4.员工培训
（1）培训的概念。培训是组织计划好的、为帮助员工获得与工作有关的知识、技术、能力和行为而做的努力。培训的目的是使员工把他们所学的东西应用到工作中，培训的本质是学习。培训是人力资源开发与管理的一种重要形式，是组织为开展业务和培养人才的需要，所采取的对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。培训有以下特征：第一，培训的目的是提高员工的绩效和有利于实现组织目标；第二，员工培训的直接任务是提高员工的知识、技能，改进员工的工作态度和行为；第三，员工培训是员工职业发展和实现自我价值的需要；第四，员工培训是组织开展的有目的、有计划、有针对性、有步骤的系统管理行为。
（2）培训的种类。根据不同的标准，培训可以分为不同的种类。根据培训的目标，可以将其分为岗位胜任能力提升培训、绩效提升的培训、远景、战略达成的培训；根据培训的内容，分为知识培训、技能培训、态度培训；根据在职的特点分为导向培训（新员工培训）、在职在岗培训、在职脱产培训；根据层次的不同分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、基层管理人员培训、一般员工培训；根据职能不同分为：业务类、生产类、人事类、财务类等人员培训。
（3）培训的步骤。要想有效搞好培训工作，就应该把培训视为一项系统过程，即采取一种系统设计方法，使培训活动符合组织的目标。培训是人力资源管理系统中的一部分，它的任务不是需求调查、培训项目实施、培训项目评估、讲师管理、课程体系建设等，而是通过一个有效完整的管理模型（流程、制度或管理办法）来保证这些培训行为的有效性，或者是保证培训工作的绩效。
现代员工培训系统由培训需求分析、设置培训目标、拟订培训计划、实施培训活动、培训效果评估五个环节构成的一个循环过程。
培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划、有效实施培训活动的基础，是使培训工作准确、及时、有效的重要保证。设置培训目标可以为培训计划提供明确的方向。因此培训开始的时候就要制订培训项目的目标。根据这些目标，规划人员决定谁将提供培训，培训将涵盖什么内容，使用什么培训方法以及如何评估培训。拟订培训计划就是将培训目标具体化。负责培训工作的人员应该根据培训目标，具体确定培训的内容、选择适当的培训方法、选择学员和教师、制订培训计划表。实施培训活动应当体现学习的原则。总的来说，有效的培训是这样的：明确地传达学习目标，用与众不同而且便于记忆的方式展示信息，并且帮助受训者把学习主题与他们的工作联系起来。培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。
（4）员工培训的方法。
讲授法。教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。
演示法。演示法不一定要求受训者加入一个班级，受训者可以利用录音带和录像带或者业务手册中准备好的教学材料单独学习。录像带对于演示如何按一个程序工作是非常有效的。例如：某公司利用一段录像为它的预拌混凝土卡车司机提供培训。10分钟左右的录像内容包括安全驾使、避免过度空转、在工作现场观察产品测试等。
利用网络培训。受训者收到的教材是通过网络发布或者刻录在光盘上的。通常这些材料是互动的，这样参加者可以回答问题、尝试技术，教材可以根据参加者回答问题的情况进行调整。受训者通过电子邮件提出问题，并参加网上讨论。多媒体的配置使计算机在提供文本材料的同时，还提供声音、形象和录像展示。
学徒式培训。学徒式培训是学习与工作相结合的培训方法。即学徒在工作地点帮助持有证书的工匠工作。多数学徒项目都在技术劳动行业。如砖匠、木匠、电工、管道工、油漆工、焊接工等。
实习。实习是由一个教育机构主办的，主要针对即将毕业的学生，将其作为学业计划的一个组成部分的在岗学习。
情景模拟培训法。情景模拟一种模仿现实生活环境的培训方法，受训者做出决策，然后看这些决策会在工作中导致什么结果。它们被用来教授生产和加工技能，以及管理和人际关系技能。例如在摩托罗拉的程控自动化普及教育实验室里，让从未使用过计算机或者机器人的员工学习如何操作它们。在完成两个小时有关工厂自动化的教学后，学员利用模拟器来设计一个产品，从而熟悉设备的使用。
案例研究。案例研究是详细描述某一种情况，让学员进行研究和讨论，目的是发展学员高层次的思维能力，如分析和评估信息的能力。
拓展训练。这种项目采用富有挑战性的、事先设计好的户外活动，其中可能包括难度较大的体育活动，如狗拉雪橇、登山等。另外的一些活动可能是设计好的任务如攀墙、过索道、爬梯子、“信任后摔”活动等。
5.绩效管理
（1）绩效的概念。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
绩效有以下特点：第一，绩效的多因性，绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于主、客观多种因素的影响。如员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是属员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。第二，绩效的多维性。即绩效需用多种维度或方面去分析与考评。例如，一名工人的绩效除了要看产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至团结、服从、纪律等硬软方面，都需综合考虑、逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考评侧重点会有所不同。第三，绩效的动态性，即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
（2）绩效管理的概念。绩效管理可以概括为组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程。在人员绩效管理的过程中，经理人与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，再通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。然后将此作为一段时间绩效的总结，经理人通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制订相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工的努力与公司的远景规划、目标任务一致，并朝更高的绩效目标迈进，从而实现员工和组织同步发展。
绩效管理是这样一个过程，即管理人员通过该过程确保员工的活动和产出有利于实现组织的目标。先进的组织，不仅拥有正确的目标、规范的管理平台和优秀的员工，而且拥有不断培养出优秀员工的机制和持续激发优秀员工潜能的机制。绩效管理是组织实现上述目标的有效手段，也是实现个人绩效和组织绩效融合的有效工具。
（3）绩效管理的目的。第一，战略目的。绩效管理将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。第二，从管理的角度来看，绩效管理中的绩效评估的结果可用于人力资源管理活动的所有方面。绩效评估应用最多的是作为确定薪酬、福利、培训等管理决策信息的行为的基础。绩效评估也直接与许多人力资源功能相关，如晋升、调动、解雇等。绩效评估的数据可以用于人力资源规划，在工作评估中确定工作的相对价值，作为使所选择的测验有效的标准。绩效评估还支持如留住员工、终止不良行为、雇佣或解雇等一些其他政策。第三，从个人的开发角度看，通过绩效管理，使员工了解自己的优势，清楚他们在哪些领域还可以提高，同时可以让员工了解自己的不足，帮助员工及其管理者揭示问题的来源，找到改进的措施。
（4）绩效管理的环节。绩效管理是一个系统工程，它由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节形成一个闭合循环，由评价什么、评价周期、谁来评价、评价方法和评价结果的应用这五个关键决策贯穿于四个环节之中，它们对绩效管理的实施起决定性作用。
绩效计划是绩效管理过程的起点，是管理者根据组织经营计划与管理目标，与员工经过充分沟通的基础上，就员工在绩效周期内应该做什么事情、事情应该做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等相关问题进行讨论，促进双方相互理解并达成协议。
绩效监控是在绩效计划制订完毕后，在工作过程中，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决所发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，管理者要不断与员工进行绩效沟通，预防或者解决绩效期间可能发生的各种问题。
绩效评价。绩效评价指在绩效周期结束时，依据事先制订的绩效计划，使用合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。
绩效反馈。绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者将绩效评价结果反馈给员工。可以通过进行绩效评价面谈方式，使员工充分了解和接受绩效评价的结果。绩效反馈贯穿于整个绩效管理周期。
（5）绩效评估的类型。根据采用的效标不同，绩效评估可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型。
品质主导型评估。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点考核该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。品质主导型标准很难具体掌握，操作性与效度较差。主要考评方法有心理测量方法和关键事件法。
行为导向型的评估。考核的内容以考评员工的工作行为为主，采用行为性效标，着眼于“干什么”和“如何去干”，重点考核员工的工作方式和工作行为。主要考评方法包括：排列法、成对比较法、强制分配法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法等。
结果导向型评估。考评的内容以考评结果为主，采用结果性效标，以考评员工或组织的工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考核“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制订，并且容易操作。但它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工较适合，但不适合事务性人员。主要考评方法有目标管理法、绩效标准法、直接指标法、劳动定额法等。
综合型评估。综合采用各种效标，是对员工的综合水平进行考评的方法。主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
（6）绩效评估的具体方法主要有以下几种。
①排序法。该方法要求管理者对一个群体中的员工从最好到最差进行排名。具体做法：先找出最好的，再找最差的，再找第二好，第二差等。该方法简单，是一种运用非常普遍的绩效评估方法。它的缺点是效度差，不能准确地定义这个人对组织的贡献有多大，容易引发有关公平的问题。
②关键事件法。关键事件法是将绩效评估的注意力集中在那些有效从事一项工作与无效从事一项工作的关键行为上。也就是说，评估者记录下员工的哪些行为是特别有效和无效的。这里的关键是描述的重点必须是具体的行为，而不是定义模糊的人格特质。关键事件法可以为员工提供行为榜样，让员工知道哪些行为是符合要求的，哪些行为是需要改进的。
该方法要求管理者应记录员工的一些具体事例，说明其行动是高效率的还是低效率的。
例：对冰箱售后服务人员进行绩效评估的关键事件：一位顾客打电话进来，说他的冰箱不制冷了，而且每隔几分钟就发出咔哒的响声。该名技术人员预先诊断出问题的起因，然后检查他的货车看有没有必要的零件，当他发现没有这些零件后，便从库存中提取出零件，这样在他第一次上门时就可以修好顾客的冰箱，该顾客会立刻感到满意。
优点：为考评者提供了客观的事实依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解员工如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点：记录每日或每周员工的关键事件很辛苦，管理者会有抵触情绪，另外，该方法无法在员工之间进行比较。
③强制分布法。先规定一套档次，然后在每个档次中分配一定比例的员工。
例：组织可以规定以下比例和档次：杰出者占5%；优秀者占20%；合格者占60%；有待提高者占10%；不能接受者占5%。
优点：该方法避免了一些管理者为了防止矛盾而试图给每个人打高分。缺点：如果一个管理者在甄选、激励和培训员工等方面做得很好，那么他带领的整个群体都可能是绩效很高的人，在这种情况下，说某员工还“有待提高”、“不能接受”，不但不准确，而且会损伤士气。
④配对比较法（成对比较法）。把每个员工和其他员工一一对以来建立排名。（例：一位经理有A、B、C、D、E五个员工，该经理把A与B的业绩进行比较，给他认为较好的一位加1分，A与C进行比较……分数最高的员工被认为是排名最前的。）
⑤对偶比较法。
该方法的优点：遏制了为避免冲突而给每个人打高分或中间分的倾向，有利于做出收入分配或裁员的决策。该方法的缺点：常常不能与组织的目标联系起来；如果一个群体不只是少数人的话，这种方法很费时间。如对于一个有15个人的小组来讲，经理必须做105次比较。
⑥目标管理法。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理的应用非常广泛，很多人将它作为一种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。
目标管理以制订目标为起点，以目标完成情况的考核为终点。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
⑦图解评估表法，或称图解式评定量表法。是工商界和行政管理界运用最为广泛、最简单的绩效考评方法之一。在该方法中，每个需要评估的特点以表格的形式出现在评估表中，评估者根据雇员拥有这些特点的程度对雇员进行评估。
⑧日清日结法。是指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。日清日结管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体目标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为。每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。如海尔公司结合本公司的实际情况，不断实践。在使用日清日结法的过程中，应用美国泰罗制所采取的动作分解方法，将员工的工作任务或具体作业操作逐渐进行分解、量化，作为绩效考评的重要指标，根据员工实际完成的工作数量、质量，建立对应的奖惩制度。
⑨360度考评方法，又称全视角考评方法。它是指由考评者的上级、同事、下级（或）客户以及考评者本人担任考评者，从各个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。在《财富》杂志排名前100名的企业中，已有90%的企业将不同形式的360度考评方法应用于人力资源管理。如摩托罗拉、诺基亚、福特、迪士尼、美国联邦银行等。目前国内也有一些企业开始采用，如金蝶软件、李宁公司等。
优点：第一，它是一种全方位、多角度的考评方法，通过这种方法收集到的信息较全面，得到的评价结果较科学、客观、误差小；第二，它考虑的不仅仅是工作的产出，还考虑深层次的胜任特征，通过这种方法得出的考评结果更加全面、深刻；第三，该方法有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系；第四，它采用匿名评价方式，消除评价者的顾虑，使其能够进行客观的评价，保证了评价结果的有效性；第五，它充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织活力。
（7）绩效评估主体的选择。绩效评估的方法多样，但无论采取什么评估方法，都需要进行信息收集，这就涉及绩效评估主体的问题。传统的做法是上级主管作为员工绩效评估的唯一主体，但随着管理工作的复杂和绩效评估方法的发展，绩效评估的主体也越来越走向多元化。主要有以下几种：第一，主管评价。主管评价是最常用的绩效评估方式，美国95%的公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。该评价有利于主管根据评价的结果对下属进行培训和发展，还能够建立起主管的威信。但在这种评估中，主管难以对每个下属的独特贡献做出准确的评价。第二，同事评价。由于同事之间的关系密切，因此对被评价者的绩效有全面的认识，每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见，从而减小误差。但同事评价法可能使得一部分人串谋起来，容易造成同事间人际关系的紧张。第三，下属评价。下属能提供关于管理者行为的准确翔实的信息，使得组织的管理层发现自己的问题，从而改进管理行为。第四，自我评价。这种评价能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们就绩效问题与上司展开讨论，达成共识。但是自我评估的结果往往是高估自己的绩效，特别是当评价的结果与个人利益直接挂钩时更为明显。第五，客户评价。现代组织中，客户的满意度是组织发展的重要保证，所以对员工的考核应该考虑客户的意见，特别是对一些服务性的岗位，客户是唯一直接接触员工工作的人，这时客户成为绩效评估最重要的主体。
6.薪酬管理
（1）薪酬的概念。薪酬是报酬体系的一个部分。指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它相当于报酬体系中的货币报酬部分。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。
报酬指员工从企业那里得到的、他认为有价值的、作为个人贡献回报的各种东西。因此，报酬并非仅仅是一种金钱或者能折算为金钱的实物概念，它还包括一些心理上的收益。
（2）薪酬的表现形式。实际薪酬的表现形式是多种多样的，主要包括经济性薪酬和非经济性薪酬。
经济性薪酬包括以下几种。第一，基本薪酬。这是指一个组织按照一定的时间周期，根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。第二，可变薪酬。这是形成薪酬体系中，与绩效直接挂钩的部分。可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时，可变薪酬还有利于控制成本开支。第三，间接薪酬（福利）。这是指在相对稳定的货币工资以外，企业为改善员工及其家庭生活水平、增强员工对于企业的忠诚感、激发工作积极性等目的而支付的辅助性货币、实物或者服务等。
非经济性报酬是指工作本身和工作环境所提供的各种条件，包括工作的趣味性、挑战性、培训机会、发展机会、组织政策、社会地位、满足雇员需要的灵活工作时间等。
（3）薪酬的功能。薪酬的功能可以从组织和员工两方面考察。
从组织方面看，薪酬具有以下功能。第一，增值功能。薪酬既是组织使用劳动力的成本，也是能够给组织带来大于成本收益的投资。第二，激励功能。薪酬的功能与人力资源管理的总功能是一致的。说到底，薪酬便是能吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。其实，吸引、保留、激励三者是一致的，归结起来就是薪酬的激励功能。第三，协调功能。薪酬的协调功能体现在三个方面：一是劳动力流向的合理调节；二是劳动力素质结构的合理调整；三是劳动力价值取向的有效调节。第四，塑造和强化企业文化功能。薪酬影响员工的行为和工作态度，一项薪酬制度可以促进企业塑造良好的文化氛围，也可能与企业现有的价值观形成冲突。
从员工方面看，薪酬具有以下功能：第一，劳动力再生产的保障功能；第二，价值实现功能。高薪酬是员工工作业绩的显示器，是对员工工作能力和水平的认可，也是对个人价值实现得到的回报；第三，合理的薪酬还可增强员工对组织的信任感、归属感和安全感。
（4）薪酬管理的概念。薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
（5）薪酬管理的基本原则。薪酬作为分配价值形式之一，设计其策略时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
第一，公平性原则。按照亚当斯的公平理论，当员工取得一定的成绩并获得报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量而且还关心报酬的相对量，因此他们要进行种种比较来确定自己所获的报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。工资的公平性可以分为两种：内部公平性和外部公平性。
第二，竞争性原则。它强调组织在设计薪酬策略时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证组织的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，才能充分地吸引和留住组织发展所需的战略、关键性人才。
第三，激励性原则。组织在设计薪酬策略时，同样是20万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发8万元的工资和12万元的奖金，另一种方式是发12万元的工资和8万元的奖金，激励效果完全是不一样的。组织在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
第四，经济性原则。该原则强调组织设计薪酬时必须充分考虑组织自身发展的特点和支付能力。
第五，合法性原则。薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
（6）薪酬模式的确定。在当今企业的薪酬体系中有很多种称谓，如绩效工资、职位工资、职位技能工资、协议工资、计件工资等，种类繁多。名称各有不同，归纳起来，薪酬有三种基本的模式：基于职位的薪酬模式——在什么职位拿什么钱、基于绩效的薪酬模式——有多少业绩拿多少钱、基于技能的薪酬模式——技能值多少钱就拿多少钱。这三种薪酬模式从称谓上即可对其制订薪酬的标准一目了然。无论哪种薪酬模式，在单独运用时都有它的优势与不足。
①基于职位的薪酬模式（岗位工资制、职务工资制）——在什么职位拿什么钱。它的特点是员工的工资主要根据其所担任的职务（或者岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等决定，工资随着职务的变化而变化。
该模式的优点：第一，与传统按资历和行政级别的付薪模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强；第二，职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。该模式的缺点：第一，如果一个员工长期得不到晋升，尽管职位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。第二，由于职位导向的薪酬制度更看重内部职位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业人才，尤其是不担任管理人员的专家级技术人才；第三，在同一职位上，业绩表现的好坏和收入关联不大，同职位员工之间相互攀比干多干少，会大大降低工作的积极性。
②基于绩效的薪酬模式（绩效工资制）——有多少业绩拿多少钱。它的特点是：员工的工资主要根据其近期劳动绩效来决定，如计件工资、销售提成工资、效益工资等。
该模式的优点：第一，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，激励效果明显；第二，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略易于实现；第三，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。该模式的缺点：第一，短期激励对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在组织增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共渡难关”，造成人才流失和很难吸引优秀人才的后果。第二，绩效评估往往很难做到客观准确，对大多数中国组织来说，完善的绩效考核系统很少，高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力关联不大。该模式要求负责考核的管理者的素质很高，而现实生活中“老好人”的现象普遍存在，管理者打分的尺度不统一，如果在这种情况下将收入和绩效挂钩比例过大，势必造成新的不公平，也就起不到激励作用。第三，各职位的工作特点不同，对于职能部门的人员、技术人员和业务人员，采取相同的制度是不公平的。
③以技能为导向的薪酬模式（技能工资制）。该模式的特点：员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定，如职能工资、能力资格工资以及我国过去工人实行的技术等级工资制。
该模式的优点：有利于激励员工提高技术、能力。该模式的不足：第一，忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素；第二，组织工资成本比较高；第三，适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的组织，或者处于艰难期的组织。
课后练习
复习与思考：
1.常见的基本组织结构类型有哪些？各有何优缺点？
2.什么是管理幅度？制订管理幅度时应该考虑哪些因素？
3.组织结构设计应遵循的原则有哪些？
4.怎样处理直线职权与参谋职权之间的关系？
5.什么是组织文化？组织文化有什么功能？如何塑造优秀的组织文化？
6.什么是人力资源？任何理解人力资源的含义？
7.人力资源管理与传统人事管理的区别有哪些？
8.未来人力资源管理的发展趋势是什么？
实务训练：
一、案例分析
案例一：动力工业公司的分权制
动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。董事长约翰·拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。现在，动力工业公司正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎·瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。
但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：“作为一个子公司的总经理，我们希望你像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产、产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍要像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。”
在做了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在6个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。到第7个月月初，总公司的会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。虽然会计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。
和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将参加与代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司雇工的福利计划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定，并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。
下一个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂，并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。
拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他14个公司的需要。”
分析：
1.动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？
2.作为中央电子公司的总经理（瓦斯克丝），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是分权？为什么？
案例二：福特公司的绩效管理的尝试和考验
许多美国公司，包括福特汽车公司、通用电气、微软、惠普等都采用强制分布法进行绩效评估。例如，在通用电气，管理者必须把20%的员工放在最高等，70%的员工放在中间，10%的员工放在最下面一等。一般而言，最下面一等的员工没有奖金，而且有可能被解雇。
福特把它的强制分布法称为“绩效管理程序”。该程序把福特1800名中层管理人员分为A、B、C三等，其中10%的管理者被评为C等。第一年被评为C等得不到奖金，两年都在C等意味着可能被降级或者解聘。
在福特开始采用它的绩效管理程序以后，不少员工提出法律诉讼，强迫公司进行改变。在两个单独诉讼中，57名员工指控该程序歧视年长员工。因为年长职工中被评为C等的比例较大。
为此，公司改进了该系统，因为它己经损害了团队合作的士气。在改进后的系统中，只有5%的管理者被评为最低等级。而且等级名称也进行了改变，被称为超越目标者、实现目标者和有待改进者。被评为有待改进者的员工将接受咨询，以帮助他们提高绩效。
在福特认识到问题并改进系统的时候，该公司的首席执行官雅克·纳赛尔和人力资源部负责人相继辞职。新的首席执行官小威廉·克莱·福特也继承了解决法律诉讼的工作。
分析：
1.为什么福特采用强制分布法进行绩效评估？该系统引发了什么问题？
2.福特改进了强制分布法，但没有舍弃。这个决定可能有什么优点和缺点？
3.你有什么建议？
二、实践训练
1.实训项目
全班同学分成若干个小组，每组指定一名负责人。各组同学走访一个单位，比如企业、医院等。通过调查分析弄清楚这些企业的组织机构设置以及之间的联系；请某一部门基层管理人员介绍本人的工作职责。
2.实训目的
增强学生对组织理论和人力资源管理的系统认识；培养学生运用所学组织理论分析走访单位的组织现状。
3.实训组织
每组同学合作画出走访单位的组织结构图，并对该单位现有组织结构的状况进行分析，提出其是否有不合理之处，应该如何解决，并写一份1000字左右的实训报告。
4.实训考核
每位同学将实训报告交给任课教师批阅。
