最佳的国际分销渠道关系应该是上述所有策略的有机综合。但如果冲突双方毫不退让，双方难以妥协时，就需要第三方加入调解或仲裁。如英国最大的PC连锁经销公司Business land与康柏公司发生严重冲突时，Business land前总裁介入进行调解，双方化干戈为玉帛，得以继续合作。但过分依赖第三方介入会破坏渠道成员之间的关系，应尽量采用信息沟通交流策略，以求建立长期合作的渠道伙伴关系。
二、国际分销渠道成员的管理与控制
出口企业制定了分销渠道策略、选定了国外中间商之后，开始进行产品的国际分销活动。在此过程中，企业要对渠道成员的工作、渠道的结构系统不断地进行监督管理，激励中间商更出色地完成任务，定期修改渠道结构使之适应市场新需求。
（一）业绩评估
一般说来，企业要确立一定的评估标准，经常性地对中间商的推销业绩进行检查和评估，以便及时发现问题，进行诊断和改进。这些标准包括：一定时期内的销售额、平均的库存水平、对顾客提供的服务水平、与企业的协作情况等。这其中，销售指标最为重要，因为国际市场营销中某一地区中间商的推销规模很大程度上就是企业在该市场销售目标实现的规模。根据销售业绩，企业可对各个中间商进行评价，并对发现的问题及时采取相应的措施。
（二）国际分销渠道成员的激励
一旦选定了中间商，就必须不断地激励他们创造出最优的工作业绩。因为在国外市场上，中间商作为企业与市场的联结，常常决定着企业产品在国外市场的销售情况。而事实证明，企业对国外中间商的激励程度与产品销售量存在着明显的联系。
对于渠道成员的激励，有很多种方法，主要分为以下五个方面：经济方面的奖励；精神方面的奖励；企业支持；沟通；协作。
1.经济方面的奖励
降低卖给中间商的价格，或提高佣金比例，使中间商获得更高的利润，以调动中间商的积极性。至于降低价格和提高佣金比例的幅度，应随着其销售和提供服务的数量而变动。没有足够的销售数量和一定的利润，很难引起中间商对企业产品足够的兴趣，更谈不上努力地去推销产品。
2.精神方面的奖励
人都有精神需求，中间商也一样，需要精神上的支持和对所做工作的认可。让业绩出色的中间商到企业所在国家旅游、参观或在企业内宣传媒介或地方报纸进行宣传，可以提高其积极性。
3.企业支持
企业对中间商的支持可以是多方面的。首先，企业可以为中间商培训推销人员和服务人员。尤其是当企业的产品技术性较强，推销和服务都需要一定的专门技术时，这种培训显得更加重要。企业可以派人到中间商所在国进行培训，也可以请中间商派人到企业接受培训。其次，企业可以出资为中间商做广告，或与中间商联合做广告，促进销售；帮中间商进行市场调研，提供经营咨询。最后，企业在必要的时候，还可以向中间商提供信贷支援，帮助其度过暂时可能出现的财务困难。
4.沟通
企业与中间商不断地沟通，包括定期向中间商发送信函、企业简报、期刊等，也是一种激励。一项对出口企业的调查表明：企业与中间商的联系越密切，中间商销售企业产品的业绩越好。因为更多、更好的接触会使二者之间的分歧减少，工作关系得以改善。
5.协作
企业在处理与国外中间商的关系时，要更多地注意双方的协作，要能够灵活地处理双方合作过程中产生的各种分歧，做到真诚相待、互惠互利，使中间商发挥最大的积极性。
以上五个方面的做法都有利于提高中间商的积极性，同时企业也要付出一定的代价。所以企业在进行激励时，要权衡各种激励方法的效果与付出的关系，以避免成本过大，得不偿失。对于不同企业和不同国家的中间商，由于具体情况不同，中间商对各种激励方式的需求也不同，企业要根据具体情况使用最能激励中间商积极性的方法，为其解决困难，满足其需求，使激励达到最佳效果。
【案例11—5】2004年10月30日，TCL将俄罗斯国内家电销售市场具有举足轻重地位的家电连锁骨干销售企业的老板和高层请到了深圳。随团考察的还有饿罗斯的部分主流媒体。
当天下午，70多位俄罗斯家电连锁零售巨子参加了TCL部分新产品发布会，目睹了TCL在家电产品上的强大实力。会后，他们与TCL签下总计33万台TCL品牌彩电的采购协议，涉及金额高达50013万美元。
在TCL海外事业本部高层看来，签约33万台彩电，不仅使他当年在俄罗斯销售40万台彩电的任务超额完成，而且为公司次年“销售80万台彩电、占市场份额10％”的任务打下了良好基础。而此后3年，TCL计划在俄罗斯的彩电年销售量要达到200万台以上，占据20％以上的市场份额。
此次70余位俄罗斯经销商的考察费用都是TCL买单。“每个客人仅往返机票就需要花6000余元人民币，加上在深圳的考察费用和筹备新品会，TCL共为此付出170万元。”TCL海外事业本部一位人士表示，“这笔钱花得值！”
在TCL看来，花这笔钱更重要的意义在于，TCL借考察成功地对俄家电巨头们“洗脑”：让俄罗斯经销商感觉到TCL是和索尼、三星、飞利浦处于同档次的品牌，既提高了TCL的品牌影响力，也增强了俄罗斯经销商对TCL的信心。
（三）国际分销渠道的调整
在国际分销渠道管理过程中，面临的一个重要问题，就是根据不断变化的市场状况，及时调整所选择的分销渠道，销售量的扩大、产品线的延展、经营方式的调整等都会直接影响营销环境，企业必须对渠道进行调整，使之适应市场不断出现的新情况。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大或缩小、产品进入生命周期的下一阶段以及竞争状况发生变化时，都需要对现有的渠道结构进行修改。调整渠道可能发生在三个方面：
1.增加或去掉某些渠道成员
增加或去掉某些渠道成员，一方面是由于某些中间商不能很好地完成销售任务，违背了企业的经营意图；另一方面是企业变换了进入市场的方式，需要增减渠道成员。在国外市场更换或者增减中间商，往往要花费较高的代价，这是由于许多国家都对经销商或代理商进行法律保护，双方在解除代理或经销协议时，企业通常要付给中间商各种补偿费用，甚至今后几年的利润。
2.增加或去掉某些市场渠道
企业作出增加或去掉某些市场渠道的决策，往往会影响整个系统。去掉某些市场渠道会减少销售量，使单位成本上升，一些人员和设备会闲置起来，竞争者会抢占这些市场的份额等，这些都是企业在决策时必须考虑的因素。
3.在所有市场制定全新的渠道策略
在所有市场制定全新的渠道策略是三种渠道调整中最困难的决策，如企业决定用自有的经销商代替独立的经销商等。这些决策可能在更大程度上改变企业的营销组合，需要渠道管理者更仔细地分析，以作出正确的决策。
企业进行国际营销时可能会不断地调整分销渠道。在企业进军国际市场初期，对国外的市场不够了解，缺乏国际营销经验，自己从事海外分销的困难较大，企业通常利用贸易公司进行海外营销。同时，企业自己也派联络人员到国外目标市场去调研，掌握情况，以便日后由企业自己来进行直接营销。如佳能、理光等无一例外地都从与贸易公司、分销商打交道开始。一旦对自己产品的竞争力建立信心以后，就开始致力于改变自己的分销方式，逐步越过贸易公司和经销商，开始直接营销，推动业务发展。
本章小结
进行国际市场营销的企业有多种分销渠道可供选择，这依赖于企业已确定的国际市场进入战略。企业在设计与选择国际分销渠道时一般考虑六个因素：成本、资金、控制、覆盖、特性和连续性。
企业在国际分销中可以利用的中间商有多种类型。这些中间商根据具体情况划分为各种不同类型。需要说明的是，中间商的划分类型并不是绝对的，有些中间商是混合型的。
在国际分销渠道决策的选择中，有国际分销渠道的长度和宽度决策；国际分销渠道的标准化和差异化决策；新建渠道与利用现有渠道的决策；由于国际销售的绝大部分都要有分销商的参与，并且渠道决策是所有营销决策中最具长期性的决策活动，这一过程显得十分重要。
由于国际分销渠道要跨越国界、遭遇不同的政治法律制度体系、文化体系、经济体系和市场需求体系，吸收不同国家的不同性质和功能的机构和个人参与分销活动，渠道成员的关系的维持并非易事。
复习思考题
1.国际分销渠道的结构有哪些？
2.影响国际分销渠道设计和选择的因素有哪些？
3.国际分销渠道中的主要成员有哪些？它们有何特点？
4.如何选择国际中间商？
5.阐述国际市场长度和宽度决策。
6.如何进行国际分销渠道管理？
案例分析
BMW（宝马）公司的海外营销子公司优越性何在
BMW公司是德国的一家汽车产成企业，该公司的产品有大约一半内销，另一半外销。1973年，BMW公司打算重新制定其国内外营销策略，因为公司感到它的多层次的分销导致了营销活动的低效率。
一、BMW在国内的分销体系
自1963年开始，BMW公司在国内建立了一个双重分销队伍，一方面雇用了一个庞大的批发商体系，另一方面又由BMW公司对一些大公司进行直接分销。这种分销体系看起来工作得很奏效，因为BMW公司在原联邦德国的市场份额从1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司发现，这种双重分销体系导致了严重的竞争扭曲行为。例如，由于批发商获得的批发业务的报酬与零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批发商与零售商发生了直接的竞争。有时那些大的直接经销商的销售额大于批发商的销售额，但所得的报酬却比较少。这些由BMW公司分销策略导致的问题，使得BMW公司于1973年取消了其在国内的批发商系统，扩大其直接经销系统。原来由批发商经营的业务改由经销商经营。
二、BMW公司在国外的业务
BMW公司打算在国外市场上也像在国内一样，采取更为直接的销售方式。公司懂得，在国际市场上必须谨慎从事，以免造成各国已有进口渠道的混乱。但公司认为有必要取消在国外市场上的独立进口商，而由公司自己的海外营销子公司取而代之。海外市场上的独立的进口商从德国进口汽车，然后专卖给特许经销商，再由他们向公众出售。改用公司自己的海外营销子公司，意味着BMW公司也采取了伏尔卡斯瓦根公司和奔驰公司的国际营销方式。采用直接分销方式的主要优点之一，是公司可以节省付给国外进口代理商的15%的佣金。
法国市场。为了落实在海外市场上采用直接分销方式的策略，BMW公司于1973年在法国建立了第一个营销子公司——BMW import SA，代替了以前的法国进口商（该公司过去一直被称为BMW法国公司，现在更名为SFAM法国公司）。SFAM法国公司继续通过其设在巴黎及其他省份的零售网向消费者出售BMW公司的汽车。而向经销商出售汽车的业务却由BMW公司的海外经营子公司——BMW import SA一手经营。
美国市场。在向美国市场实施新的直接营销策略时，BMW公司面临着两个选择。一是买下目前在美国的进口商，二是像在法国一样成立一个新的、单独的BMW营销子公司。公司正在考虑哪一套方案更适合于美国这个重要市场。BMW公司1973年在美国共有250个代销商。
问题：
（1）BMW公司在海外市场上进行直接分销有哪些潜在问题和不利因素？
（2）公司意识到通过自己的海外营销子公司来经营，会有哪些优越性？
（3）在为美国市场作决策时，你会提出哪些问题？你将考虑哪些可变因素？
