衡量一个人的最终尺度，不是看他顺顺当当的时候待在哪儿，而是看他在受到非难和争议的时候如何站位。
——马丁·路德·金演讲语录
经济型酒店从来都是资本极度青睐的行业，反过来，经济型酒店也可以通过资本借力逆转。
其中最典型的例子是如家，2006年10月如家（HMIN）上市后，通过IPO、发行可转债等方式从公众市场融资20亿元人民币，并凭资本的力量加快了扩张的脚步，用2007年一年的时间就超越所有竞争对手，开店数跃居经济型酒店首位，并在日后的竞争中处于有利位置。
在建立了竞争门槛之后，资本虽称不上是在竞赛中取胜的关键因素，却仍是企业继续留在赛场的许可证。
郑南雁一直在探索一个问题：在经济型酒店这个行业，资本、资源和品牌之间到底是一个怎么样的关系？
一方面，由于这个行业存在赚钱机会和成长可能，因此，资本不免会被吸引进来，但过度的资本进来后，又会不可避免地相互抢夺资源，毕竟物业这种资源是相对稀缺的，也是很难再生的。因此，不可避免地会把物业的价格给抬起来，价格哄抬的后果是要么把这些增加的成本转嫁到消费者身上，但这样酒店品牌就会受损；要么是让消费者满意，那么酒店的利润就会降低，投资者的回报率就会减少，就可能考虑退出。热钱撤了，也就没多少人愿意抢物业资源了，于是进入新的周期循环。
那么，可以不可以在热钱进来的时候不抢物业，等热钱退出的时候再抢物业呢？这只能是理想情况，因为酒店要维系自己的品牌，必须不断地开店，不断地扩张，而要开新店和扩张则必须要有热钱的支持，也就是说，热钱多的时候，酒店要跟着热钱一起抬物业；热钱撤的时候，酒店却因为得不到支持而无法顺利扩张。因此，热钱进的时候歇着，热钱退的时候抢物业的情况是小概率事件。
也就是说，不论低谷还是高潮，7天都要努力地收购物业、开分店，以保证品牌的持续提高。
从这个角度上说，2008年秋天，7天能在整个资本市场一团糟的情况下，拿到英联投资的6500万美元的注资，是幸运的。这让崇尚自动自发的7天有足够的资金走过这段不景气期，更重要的是，经过此番折腾的7天得以休养生息，整装待发，并在2009年年底美国资本市场重新开启对中国公司的IPO之际抢先进入。
吴海兵的2008
2008年秋，北京。一个周六上午。
望着窗外的万里晴空，准备赶飞机飞回广州的7天连锁酒店集团首席财务官吴海兵，心情分外轻松。
在十几小时前，他刚刚按照投资人英联投资的要求，备齐了所有需要签署的文件给对方，按照流程，英联和华平共同投资6500万美元的投资在这些合同签订后即可到账，几个月前看似不可能完成的融资工作，终于要画上句号。
但就在登机前不到15分钟的时候，吴海兵突然接到了郑南雁的电话：“昨晚10点多，英联投资通知我们，说因为有点技术问题，款没有汇过来，要推迟到下一周。”
吴海兵的心一下子就被揪了起来。
2008年，对于吴海兵来说，可谓是五味杂陈的一年。
这一年，从年初的IPO被叫停，到6月的与英联投资的偶遇，再到雷曼兄弟公司倒闭第二天敲定新一轮的6500万美元的投资，再到这个电话可能隐含的变数，吴海兵的心情像坐过山车一样起起落落。
吴海兵的心情起落显然和外部环境有关。
2008年秋，美国的经济环境坏到了最低点，在这种风声鹤唳的环境下，英联投资的想法是否有了变数？虽然在融资的过程中英联投资中国区的团队力挺7天，但在恶劣的外部环境下，英联投资全球委员会又是什么态度？
客观来看，前身为英国政府投资机构，并有着60多年历史的英联投资在中国有尚德太阳能电力有限公司、中国海洋石油总公司、蒙牛乳业集团等成功案例。作为一家英国基金公司，英联投资也并非处在华尔街风暴的中心位置。但当一家家银行倒闭的消息传来，风险投资因为资金链原因而未能履行合约的事情在周围频频发生，在当时整个资本市场都几乎停止运作的时候，这些一再发生的不确定因素，给吴海兵带来担忧自然不无道理。
在7天整个逆势融资过程中，公司上下特别是吴海兵背负了不小的心理压力。不同于以往，在很多次相关的融资会议上，郑南雁都亲自参与，因为涉及协调7天的原有股东、可转债欧洲清算系统、相关律师事务所等五方的相关协议细节。吴海兵在高强度的工作中，更动用专业经验、人情智慧等一切方法来应对。在和信托机构打交道的时候，几乎是发完E-mail三五分钟，一看对方没回，7天的电话就追过去了。
吴海兵当然知道欲速则不达的道理，但他更愿意将心比心，“如果因为你一个人的原因，交易黄了的话，你我都背不起这个责任”。吴海兵对职业的细致得到了应有的回报——很多似乎不可能短期完成的任务，最终都一单单地落实了。
但到了最后合同已签订，投资人资金还没有“落袋为安”时，还是令人心中不免忐忑，特别是听到英联投资因“技术原因”而延迟融资到账时，郑南雁、吴海兵所能做的事情，只有等待，他们也不免猜想：会不会是英联投资全球委员会改变主意？有没有可能是英联投资存钱的银行倒闭了？如果真的遇到资金到不了账，7天应该怎么办？
事后证明，这只是一场虚惊。一周后英联投资与华平投资的资金如期汇到了7天的账户上，而英联投资中国区总经理林明安事后告诉郑南雁，即便是在雷曼兄弟破产的第二天，在英联投资内部的讨论会上，对7天的投资的议案也没有出现反对的声音。
那么，是什么让英联投资如此看好7天呢？
风险投资看中一个项目，往往基于两点，一是行业，二是团队。
先来看行业，经济型酒店行业在经历了最开始两年火热的圈地运动之后，进入阶段性饱和的状态，而在短期饱和的前提下，注定要带来行业重组，但对于行业领先者来说，这其实是另外一个好消息——因为随着竞争格局越来越清晰，领先者会越来越领先，后来者超越前面对手的可能性不大，“剩者为王”的规律也同样适用于这个行业，这也许是英联投资敢于在这个时候下重注的原因。
同时，尽管被称做是“中国酒店行业的艰难时刻”，但经济型酒店的抗周期性反而会使其在某种程度上得益。经济形势的寒流使得旅游业、航空业等行业都在由高端向中端下移——这已经是全球大势所趋。在企业大幅削减差旅预算，考虑成本的问题时，原来住星级酒店的，包括世界500强企业的员工，也会转为经济型酒店的消费者，这不仅是预言，更多时候已成为事实。
再来看团队，这正是郑南雁和他的伙伴们最为自豪的，7天的这个管理团队遵循先人后事的原则，在不同阶段吸引着具有不同专业素质和职业背景，但有着相同气质的管理成员加入，形成一支重细节、富有激情、充满活力、开放进取的梦幻团队。
2008年年初的IPO计划
如果不出意外的话，7天本应该在2008年年初完成IPO的。
7天的IPO与2006年年底华平投资的进入有莫大的关联。
在这如家上市（2006年10月）的几个月前，郑南雁也接到了来自美国华平资本投资集团经理迟淼的电话。
如家上市时在全国已经拥有110家分店，而当时的7天在全国还只有8家店，在经济型酒店领域的排名甚至还未进入前15名。但当时之所以被华平投资看好，一个很重要的原因就在于7天对成本的控制能力已经崭露头角，并给投资人留下了深刻印象。
有这么一个段子，当华平投资经理迟淼第一次到7天总部的时候，就惊讶于这家创业公司的简陋，这家公司竟然没有前台。迟淼最后是按照门口的一张内部通讯表，拨通了郑南雁的电话才得以进去的。在与华平投资的沟通中，7天还安排投资人到竞争对手的装修得比较好的店里去住宿考察，然后分析7天与对手的优势各在什么地方，以及为什么7天酒店可以在外观并不那么吸引人的情况下，达到比对手高很多的入住率。这些反常的做法显然不是郑南雁的兵行险招，而更多是出于对当时7天的自信，这个时候的7天，其颠覆常规地先建系统后建分店以及对应的放羊式管理的威力都开始显现，这样的7天，已经开始进入一个相对理想的自动自发的状态。
2006年11月，华平投资宣布向7天投资超过1000万美元，占有7天20%的股份，并派驻投资经理迟淼进入7天董事会。
7天在华平的助推下，迅速驶向高速扩张的轨道。从2005年开业到2007年，7天连续三年增速高达近400%。到2009年9月开店数达到300余家，与开店数500余家的如家形成行业两驾马车。如今，7天的开店数稳稳进入行业前二。
2007年5～9月，7天获得华平投资、美林集团和德意志银行股份公司投资的9500万美元，7天的这一轮融资刷新了整个服务行业的融资纪录。而9500万美元中大部分为债权融资，郑南雁透露，实际上双方谈判的时候，投资人是希望得到股权的，但7天则希望降低融资成本，所以选择了债权融资。
就在7天宣布第二轮风险融资之后一个月，7天对外宣布邀请来自普华永道的吴海兵担任CFO。
吴海兵，拥有美国注册会计师执照，上海交通大学获得学士学位，并从美国密歇根州立大学获得工商管理硕士学位，2000年～2007年10月，先后在普华永道咨询公司美国和中国分公司任职，在加入7天前担任高级经理，主要负责向企业客户提供咨询和审计服务，包括内部控制、风险管理及公司治理。
吴海兵的到来，很显然是为了7天的上市而来。
