产品的市场预测时，通常会有夸大市场需求的倾向，结果容易造成投资过剩，给创业公司及创业投资家造成损失。
②价格风险。许多拥有技术垄断性的产品刚上市时采用撇脂定价战略（即定下较高的价格），但是如果产品价格超出了消费者的承受能力，就会严重阻碍产品的市场化进程，投资就无法收回。另外，即使项目能够驶入良性循环轨道，也会遭遇竞争者的压力，此时如果公司的定价不能与市场形势相适应，就会陷入被动的境地。
③营销战略风险。营销战略由产品、定价、促销、地点等战略决策组合而成，它们相互之间组成了一个不可分割的整体，其中任何一个方面如果不能很好地与其他方面整合在一起，就会使整个营销价值链条脱节，从而影响营销战略的效果。
（3）资金风险。资金是公司健康运转的前提条件。资金风险包含两个方面的含义：一是公司资金来源不足；二是公司的现金流不能保持连续性。这两种情况都可以让公司的运营陷于停顿。
第一，资金来源不足。这种情况发生的原因主要有：
①公司实际支出超出预算，致使入不敷出；
②发生了一些预料不到的事情，消耗了公司的资金，这笔开支没有纳入当初的预计；
③如果发生了通货膨胀，将不仅使材料、设备的购买成本上升，还会提高贷款的利率；
④由于公司没有达到预定的销售目标，影响了公司计划中的后期融资。
第二，公司的现金流不能保持连续性。新创公司由于缺乏信用基础，很难在一般的融资渠道中得到资金，因此与已经运营了一段时间的公司相比较，现金流中断的风险对于创业企业就显得尤其巨大。公司现金流风险发生的主要原因有：
①产品销售形势不好，销售收入太少，不足以抵偿成本和支出；
