内容提要
控制是一项重要的管理职能。没有控制就难以保证一切活动按计划进行。因此，在组织的各个层次的管理中，控制都起着重要的作用，管理者必须重视控制工作。本章首先阐述了控制的含义、特点、必要性、原则和内容，其次对控制的类型和过程进行了探讨，最后讨论了控制的技术与方法。
学习目标
知识目标
1.了解控制的含义和原则
2.掌握控制的内容
3.掌握控制的基本类型
4.理解控制的基本过程
技能目标
1.初步具备分析管理控制系统的基本能力
2.初步具备运用相关控制技术与方法的能力
案例导入
信用卡部的客户服务质量控制
美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，一张信用卡每早到客户手中一天，公司就可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润。及时将新输入的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。
决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西·帕克提出来的。她说，“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为这些报告很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查，其中第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、及时解决抱怨。
了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性，同时也考虑了其他一些因素。
除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，还有一些标准反映了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。
计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。
该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲，而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。
信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常大的。
7.1 控制职能概述
组织目标决定了组织的发展航向，由于组织内部因素的改变和外部环境因素变化的影响，使得组织在运营过程中会发生偏离原来航向的情况，由此就需要并使用管理的一项重要职能——控制。在组织的各层次管理中，控制都起着重要的作用。
7.1.1 控制的含义
1.控制论中的控制含义
控制论兴起于20世纪五六十年代，其创始人是美国数学家罗伯特·维纳。他曾撰写并出版了《控制论——关于在动物和机器中控制和通讯的科学》一书。从此，控制论思想和方法被广泛传播并渗透到了几乎所有的自然科学和社会科学领域。
在控制论中，控制的定义是，为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，通过获得并使用信息，并以这种信息为基础而选出的、加于该受控对象上的作用。在控制系统中，信息是基础，任何控制都依赖于信息的反馈来实现，控制系统通过信息反馈，发现在实现目标过程中的错误，并且采取纠正措施，使之逐渐趋于稳定和完善。
2.管理职能中的控制含义
“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”，意指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉到正常的轨道上来。由此可见，控制与“纠正偏差”有关。每个组织都会设定自己的目标和计划，但是由于组织内部因素的改变和外部环境因素变化的影响，使得组织计划的完成不是一帆风顺的，也就是组织的行为可能会偏离原来的计划，这时就需要控制手段来保证计划的顺利实施。
管理学家亨利·法约尔认为，“控制就是核查一个企业中所发生的每一件事是否符合规定的计划（已发布的指示及所制定的原则），其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点和错误，以便改正和避免再犯。”戈茨认为，“管理控制工作是谋求迫使一切实践活动都按计划进行。”斯蒂芬·P.罗宾斯认为，“有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。”作为一项非常重要的管理职能，控制是对组织绩效进行衡量与纠正，以确保组织目标以及为实现目标所制定的计划得以完成的过程。在具体的管理过程中，控制职能是必不可少的，而且也与其他几项管理职能相辅相成、相互影响，共同构成管理链条中的各个环节。
3.控制职能的内涵
要进一步理解管理工作中的控制职能，我们需要从以下几个方面来把握。
（1）控制的目的。控制的目的是保证组织中的各项活动按照既定的计划或标准进行。控制系统越完善，实现组织目标就越容易。
（2）控制的手段。控制主要是通过衡量、评价、监督和纠偏来实现的。这就要求控制系统具有良好的信息系统，一方面可以发现问题，一方面可以解决问题。
（3）控制是一个过程。控制是一个循环往复、周而复始的复杂过程。管理者需要按照既定的标准，对组织的各项工作进行衡量、评价，如果发现了与预定标准存在偏差的情况，就需要分析偏差的原因，然后再制订纠偏的计划进行纠正。在现代管理活动中，控制工作既是一次管理循环的终点，是保证计划得以实现和组织按既定的路线发展的管理职能，又是新一轮管理循环的起点。
（4）控制与计划密不可分。
①控制与计划互为条件。计划是控制的标准，没有计划，人们就不知道要控制什么，也不知道应该怎样控制；控制又是计划得以顺利实现的有力保证，没有控制，人们就无法知道自己做得如何、存在哪些问题，计划的实现也只能是纸上谈兵。
②计划与控制的效果相互依赖。计划越明确、全面和完整，控制效果就越好；控制越及时、准确和到位，计划就越能顺利贯彻执行，并能更多地反馈信息以提高计划的质量。
③计划与控制是相互渗透的。计划工作本身必须有一定的控制，如对计划的程序和质量等实施控制。控制工作本身也必须有一定的计划，如对控制的程序、内容等都必须制订一定的计划。
7.1.2 控制的目标和特点
1.控制的目标
管理者进行控制的根本目的在于保证组织活动的开展能与预定的计划协调一致，保证组织目标最终实现。其主要目标有两个。
（1）限制偏差积累。一般来说，产生偏差是开展工作带来的必然结果。对于组织来说，有些极小的偏差可以忽略不计。但有些小偏差是需要立即引起工作人员注意的，如果不予纠正，即使当时不会对组织产生威胁，但在组织运行一段时间以后，就会给组织带来损害甚至是灾难性的危害。比如矿难事故屡禁不绝的重要原因之一是控制工作做得不到位，当矿井内存在一些小的安全隐患时，工作人员并没有及时发现和予以纠正，使得潜在的错误和问题不断地积累和放大，从而酿成了严重的后果。所以，管理者必须要建立起一套完善有效的控制系统，及时发现偏差并分析原因，采取相应的有效措施使组织活动符合既定的要求。
（2）适应环境的变化。企业面临的市场环境和内部条件是不断变化的，这会妨碍计划的顺利实施，甚至会影响计划本身的科学性和现实性。面对规模庞大、人员众多、工作复杂的现代组织，组织必须要建立有效的管理控制系统，帮助管理人员及时预测和把握环境的变化，然后对变化带来的机会和威胁做出快速和正确的反应，使组织的各项活动协调一致。
2.控制的特点
管理工作中的控制过程及基本原理与物理、生物、经济及其他各方面的控制有着许多共同点。但管理工作中的控制也有着自身的特点。
（1）整体性。整体性包括两层含义：一是从控制主体上看，完成计划和实现目标是组织全体成员共同的责任，因此参与控制是组织全体成员的职责和共同的任务；二是从控制对象上看，控制涉及组织的各方面，企业的各种资源、各层次、各部门、各个工作阶段甚至各个人的工作都可以是控制的对象。
（2）动态性。管理工作中的控制不同于电冰箱的温度调控，后者的控制是高度程序化的，具有稳定的特征，而组织所面临的外部环境和内部环境都在不断地发生变化，控制就是要关注在执行过程中的种种变化，并对其做出评估，一旦发现问题便能够及时采取行动。因此，控制的标准和方法不能固定不变，应保持动态特征以提高适应性及有效性。
（3）人本性。控制的各项工作都是对组织成员进行控制，并由组织成员执行各项控制措施的，这就体现出了控制的人本性。管理控制不能忽视人性方面的因素，要以人为本，不仅仅是监督，更重要的是指导和帮助。在保证组织目标完成的前提下，尽量帮助员工完善自我，端正工作态度，并且提高工作能力。
（4）工具性。管理控制是提高员工能力的重要手段，因而体现出控制的工具性。控制不仅仅是监督，更重要的是对组织成员的工作过程进行指导和帮助。
7.1.3 控制的必要性
亨利·西斯克指出：“如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。”然而，这只是一种理想的状态，在现实中是不可能实现的。因为无论计划制订得如何周密，由于存在着人、财、物、时间、信息等诸多因素及其多变的组合关系，再加上外部环境的复杂与变化，人们在执行计划的过程中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象，如果不进行控制显然是无法想象的。控制的必要性体现在以下几个方面。
1.外部环境的变化
众所周知，组织不可能存在于真空中，包括外部政治因素、经济因素、技术因素、供求条件、竞争者动态、消费者偏好等在内的外部环境的变化每时每刻都对组织产生着影响。组织不可能总是以相同方式组织生产经营，需要适时对原先制订的计划内容做出相应的调整与修改，同时需要采取适合的控制手段来降低环境的各种变化对组织活动的影响。
2.组织的复杂性
当今组织的各种活动日趋复杂，规模也有日益扩大的趋势，产品多种多样，还有些组织拥有跨地区、跨国家的市场，另外还有分散化经营等。要使组织内的众多部门和人员在分工的基础上能够协调一致工作，就应有周密的计划和严密的控制系统。
3.管理权力的分散
当组织经营达到一定规模时，中高层管理者就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的劳动，时间与精力的限制也要求他们必须委托一些助手代理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。这时控制就显得非常必要了，如果没有控制和控制系统，各项工作就可能流于形式，难以达到实效，甚至会出现“失控”的局面。因此，每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用。
4.工作能力的差异和管理失误
不同组织成员对计划要求的认识能力和工作能力的差异是客观存在的，因此他们工作的实际结果可能在质和量上与计划要求不符。而且组织所处环境的不确定性及组织活动的复杂性，使得管理者难免存在管理失误的情况。控制工作可以对管理过程进行检查和监督，及时发现问题并纠正错误，以避免或减少工作中的损失，为组织的各项管理工作提供必要的保障。
7.1.4 控制的原则
大多数计划要靠人去执行，而人的才能、动机和工作责任心是不同的。而且，计划往往因过时而需要修正。这就使控制成为十分重要的管理工作。任何一个负责任的主管人员都希望有一个适宜的、有效的控制系统，以确保各项活动都符合计划要求。但很多人却不能全面了解设计控制系统的原理。一位学者说过，拙劣的经理无所事事，平凡的经理什么事都干，精明的经理把任务交给下级，同时建立足够的考核点，这样便能了解工作完成得怎样。
控制和其他管理职能一样，要发挥出有效的作用，必须在执行过程中遵循一些基本的原则，具体包括以下几种。
1.反映计划的原则
控制是实现计划的保证，控制的任务是保证计划能够如预期的那样执行，所以一个控制系统不能在脱离计划的情况下去设计。毋庸置疑，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越有效。每一项计划、每一种工作都有其特点，为实现每一项计划和完成每种工作所设计的控制系统和所进行的控制工作，尽管基本过程是相同的，但在确定什么标准、控制哪些关键点和重要参数、收集什么信息、如何收集信息、采用何种方法评定成效、由谁来控制和采取措施等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计控制系统和控制工作。
2.组织适宜性原则
组织适宜性有两层含义。一是控制必须反映组织结构的类型。一个组织结构的设计越明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差；二是控制系统必须符合每个管理者的特点。也就是说，在设计控制系统时，不仅要考虑具体的职务要求，还应该考虑到担当该职务的管理者的个性。在设计控制信息的格式时，所采用的形式必须分别设计，这一点特别重要。
3.重点控制原则
作为管理人员，其精力和时间都是相当有限的，加上信息的不完全性，要想对组织的方方面面进行控制是很困难的，也是不现实的。管理人员应该也只能将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。另外，要想提高控制工作的效率、节约控制的费用，也必须要懂得重点控制的原则。在管理技术已经得到极大发展的今天，已经开发出了一些有效的方法来帮助管理者在某些控制工作中抓住关键点，比如关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）。
4.经济控制原则
在建立一套比较完善的控制系统时，不可避免地要花费一定量的成本费用。管理者必须要拿这笔费用与控制系统产生的收益相比较，管理者应该使用一种合理的控制方法，用最少量的控制手段产生最大化的效用。当然，在现实中控制是否能推动经济效益增长只是一个相对的概念。同样一套系统，对于大企业而言可能经济性相当明显，可对于小型企业而言经济性就差了很多。小企业可能使用一个简单的控制系统就可以了，而对于大企业而言可能不奏效。也就是说，控制系统的大小和花费金钱的多少也要和组织的规模实力相适应。
5.动态控制原则
控制的标准、方法、程度应该随着客观环境的变化而变化，这样就能够保证控制工作即使在面临计划发生变动、出现了未能预见到的情况或计划失败的情况下，也能发挥作用。不能过于死板地把控制工作同计划拧在一起，以免在整个计划失策或发生突然变动时控制也跟着失控。或者说，控制必须有弹性，企业的预算工作、滚动计划、应变计划等都体现了控制的弹性原则。
6.匹配性原则
组织文化是一种氛围，对组织成员的思想和行为有潜移默化的影响力。因此，任何控制技术都必须符合组织文化，这样才能实现最有效的控制。例如，在员工自由度较大、对管理的参与程度较深的组织中，严格监视型的控制系统将不受欢迎，也很难成功。相反，对于员工自控力较弱，对参与管理的要求不强或不习惯于参与管理的组织，主管人员则需要制订明确的业绩标准和衡量业绩的方法，对其实行较为严格的控制手段。
7.适时控制原则
控制工作应该时时进行，这样才能够及时发现偏差，纠正偏差。最理想的控制应该是在偏差未出现之前，能够预计偏差的产生，做到防患于未然。同时控制需要随之采取行动，否则就会浪费管理者和参谋人员的时间。如果在已有的或预计的业绩中发现偏差，那就要采取行动，以重新制订补充计划的方式，使之回到正确的轨道上来。
8.直接控制原则
一个人在工作过程中常常会犯错误，或者往往不能觉察到即将出现的问题。这样，在控制他们的工作时，就只能在出现了偏差后，通过分析偏差产生的原因，然后才去追究其个人责任，并使他们在今后的工作中加以改正。这种控制方式，我们称之为间接控制。针对这个缺陷，直接控制原则就是采取措施尽可能地保证主管人员的素质。因为主管人员及其下属的素质和工作质量越高，对他所担任的职务就越能胜任，也就越能事先觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防它们的发生。这意味着任何一种控制的最直接方式，就是采取措施来尽可能保证主管人员的控制质量。
当然，控制的原则还有控制权责匹配原则、例外原则、人人参与原则、综合控制原则等，在此不一一赘述了。
7.1.5 控制的内容
控制的内容即控制的对象，美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯将控制的内容归纳为五个方面。
1.对人员实施控制
组织目标最终要靠人去完成，人的行为影响组织活动及目标的实现。为了充分调动员工的主观能动性，克服人自身的某些局限性，使员工按照科学、准确的计划去做事，就必须对人员进行控制。对人员控制的内容包括：思想道德教育、纪律性、工作态度；业务知识和技能；管理人员履行职责的能力和效果；人身安全等。对人员控制最常用的方法有评估、培训、巡视、批评、鼓励等。但是对人员控制时经常会发生批评或纠正的事情，大多数人都不喜欢被控制，尤其当被控制过多时，他们会产生抵触甚至是反抗情绪。所以管理者应该多考虑积极的途径，以使控制的消极影响降到最低程度，最有效的方法是让员工进行自我控制。
2.对财务实施控制
为保证组织获取利润并不断发展壮大，必须对组织进行财务控制。财务控制是指对组织的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保组织制订的财务计划得以实现。财务控制以价值形式为控制手段，以不同岗位、部门和层次的不同经济业务为综合控制对象，以控制日常现金流量为主要内容。财务控制总体目标是组织理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证，所以财务控制服务于组织的理财目标。财务控制的主要方式有：组织规划控制、授权批准控制、预算控制、实物资产控制、内部成本控制、风险控制和审计控制。其中，预算是最常用的财务控制方法，它能为管理者提供一个衡量支出的定量标准，并据此表明标准与实际开支之间的偏差。
3.对信息实施控制
在如今的信息时代，信息资源已然是关乎组织生存与发展的重要资源。有些组织对信息的收集比较重视，但是却没有加强对信息的控制和利用，没有对经济管理发挥应有的作用，这是非常可惜的。当然，组织的信息必须真实、及时、可靠、适用，对管理过程中的调查预测、计划目标、战略决策、组织结构、人员配备、监督控制等都要有用。加强对信息的控制就是要建立一个科学合理的管理信息系统（Management Information System，MIS），使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息，同时为管理者实施控制职能服务。对信息进行控制会给组织带来很多优势。例如恰当地向员工发布各类信息，可以统一认识、鼓舞大家的工作热情、促使员工将自己与组织的命运联系起来。另外，对信息的控制管理还是组织进行科学预测的基础。
4.对作业流程实施控制
所谓作业流程，就是指组织输入生产要素到输出最终产品和服务的转换过程。作业过程中的作业质量在很大程度上决定了组织所提供的产品和服务的质量。因此，组织应该树立严格标准的作业控制理念并加以贯彻执行，保证生产实际与生产计划相一致。对作业流程进行控制的内容有：库存控制、生产控制、维护控制、质量控制等。如今很多生产型企业都建立起的作业控制方法是建立准时生产方式（Just In Time，JIT），又称精益生产方式，它的基本思想可概括为“在需要的时候，按照需要的量生产所需的产品”，通过流程化、均衡化和资源配置合理化的生产手段，达到一种无库存或库存最少的最佳效果，最大化地减少浪费，优化生产物流。
5.对组织绩效实施控制
绩效控制是在绩效管理的基础上提出来的，由绩效管理的四步流程形成对公司绩效目标的全程监控。这四步流程是：制订绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈，它们形成了良性的绩效控制循环，组织通过对这个良性循环实施有效管理来达成对绩效目标的有效控制。在绩效控制的过程中，经理通过与员工沟通，帮助员工定立绩效发展目标，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，主管通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出绩效的不足，进而制订相应的改进计划，帮助员工改进绩效提升中的不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。绩效控制，其实就是绩效管理的全面、深化，把绩效考核落到实处，不是走一遍程序，而是要真正达到考核目标，并对员工的业绩进行甄别，以形成良性循环。
7.2 控制的类型与过程
根据控制工作的需要，我们可以按照不同的划分标准将控制分为许多不同类型。以下介绍几种典型的管理控制分类。
7.2.1 控制的类型
1.按控制的发生阶段分类
按照控制发生在一个完整的管理过程中的不同阶段，我们可以将控制分为前馈控制、现场控制与反馈控制。
（1）前馈控制。前馈控制是一种预先控制，是在工作开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。前馈控制是管理者最希望采取的控制类型，它发生在行动之前，因此能避免一些可能出现的偏差。事前控制的重点是预先对组织的人、财、物、信息等合理地配置，使它们符合预期的标准，从而保证计划的实现。
前馈控制在管理实践中得到了广泛的应用。例如，原料在进厂或投入生产之前要对其进行把关检验，挑选、配置合适的工作人员以确保其能力素质，组织制订一系列规章制度让员工遵守，还有企业编制全面预算等。如生产空调的企业在夏季需求高峰来临之前，就要添置机器、安排人员、加大生产量，以防止产品的供不应求等。
前馈控制的优点是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对具体人员，因而不易造成对立面的冲突，易于被职工接受并付诸实施。前馈控制的困难在于需要大量、及时和准确的信息，并要求管理人员在充分了解前馈控制的各因素与计划工作的影响关系的基础上进行预先控制。
前馈控制可以大大改善控制系统的性能，但是要实施前馈控制，一般应满足以下几个必要条件。
①必须对计划和控制系统做透彻的、仔细的分析，确定关键的输入变量；
②建立前馈控制系统的结构模式；
③要注意保持该模式的动态特性；
④必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统；
⑤必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响；
⑥必须有措施保证前馈计划得以实施。
（2）现场控制。现场控制也称为同步控制或同期控制，是指在计划实施过程中，在现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差，并即时提供改进措施以纠正偏差的控制方式。其目的就是要保证本次活动尽可能少的发生偏差，改进本次活动的质量。这是一种主要被基层主管人员所采用的控制方法。一个主管人员的管理水平和领导能力常常会通过深入现场，亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动这些工作表现出来。它包括的内容有：
①向下级指示恰当的工作方法和工作过程；
②监督下级的工作，以保证计划目标的实现；
③发现不符合标准的偏差时，立即采取纠正措施。
现场控制在实际生活中运用的也非常多，比如生产制造活动的生产进度控制，每日情况的统计报表、每日对住院病人进行的临床检查、工段长指出工人操作的失误并帮助其改正、带兵军官在现场新兵训练基地示范等。现在，借助信息技术的东风，管理人员不亲临现场也可以进行现场控制，如连锁店的网上库存管理等。
现场控制的优点在于能及时发现偏差、纠正偏差，是一种较经济有效的控制方法；有指导职能，可提高工作人员的工作能力及自我控制能力。缺点在于受管理者时间、精力、业务水平的制约；应用范围较窄，极容易在控制者和被控制者之间形成心理上的对立；要求控制人员具有敏锐的判断力、快速反应能力及灵活多变的控制手段。
现场控制对管理者是有一定要求的。首先，控制的有效性取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解和接受制度程度，其中，主管人员的“言传身教”具有很大的作用。其次，在进行现场控制时，要注意避免单凭主观意志进行工作。主管人员必须加强自身的学习，亲临第一线进行仔细的观察和监督；最后，现场控制的内容应该与被控制对象的工作特点相适应。例如，对简单的重复体力劳动可以实行严格的监督，而对创造性劳动，应为其创造宽松的工作环境。
（3）反馈控制。反馈控制又称事后控制或成果控制，是指在工作完成后所进行的控制。它是将计划的执行结果与控制标准进行比较，针对两者的差异进行控制的过程。反馈控制通过分析行动的结果，来阻止偏差继续扩大或重复发生，它主要将注意力集中于组织活动的历史结果方面，并将它作为未来行为的基础，力求“吃一堑，长一智”。
反馈控制可用来控制组织的最终成果，例如产量、销售收入、利润、利润率等，也可用来控制组织的中间结果，例如新产品样机、生产计划、生产过程、工序质量、在制品库存量等。财务报表就是一种反馈控制，如果财务报表中显示某一部门发生亏损，那么高层就会与该部门管理者商谈如何改善现状。在产品质量控制中，对制成品进行质量检验也是典型的反馈控制，区分合格品与不合格品，防止不合格品流入市场，以维护企业声誉。
反馈控制的优点是：它是于工作结束之后进行的控制，将注意力集中在结果上，有利于总结经验教训和指导未来工作，而且还可以让员工了解主管人员对自己的评价，增强员工工作的主动性。但是它的最大弊端是：实施措施前偏差已产生，本期控制过程不能弥补；从发现偏差到纠正实际上存在一定的时滞，因此无法对最新情况做出应对策略。
反馈控制并非最好的控制，但它目前仍被广泛地使用着。目前，在组织中应用最广泛的反馈控制方法有如下四种：财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析、工作人员成绩评定。其中，最重要、最困难的是工作人员成绩评定。
总的来说，三种控制方式各有优缺点，实践当中不可能完全依赖某种单一的控制手段，而应该依据特定情况将各方式有机搭配起来运用，才能使控制工作取得较为满意的效果。
2.按主管人员与控制对象关系分类
按照主管人员与控制对象的关系，可以将控制分为间接控制、直接控制两种。
（1）间接控制。间接控制是指针对工作中出现的偏差，分析其产生的原因，追究管理者的责任，并加以纠正的控制过程。间接控制是基于这样一些事实为依据的：人们常常会犯错误或常常不能察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。
在管理实践中产生偏差的原因是多方面的。如果偏差是由某些不确定因素或不可控因素造成的，如未来的国际经济形式变化、技术进步等，那么间接控制就不能发挥作用了；如果偏差是由于执行者缺乏知识技能或经验，那么，运用间接控制的方法可以帮助他们总结经验教训，学习知识和技能，改进未来工作。
间接控制的不足主要表现在几个方面：一是在造成损失之后才采取措施，因此花费较高；二是在工作成效难以计量、个人对工作成效的责任感难以评价的情况下，间接控制无法实现；另外，这种控制方式是建立在一些假设基础上的，这些假设在实际工作当中有时是不成立的。
间接控制的假设基础可归纳为：工作成效是可以计量的；每个组织成员对自己担负的工作都有强烈的个人责任感；能预测可能出现的偏差，并能及时发现错误；主管人员能自觉、迅速地采取有效的纠正措施等。
因此，间接控制并非普遍有效的控制方法，它存在着许多局限性，需要和其他控制方法一起运用。
（2）直接控制。直接控制是指通过培训等形式，提高主管人员素质和责任感，使他们改善管理工作，在控制过程中实施自我控制，以防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式。直接控制所依据的是这样的事实：高素质的主管人员出现偏差的可能性最小。因此，直接控制要求组织要着眼于培养更优秀的人才，使他们具有丰富的经验和敏锐的洞察力，能灵活运用管理原理和方法，从而防止出现不良后果。
直接控制的优势主要表现在三个方面：
一是重视管理者的素质。经常对他们进行评价，并进行专门培训，能避免他们在工作中出现各类问题，最大限度地减少行动偏差。二是鼓励采用自我控制的办法。在计划执行过程中主管人员会自觉承担责任并改正错误。三是可以获得良好的心理效果，管理人员的素质提高后，得到下属的信任和支持程度也会增加，从而有利于整个计划目标的顺利实现。
3.按控制程度分类
按照控制的集中程度不同，可以将控制分为集中控制、分散控制和分层控制。
（1）集中控制。集中控制是指在组织中建立一个中央控制中心，与组织活动有关的所有信息都流入控制中心，由控制中心统一进行加工处理，并且发出指令，控制所有的管理活动。一般来说，集中控制将企业中各个部门的决策权集中到高层管理者，经营活动由高层管理者的行政指令来推动，纵向信息流强而横向信息流弱。集中控制的具体过程。
集中控制的优点是：结构简单，控制标准统一；信息完整、集中；组织规模较小时，控制中心能高效、准确地存储、加工和处理信息，有利于实现整体的最优控制。集中控制的缺点是：当系统十分庞大、信息量大且复杂时，信息反馈和传输效率低、失误率高；控制活动具有高度的“刚性”，缺乏对环境变化的灵活性、适应性；整个组织中某一局部环节出现故障将影响整个组织的正常运转，且一旦控制中心出现失误，将会对全局造成影响。
集中控制是一种较低级的控制手段，只适合于结构简单的系统，如小型企业、家庭作坊等。（2）分散控制。分散控制是与集中控制相对的一种控制形式，即系统中的控制部分表现为若干个分散的、有一定相对独立性的子控制机构，这些机构在各自职责范围内各司其职，各负其责，互不干涉，各自完成自己的目标。
分散控制的特点是：不同的信息流入不同的控制中心，不同的控制指令由不同的控制中心发出。
分散控制的优点是：针对性强，对环境变化具有较高的适应性，控制效率高，应变能力强；有利于分散风险，个别控制的失误或故障不会严重影响和危及整个组织。分散控制的缺点是：信息不完整，难以取得各分散系统的相互协调，如果各部门控制标准不一致、控制方法不统一，就会危及整个组织的最优控制。分散控制适应于系统较松散的部门，如城市各交叉路口的交通管理、企业集团的一些外围企业等。
（3）分层控制。分层控制又称为等级控制，即把集中控制与分散控制结合起来的控制方式。系统的控制中心分解成多层次、分等级的控制体系，同系统的管理层次相对应。
分层控制综合了集中控制和分散控制的优点，其控制指令由上向下传送，越往下越详细；反馈信息由下向上传，越往上越精练；各层次的监控机构有隶属关系，分级控制的职责分明，分工明确。
分层控制的优点是：适应性强；信息传递有详略，各级部门能快速了解情况，迅速做出反应；整体目标易协调。分层控制的缺点是：组织设计要求较高。
分层控制适用于各类组织的控制活动。一般来说，系统越庞大，管理越复杂，越需要分层控制。
除了按上述标准分类外，还可按控制的内容将其划分为：对人员的控制、对财务的控制、对作业的控制、对信息的控制、对效率的控制等。按不同标准进行分类，控制的许多特征并不互相排斥，因此有些控制类型往往可以同时归入几种类型，各种控制类型相互交叠。在实际管理控制中，各种控制手段的运用应是有机结合的。
7.2.2 控制的过程
不论是哪一种控制对象，对其所采用的控制程序都是相同的。控制的过程一般包括三个基本环节：确立标准、衡量工作成效、纠正偏差，其全部过程。
1.确定控制标准
控制必须以一定的标准为依据。控制标准是人们检查和衡量实际工作及其结果（包括阶段结果和最终结果）的规范，是由一系列计划目标构成的。拟定标准是控制工作的起点，对照控制标准就可以判断绩效和成果。
（1）控制标准的分类。控制的目的是确保计划目标的实现，计划是控制的依据。从逻辑上讲，控制的第一步应当是制订计划，再以计划作为控制的标准。但由于组织中的计划相对来说都是比较概要的，而且每一项计划的详细程度和复杂程度都不一样，主管人员不可能直接以计划作为控制的标准，来对整个执行的全过程进行全面、具体的控制。因此，为了有效地进行控制，需要拟订具体的、可供考核的控制标准。
标准是指一种作为模式或规范而建立起来的测量单位或具体的尺度。标准应该从有利于组织目标实现的总要求出发来加以制订，应当是从整个计划方案中选出的、对工作成果的衡量具有重要意义的关键点。在此前提下，对每一项工作订立的控制标准都必须有明确的时间界限和具体的内容要求。有了这样的标准，主管人员不必过问计划执行过程中的每一个具体细节，就能够了解工作的实际进展情况。
现实当中，不同性质的组织通常要结合单位所在地区的特点、行业属性、作业特征等多方面的因素来设置标准。标准的类型有很多，可以是定性的，也可以是定量的。定量标准是指能够通过一定形式的计量方式得出准确的单位计算结果的标准。定量标准便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式；定性标准是指难以用计量单位直接计量的标准。当然，最理想的控制标准是可考核的标准即定量标准。
在实际工作中，定量标准主要分为以下三大类。
①实物标准。这是一类非货币标准，是以实物量为计量单位的标准，普遍适用于使用原材料、雇佣劳动力、提供劳务或产品等的操作层。这些标准反映了定量的工作成果，常用的有：单位产量工时、单位台时产量、货运量的吨公里、日门诊人数等。实物标准也可以反映产品的质量，如轴承面的硬度、公差的精密度、飞机上升的速率、纺织品的耐久性和颜色牢度等。实物标准是计划工作的常用指标，也是控制的基本标准。
②财务标准。财务标准也称为价值标准，是指以货币为计量单位的标准，主要反映组织在各项活动中资金效益方面的成果，有成本标准（工时成本、单位销售成本等）、资本标准（流动比率、资产负债率等）、收益标准（公共汽车每乘客/公里的收入、既定市场范围内的人均销售额等）。
③时间标准。时间标准是指以时间为计量单位的标准，反映组织在各项活动中时间利用方面的成果，如生产线的节拍、生产周期、交货时间等。
定性标准相对来说具有一定的弹性，主要用于有关服务质量、组织形象、工作作风、道德标准、工作表现等软指标。虽然它们一般能够做出定性描述，但难以量化。尽管如此，为了使定性标准便于掌握和控制，有时也应尽可能地采用可度量的方法。组织常常运用建立评估标准的方法让定性标准更有可操作性。
例如，美国著名的麦当劳公司在经营上奉行“质量、服务、清洁、价值”的宗旨，为了体现其宗旨，公司制订了350多页的经营手册，里面的工作标准是：95%以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好以供应顾客；服务员必须在就餐人员离开后五分钟内把餐桌打扫干净；奶浆接货温度要在4摄氏度以下，高一度就退货；一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查；生产过程采用电脑操作和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中；炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。如此一来，对服务质量的控制也就有了明确的标准。
为保证有效控制，控制标准应满足如下几个方面的要求。
①简明性。对标准的量值、单位、可允许的偏差范围要有明确说明，对标准的表述要易懂，便于理解和把握。
②一致性。各职能管理部门制订的标准应该协调一致，形成一个有机整体，不能互相矛盾，否则会使计划执行者陷入两难困境或管理真空地带中。
③可操作性。标准要便于对实际工作绩效进行衡量、比较和评价。一般用定量标准，便于使施控者和受控者心中都有明确的行动界线和标准，由此可自觉地、主动地纠偏。模棱两可、解释起来主观随意性大的控制标准是不利于控制的。
（2）制订标准的方法。标准应当具有权威性。常用的拟定标准的方法有以下四种。
①统计分析法。统计性标准，也叫历史性标准，它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的。这些数据可能来自本企业的历史统计，也可能来自其他企业的经验。据此建立的标准，可能是历史数据的平均数，也可能是高于或低于中位数的某个数，比如上四分位值或下四分位值。
该方法简便、易行，常用于拟定与企业经济效益有关的标准，能较好地反映过去的平均或一般的水平与状态，为预期的行为提供了有益的依据。但是当系统波动较大时，这种方法容易忽视新的情况，特别是未来可能出现的变化，因此其准确性就不是很高了。为了克服这种局限性，在根据历史性统计数据制订未来工作标准时，充分考虑行业的平均水平，并研究竞争企业的经验是非常必要的。
②工程技术测定法。工程技术测定法的工程标准是通过对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础来制订的。它既不利用现成的历史数据，也不依靠管理者的经验判断，而是对实际发生的活动进行测量，从而制订出符合实际的可靠标准。比如，机器的产出标准是其设计者计算的在正常情况下被使用的最大产出量；工人操作标准是劳动研究人员在对构成作业的各项动作和要素的客观描述与分析的基础上，经过消除、改进和合并而确定的标准作业方法。该方法比较科学，测定的标准比较可靠，但需要投入较大的工作量。
③经验估计法。此方法是由有经验的管理人员凭经验确定的，一般是作为统计方法和工程方法的补充。经验估计法，就是根据经验和判断来估计结果，根据评估建立标准。人们有时缺乏对历史数据的积累，而主管人员的经验，可能在一定程度上弥补这一不足。该方法虽然简单易行，工作量小，有一定的群体基础，但由于技术依据不足，凭经验估计，受主观因素影响大，由此可能会影响定额的准确性和合理性。
④直接采用法。对于国家、政府所制定的法律法规、强制性规范，组织必须严格依照执行，不得更改和违反。通常国家或国际机构也制订相关的产品质量标准，如ISO 9000系列产品质量标准，企业可以根据自己的技术水平和市场竞争要求选择是否采用。
（3）标准的确立。控制标准的制订是一个过程，虽然标准是由组织目标和计划转变而来的，但是仍然有一个制订的过程。通常可以从以下两方面入手。
①明确控制对象。需要控制的对象是经营活动的成果，要保证组织取得预期活动的结果，必须要在成果最终形成以前进行控制，以纠正与预期成果的要求不相符的活动。控制工作的初始动机就是要促进组织有效地取得预期的活动成果。因此，需要分析影响组织经营成果的各种因素，并把它们列为需要控制的对象。一般来说，影响组织在一定时期经营成果的主要因素有：组织环境和发展趋势计划、资源投入和组织活动等。
②选择衡量的关键点。理论上说，组织经营过程中所有的经营因素都应该成为控制的对象，但实际上是不可能的，也是没有必要的，因为这会以耗费大量的人力、物力、金钱、时间等资源为代价，这是得不偿失的。在组织的运行过程中，应该结合组织的具体情况选择一些关键环节作为控制的重点，而对其他因素可进行一般性的控制。只有关键点选准了，控制才能更富有成效。
关键点可能是计划实施过程中容易出现偏差的点，或者是制约因素的点，或者是起转折作用的点，或变化度大的点等。对于关键点的选择，大体可以参考如下要点：能及时反映并发现问题；能全面反映工作绩效；应考虑经济实用；应注意协调平衡。
比如，通用电器公司在分析影响和反映企业绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。这八个方面包括获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡。
2.衡量工作成效
衡量绩效其实也是控制当中信息的反馈过程。衡量工作成效是指控制过程中将实际工作情况与预先确定的控制标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，以便于找出组织目标与计划在实施中的问题，对实际工作做出正确的评估。绩效衡量是控制的中间环节，也是工作量最大的一个环节。在这个阶段，管理者可发现计划执行中所存在的缺陷，弄清楚有什么样的偏差、偏差程度的大小、由什么原因引起的以及应该采取什么样的纠正措施。另外，通过衡量绩效还可以反映出计划的执行过程，使管理者了解哪些员工的绩效成果显著，以便对其进行奖励。可见，该环节的工作非常重要，影响着整个控制效果。
（1）选择适宜的衡量方式。在进行绩效衡量时，管理者应该对衡量方法、衡量项目、间隔多长时间进行衡量以及由谁来负责衡量等做出明确安排。
①衡量项目。衡量项目就是要衡量的具体内容，即实际工作中与已制订的标准所对应的要素，比如实物标准、收益标准、费用标准、质量标准等。管理者在实际工作中容易出现一种趋向，即侧重于衡量那些容易衡量的项目，而忽视那些不易衡量、较不明显但实际相当重要的项目。这是管理者应该重视的现象，其实，衡量项目应该紧紧围绕构成良好绩效的重要特征项来进行，而并非只偏向那些易衡量的项目，虽然这会花费管理者更多的精力和时间，但却是不可被跳过和忽略的项目。
有一些衡量项目是在任何管理环境中都通用的。比如，营业额或出勤率可以考核员工的基本情况；费用预算可以将管理人员的办公支出控制在一定的范围内。但是我们必须承认，在不同性质的组织中衡量的内容应有所区别。比如，在制造业工厂中，经理可用每日产量、单位产品所消耗的工时及资源、顾客退货率等进行衡量；销售经理经常用市场占有率、每笔合同的销售额、属下的每位销售员拜访的顾客数来进行衡量。
一般来说，衡量的项目应该量化为好，这样更直观，更简便，也更省时省力。但在实际的管理中，有些工作和活动的结果是难以用数量标准衡量的。比如对于顾客订制的单件产品，评价其执行情况就比较困难。在这种情况下，尽量要拟订一些可考核的标准，用定量的或定性的“有形”标准去取代那些无形的、笼统的、往往搀杂着许多主观因素的标准。
②衡量方法。我们通常需要用到四种信息来源，它们分别是：个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。这些信息来源分别有其长处和缺点，因此管理者需要把它们结合起来运用，这样可以大大提高信息的准确度。
个人观察。个人观察为管理者了解实际工作情况提供了直接和深入的第一手资料。这种观察可以包括非常广泛的内容，也可以避免在信息采集与传递过程中可能会出现的遗漏、忽略和失真现象，尤其是基层管理者往往需要通过这种方法获得大量的信息。个人观察法也存在着缺陷和不足，比如，该方法耗时耗力，不一定符合经济控制原则；另外，有些深层次的本质内容难以通过直观的观察发觉出来；很多被控制者为了给管理者留下良好的第一印象，往往会做表面文章，一旦在不被观察时，就会回归原来的不良工作状态。
统计报告。统计报告就是将在实际工作中采集到的数据以一定的统计方法进行加工处理后得到的报告。随着管理信息系统在各企业的建立，统计报告对绩效的衡量有着相当重要的意义。这种报告不仅包括计算机输出的文字，还包括多种图形、图表，并且能够按照管理者的意愿列出各种数据信息，让人一目了然。然而，统计报告的应用价值还是要受到有关因素的制约：一是真实性，即统计报告所采集的数据是否真实，统计方法是否恰当，管理者难以判断；二是全面性，即统计报告是否涵盖了所有涉及工作衡量的重要方面，是否遗漏了其中的一些关键点，管理者也难以肯定。
口头报告和书面报告。口头报告的形式很多，有会议、一对一的谈话、电话交谈等。口头报告的优点是快捷方便，可以通过语气、用词和体态语言来表达某些信息，而且能得到及时反馈。口头报告的缺点是容易被听众遗忘，听众必须牢记所讲内容，而且容易被误传。书面报告与口头报告相比要显得更正式一些，也更加精确和全面，并且易于分类存档和查找。在有些情况下需要采用这种方式，比如需要传递大量、复杂的财政数据时。而当缺乏足够的监督手段时，这两种方式都存在易受报告人主观利益影响的倾向。
抽样调查。抽样调查是一种非全面调查，它是从全部调查研究对象中，抽选一部分单位进行衡量，并据以对全部调查研究对象做出估计和推断的一种调查方法。显然，抽样调查虽然不是全面调查，但它的目的却在于取得反映总体情况的信息资料，因而，它也可以起到全面调查的作用。抽样调查具有显著的优点，比如经济性好、实效性强、适应面广、准确性高。这种方法最典型的应用就是产品的质量检验。当产品数量极多时，管理者不可能花时间与精力对每件产品进行仔细检查，而采用抽样调查法是管理者可选择的最佳方法。此外，对一些日常事务性工作的检查来说，这种方法也非常有效。
③衡量的频度。确定适宜的衡量频度是十分重要的。若衡量频度过高，则管理人员工作负担重，花费的成本上升，会给员工带来精神压力；反之，衡量频度过低，问题不能被及时发现，而且员工容易松懈。所以具体的频度安排还需要看衡量工作的实际情况，由管理者灵活掌握。比如，对产品的质量控制通常需要以小时或日为单位进行，而对新产品开发的控制则可能只需要以月为单位进行就可以了。需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所必须考虑的主要因素。值得注意的是：管理人员必须避免在他们方便的时候，经常无计划而又是随意的对工作绩效进行衡量。
④衡量的主体。参与衡量工作的人员一般有领导、专家、群众、内部人员、外部人员、当事人等，他们必须具备相关专业的知识和经验，有责任感等。现在有很多组织把绩效衡量工作外包给专业的咨询机构来做，专业咨询机构可以利用专业技术，帮助组织进行诊断，发现偏差并且探寻原因。
