除了向合作伙伴学习外，联想还积极向竞争对手和顾客学习。联想在学习这件事上不分对象，只要对方身上存在值得学习的地方，联想都会虚心地向他学习。
在潮起潮落的中关村，每天都有公司成立，也有公司倒闭。置身于商战的潮头，联想领略了太多酸甜苦辣，他们学会了“跳出画面看画”，学会了“照镜子”，懂得了“前车之辙，后车之鉴”的道理。因此，联想不仅经常反思、总结自己的得失成败，而且善于反思、总结别人的成功与失败。对于别人的失败，联想不是幸灾乐祸，而是从中吸取教训，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的效果。因为别人今天摔的跟头，明天可能就会成为自己前进路上的“绊脚石”。所以，从别人的失败中学习，就像为联想打了一剂“预防针”，提高了公司的免疫力。正如柳传志所说：“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法。”这也从侧面说明了学习的重要性。
联想现在已成为中国计算机行业的“领头羊”，其一举一动都已成为别人关注的焦点，同时，其他公司对于联想来说似乎没有什么值得学习的地方，但联想人并不因此而目空一切，傲气凌人。他们清醒地认识到，虽然联想在中国取得了市场占有率第一的成绩，但总体份额还不高，只有11%左右，竞争对手还很强大；IBM一年产销量高达500万～600万台，联想只有它的十分之一左右，即五六十万台，差距是非常大的，相对于国际跨国公司而言，联想根本就没有什么值得骄傲的资本可言。因此，联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行优秀企业学习，“边打边学”，积累了大量经验。
“联想热线”的开通，打开了一扇联想与用户相连的窗口，每天都有上万名用户打来热线，咨询有关电脑售前、售后的各种问题。另外，公司还专门设立技术支持服务电话，负责解答用户在使用电脑中出现的各种问题，能当时解决的问题当时解决，不能解决的及时转到有关技术部门妥善处理。
联想善于从过去的经验中学习。柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，不能一味地蛮干，要有计划、有目的地做出每一次行动；要善于总结，善于思考，不能只顾向前冲而不知总结。
企业只有积极主动地去学习，才能使整体绩效获得大幅度提升，企业中的成员才能快速成长。因此，企业必须注重学习的重要性，积极带动全体员工不断地进行学习。
“充电”不是搞形式主义
随着社会的发展，知识的更新速度在逐渐加快，任何人要想跟上时代潮流，必须时刻为自己“充电”，跟上知识更新的步伐，这样才能有所作为。我们常说：学习使人进步。当今社会竞争空前激烈，对每一个创业者来说，他的创业道路上都布满着陷阱，埋伏着危机，如果稍有不慎，就会跌进陷阱，被危机吞噬。那么，平安地避开陷阱，绕开危机的舟筏是什么呢？那就是通过学习拥有更多、更全面、更广泛、更扎实的知识功底，为自己“充电”，让知识成为你渡向成功创业彼岸的舟筏。同理，企业管理者也应时刻为自己“充电”，以保持思想的先进性。但“充电”并不是搞形式主义，摆摆样子是解决不了问题的，要切实做出行动，只有行动才能产生效果。
在实践过程中如何学习，在学习过程中如何联系实践，这是衡量一个领导者才能的重要表现。只有努力实现两者的互补，领导者才能不断提升自己的能力。
1951年，当萨姆举家搬到本顿威尔时，这里还是个只有3000人口的农村边远小镇，离最近的城镇罗杰斯还有10多公里。这里的情况似乎很糟糕。来到这里后，萨姆买下一家杂货店和理发店，又建了一个占地400平方米的店面。老店原来每年的营业额不到4万美元，主要卖些花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。萨姆扩大了店面，将老式货架换成新式陈列架和柜台，并开始采用自助式服务的经营方式，小店面貌立刻焕然一新，营业额也直线上升。
萨姆并不满足于这次小小的成功，紧接着又到其他城镇寻求创业机会。终于，在本顿威尔以南大约30公里的地方，也就是阿肯色大学所在地的费特威尔，有一家老杂货店准备出售。该店位于街角，总面积不到250平方米。虽然同一条街和拐角不远处就有两家大连锁公司的分店，但萨姆天生喜欢竞争，他准备在新店里实践自己的经营方式，向那两家连锁店发起挑战。在1952年，这家被命名为“沃顿5分～1角商店”的杂货店正式开业，令人难以置信的是，这家小店第一年的营业额就高达9万多美元。
萨姆在经营第一家店之前，从来没有从事过管理工作，而他所买下的店是巴特勒公司的一个加盟特许店，因此，母公司最初在业务和管理方面的指导对他是很有帮助的。同时，他也在努力给自己“充电”，在头两周的培训课程中，萨姆学到很多经营店面的知识，还从公司编印的指导小册子上学习怎样建立会计系统、卖什么东西、怎样卖、怎样讨价还价等等。其中萨姆认为对他最有帮助的是会计系统，他一直未作改动，直到近20年后沃尔玛已建起五六家分店时仍在沿用其会计系统。
萨姆不放过任何学习的机会，他不仅从书本和小册子上学习，还乐于向自己的竞争对手学习，而他学习的对象就是周围与他竞争的商店。最初，萨姆常到对街的商店中观察。这家店的店面虽不如萨姆的大，但每年的营业额高达15万美元，是当时萨姆店的两倍。于是萨姆老是跑到对街的店里，观察他们的经营方式、商品定价、商品陈列方式等，然后对其加以改进，运用自己的商店，以期取得良好的销售业绩。
结果，开业第一年，萨姆店的营业额就达到了10.5万美元，比原来的7.2万美元增长了近46%；第二年增为14万美元；第三年是17.5万美元。到了第三年，其营业额大大地超过了他的竞争对手。
自此以后，萨姆老爱往竞争对手的商店里跑，观察有什么可以学习的地方，然后记录下来，回去以后设法做得比竞争对手好。事实上，他几乎观察了世界各地办得最好的各种零售店，细心揣摩零售业的发展动向，一旦决定加入，就一定要做到最好。在加入折扣百货业后，萨姆以行业中的佼佼者凯·玛特为目标，但他并非只是一味地跟风，还将别人的长处发扬光大，并且超越他。萨姆深知自己缺乏知识，所以利用业余时间进培训班或大学学习，为自己“充电”。
同时，沃尔玛公司的进步离不开新知识新技术的推动。而萨姆也不断地充实自己。
早在1966年，萨姆就意识到了电脑管理的重要性。他正确地判断出一点——当生意做到某一规模后，任何商人都不能把商店扩展到界线以外，除非他有能力获得书面报告来实现控制。而要做到这一点，单靠人力已无济于事了。于是，他把目光投向了正在初创阶段的电子计算机。早在20世纪70年代，沃尔玛就建立起了自己的计算机信息管理系统，开始利用计算机来管理商品。
在学习与探索的过程中，萨姆建立起了分销系统和卫星系统，实现了现代化的管理方式。这一切都证明了终身学习的重要性。
每个企业领导者都应时不时地为自己“充电”，当然，这里所说的“充电”，并非只是针对书本知识而言，而是指通过各种形式获取的知识，学习他人之长，补自己之短，只有这样，才能合乎时代发展的需要，干出一番事业。
将企业办成“人才加工厂”
古今中外，对于人才的重要性早有共识。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”带动员工学习与思考，不公可以提升员工的个人素质和技能，而且可以提高工作的积极性，最重要的是可以为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。特别是企业，得人才者兴，失人才者亡。因此，将企业办成“人才加工厂”，“生产”出一大批人才，才能确保企业不断向前发展。但这要切实付出行动，切忌搞形式主义。
是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训等被认为是西门子成功的关键。西门子创造了独具特色的培训体系。在人才培训方面，对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
基于此，西门子为公司员工提供了各种行之有效的培训方法，可分为新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。
新员工培训
1922年，西门子拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。
在中国，西门子曾与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，后来又独立建立西门子学院，专门为西门子在华建立的合资企业和客户提供人员培训。
新员工培训保证了员工具备较高的职业素养和技术水平，从而为企业的长期发展打下了良好的基础。
大学精英培训
为了补充新鲜血液，西门子每年定期在全球招纳3000名大学生进入公司，为了使这些大学生能够充分发挥才干，公司专门制定了针对性的培训计划。
公司通过与各国高校建立密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等手段来加强与大学生的沟通，增强大学生的吸引力。1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与各院系、研究所及高校教师、学生的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后在西门子求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。
进入西门子的大学毕业生必须接受综合考核，考核合格者将按具体情况进行工作分配。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分三步进行。第一步，让他们全面熟悉企业的情况，学会从INTERNET上获取信息；第二步，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三步，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子共有400多名这种“精英”，其中1/4在接受海外培训或国外工作。
大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
员工在职培训
西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。在现代社会中，科技信息的快速发展要求企业组织系统随时做出快速反应，这就要求领导者要以开放的态度广泛地学习。与此同时，整个企业组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有一半以上用于员工在职培训。西门子员工的在职培训主要通过西门子管理教程和西门子再培训计划这两种形式来进行，其中，管理教程培训以其独特和有效而闻名于世。
通过参加西门子管理教程培训，可以为公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工提供一个学习管理知识和参加管理实践的机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，能使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
西门子的人才培训计划是从业务技能、交流能力和管理能力三方面来对员工进行培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证。因此，西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。西门子公司通过管理教程培训培养出一大批管理人才，西门子也成了名副其实的“人才加工厂”，大大增强了企业的竞争力。当然，西门子所有的培训体系是建立在充分实施的基础之上的，并非是纸上谈兵。正因如此，西门子这棵大树才能在企业界永远常青。
全力打造企业文化
企业文化对于一个企业的成长，虽然不是最直接的因素，但也是最持久的决定性因素。企业文化是一种管理手段。它可以把企业的价值观念变成企业成员共有的价值观念，通过共有的价值观念进行内化控制，使企业成员以这种共有的价值观念为准则来自觉监督和调起自己的日常行为，借以增强企业的内聚力、向心力和能动力，以便齐心协力地实现目标。可以说，企业文化是贯穿企业各项工作的生命线。但企业文化不只是企业口号，它需要行动加以配合，才能发挥企业文化的作用。
