一旦你想做成一件事情，你必须找到一些在专业领域比你有经验的人和你一起打天下。这些人要不怕和你争执，要有坚强的意志，要有独立性和自信心，在管理团队内部能体现出共同负责的协作精神。当和这样的人在一起的时候，你别怕暴露你的脆弱和无知，当你坦率地承认公司所遇到的问题和自身弱点时，你会明白，你能得到的帮助有多大。
——星巴克创始人霍华德·舒尔茨自传《将心注入》
如果不是因为2008年的金融危机，7天甚至可以用更短的时间成功上市。即便遭遇了金融危机的阻碍，但从2005年3月第一家店的开张到2009年年底在美国纽交所上市，7天仅仅用了4年多的时间，郑南雁和他的伙伴们创造了一个快速成长的奇迹。
7天4年上市的故事与CEO郑南雁关联颇大，同时也与7天在创业之初形成的一支至今仍发挥中流砥柱作用、伸缩有序的管理团队有关。而这个创业团队能够形成并持续发挥作用，很大程度要归功于郑南雁先人后事的管理思想。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到，优秀的公司总是先人后事。对于这句话，很多人总是不理解，怎么可能在还没有项目的时候，就先把人找好，等到项目来的时候再上呢？要找什么样的人，未来会有什么项目，什么时候项目会来，太多的未定因素，怎么能够先找人呢？特别是经济型酒店行业，从一开始就属于资本密集型产业，容易形成泡沫，不可避免地会被打上浮躁的印记。
在这一章中，我们将详细讲述，从2005年最开始的出师不利到2006年年中，郑南雁和他的这些早期创业伙伴是如何相互认可、形成默契的；如何在这个团队创办之初就形成先人后事的价值观，并由此将其贯穿到整个公司的文化中去。在我们看来，这是7天能自动自发的前提所在，也是7天之后能在战术上实现垂直切割以及放羊式管理的组织保证。
师弟林粤舟
2004年11月1日，林粤舟加入7天。
按照7天的官方说法，7天最初的核心成员只有郑南雁与同样是技术人员出身的师弟林粤舟，郑南雁主外，林粤舟主内。也就是从这一天起，郑南雁开始有了可以信任的臂膀。
按照林粤舟的回忆，他在2004年的上半年突然接到了郑南雁的电话，远在上海的郑南雁问林粤舟有没有兴趣参与经营一家快速消费品公司，林粤舟几乎没有思考，就答应了郑南雁。不过，直到这一年的9月份，林粤舟才在广州二沙岛的一家西餐厅里与郑南雁面谈，并知道了郑南雁想进军的是经济型连锁酒店。
选择林粤舟做自己的创业伙伴，不仅仅是因为两个人之间多年的相知：郑南雁与林粤舟从中学时代起就认识，郑南雁比林粤舟高两届。两人同是华南师范大学附属中学（以下简称华师附中）计算机兴趣小组的成员，又先后进入中山大学计算机系学习。林粤舟大学毕业后，加入了郑南雁参与创办的万迅，并在郑南雁离开后接手他的工作。十多年的同学和同事关系让林粤舟和郑南雁对彼此都有深入的认识。更重要的是，在郑南雁眼中，林粤舟这位中学时代就在重点班学习的师弟，不仅IT技术强于自己，而且思维系统性强，恰好与自己的跳跃性思维形成互补。
林粤舟是很有主见的人，而且并不忌讳提出反对意见，这让郑南雁觉得，与这样的人一起工作有一种推动作用，可以很快激发自己的竞争心态。
在林粤舟眼中，在大学时就担任学生会主席的郑南雁，让人有信心跟着他创业。
因此，虽然当时对经济型酒店知之甚少，但林粤舟毅然答应了郑南雁的邀请。因为原来在万迅兼管过一段时间的市场工作，和酒店业多少打过一些交道，所以林粤舟对于中国酒店业存在的问题和机遇多少有所了解。
林粤舟的加入，让郑南雁创办一家在信息系统领域持续领先的经济型连锁酒店的创业梦想得到了有力的保证。7天在一开始就在信息系统支撑上领先竞争对手，之后在电子商务上的诸多尝试也同样走在同行前列，甚至发展成为7天最具核心竞争力的一部分。
信息系统对于一家快速成长公司的重要性不言而喻，不过，由于信息系统的建设需要持续投入才能见效益，而且对技术人员的要求颇高，因此，很多公司虽然表面上喊着对信息系统很重视，但真正执行起来却困难重重。在7天则不然，一方面，CEO郑南雁本人就是技术人员出身，他对信息系统的重要性和操作性有着自己深刻的理解和认知；另一方面，CIO林粤舟拥有过硬的技术实力和影响力，为7天在信息技术领域的投入作了组织上的保证。
一个事实是，除了林粤舟之外，7天创业团队的另外一些核心成员，都是郑南雁在2005年才陆续找到的，其间，7天也像很多创业型公司一样，经历了创业初期选人的纷扰：来自传统酒店行业的运营总监离职，理由是觉得这家小公司的待遇不够有人情味，人力总监也随后离职。而另一些来自传统酒店行业的员工，也不能适应7天的新模式。
从这个意义上说，林粤舟给7天带来的不仅是IT技术的支撑，他也是7天先人后事法则的忠实拥护者和坚定执行者，并以平稳的性格和全面的综合素质成为7天最可靠的“总理式”人物。一些新的或者在筹建的部门也多由林粤舟代管或监管，这让一专多能的林粤舟在7天内享受到崇高的威望和广泛的信任。
7天最开始三家店入住率不到40%
2005年3月15日，7天首家酒店在广州北京路落户。一个大得有点夸张的蓝色“7”字赫然印在酒店的黄色墙面上，远远看去就知是7天。
虽然显眼，但道路不便，出租车不能直接到达，客人需要拖着箱子走一段路。按照传统酒店行业的理解，这个位置万万不能选，但以7天当时的财力，可以选择的物业并不多。郑南雁自嘲地解释：客人每到一个城市，就想找到一家值得信赖的酒店，当他找到一家酒店时，又特别渴望安静与安全，希望别人都找不到。要迎合这种微妙心理，便要将酒店位置选在临近闹市区的居民小巷。
然而，事情的进展并不如想象中顺利。由于居民区建筑结构复杂，改造有难度，加上施工不能扰民，工程车不准白天通行，最后整个工期足足拖了50多天。再加上随后在岗顶、客村两家分店的建设，就这样，三家店都赶在2005年的中国进出口商品交易会（以下简称广交会）期间开业了。
创业型公司做不起什么广告，分店的位置又不够醒目，如何让消费者知道7天，成了郑南雁的心事。
7天顺理成章地想到了携程。此前，如家的成功也在一定程度上印证了携程的渠道作用。就在北京路店开业后不久的一天，7天通过携程的网上渠道一下子订出了60间房，这让忐忑的7天人多少松了一口气。不过，这更多是因为当时正值广交会。
广交会后，7天三家店的预订数一落千丈，平均入住率仅为35%。
首战未能告捷，原因很多。从客观角度来说，与当时上海经济型酒店的火暴程度相比，同为一线城市的广州的酒店行业境况一直不乐观。一个重要的原因在于广州平民化的价格体系，五星级的酒店常常以600～800元/天的价格进行销售，价格远远低于同类城市，以此往下推，广州各类型酒店的房价将均低于北京、上海，甚至深圳的水平。
广州酒店行业竞争激烈，在郑南雁的意料之内，但他没有想到酒店的入住率会如此之低。
长时间的客房不满让郑南雁也承受了很大的压力，并为此彻夜难眠，此时的7天虽未到生死存亡的关头，但首战出师不利让郑南雁和他的伙伴们陷入反思。
反思来反思去，郑南雁认定，7天必须想办法绕开携程，建立起自己的会员体系。事实上，郑南雁所认准的会员制没有问题，但由于请来的营销总监出身传统酒店行业，不重视会员制，过多地依赖携程和会议的渠道，不仅把营销的主动权拱手相让，还把价格体系搞得很混乱，使7天的价格优势荡然无存，由此形成恶性循环。要解决此时的困局，首要的是找到一位能把会员制推行下去的营销高手。
2005年6月，李春田加盟7天，成为7天对外公开承认的第三位高管。
李春田的加入，对7天的营销起到了关键性的作用。用郑南雁的话说，他们当时就像义和团一样，有种不怕死的冲劲，正是这种冲劲扭转了7天的乾坤。
开路先锋李春田
李春田的加入颇富戏剧性。李春田曾在深圳著名的两大连锁企业——都都文具有限公司和博恩凯音像连锁有限公司担任过业务副总经理和高级营运总监，在营销圈内小有名气。后攻读MBA，学成归来在深圳一家期货公司任总经理，并一直被营销界朋友鼓动着，要他抽身帮助某全国性啤酒品牌公司重建其华南区营销体系。当时双方已经达成默契，但出于流程的需要，对方要求李春田在对方指定的招聘网站上发送个人简历，李春田于是照办。在发完简历后，这家招聘网站例行给出了类似的另外一个营销总监的招聘启事，招聘单位为今日投资集团，虽然对于这家公司所经营的经济型酒店业务不熟悉，但出于对何伯权先生的认知，李春田顺手把自己的简历投给了这家公司，而发布这则招聘启事的正是刚刚创立的7天。
那家啤酒品牌公司的决策流程走得太慢，在等待中，李春田先接到了7天的电话，对方在电话里提出，能否和CEO见上一面。李春田当时觉得有些被动，但再三推却不下，于是答应一见。
李春田还记得，第一次与郑南雁见面是在深圳福华路一间为筹建7天分店而开辟为办公室的两居室里，此处并不好找，李春田开车绕了两圈才找到，因此，早到的郑南雁就去工地巡视了一会儿。李春田和郑南雁的第一次面谈，就在彼此的相互等待中开始了。
李春田的回忆是，他当时正在和7天人力资源部的一名工作人员聊天，聊着聊着，面向门口的对方突然站了起来，他立马反应过来，CEO郑南雁回来了。于是，李春田转过身来，向郑南雁示意。
郑南雁进来后，随手拎了把椅子，头也不回地笑着说：“走，咱们到里屋谈吧。”这一动作让李春田“很有感觉”，觉得这位CEO是务实的性情中人，于是，李春田也拎起椅子随他而去。
听完李春田对营销的思维、推动能力的阐释之后，郑南雁直接发出了邀请，他觉得，虽然李春田没有酒店管理经验，但其开拓者个性与顽强韧性以及所表现出的学习能力和进取态度，正是最适合7天的人选。事实证明，郑南雁的判断没有错。
就这样，被郑南雁鼓动起来的李春田阴差阳错地加入了7天，李春田至今庆幸这个选择。
在当时刚刚加入酒店业的李春田看来，广州传统的酒店营销更像是一家俱乐部，行业内有一个圈子，客源往往在圈内人之间交换，但是不创造增量，而7天的未来需要极大量的客户，所以必须自己去开辟增量，让销售员去写字楼中把属于7天的潜在客户挖掘出来。
李春田开始将7天早期的营销体系推倒重建。
初来乍到的李春田经过市场调查后发现，有8成的消费者在入住之后表示“还会再选择7天”，因此确诊出的营销关键就是，应当有针对性地扩大信息推广，一切工作围绕积累核心会员展开。
在梳理会员体系和实行高强度人员推广的同时，李春田发现7天的产品是值得客户信赖的，需要解决的是如何吸引客户的第一次消费，于是7天推出了“77元首住”来吸引会员。当时郑南雁对销售的定位是：销售任务不是推销客房，而是推广7天的产品和理念，销售员是发展会员，而不是拉拢住客。
在对销售人员的培训等方面，李春田采取了不拘一格的做法：以面对面顾问式营销的方式代替传统电话销售的方式；以标准化的公司协议代替以往酒店的“价格浮动、一店一签”；在行业内首创了“公司卡”模式；销售人员把精力集中于营销，而不是传统酒店行业非常注重的“维护客户”。
对此李春田有自己的道理：从营销原理分析，普通消费者不会因为“关系好”而选择某家酒店的产品，消费者第一次来体验，可能是因为与销售人员沟通得好，但体验之后维系客户的功劳主要是产品和服务本身，像传统酒店那样，销售人员站在酒店门口迎来送往，在李春田眼中是浪费资源，“因为我们本来就是经济型酒店，就算那样做了消费者也不会觉得有多尊贵”。
经过李春田改革的销售部任务明确，就是把精力集中于寻找客户，把维系的事情交给后面更专业、更训练有素的客服部门和酒店前台去做，销售人员最该做的事情就是拓展客户量。
一次销售部开会时，销售经理、销售主管都先后小声地接电话，原因是在帮客户订房，这种做法通常来看无可厚非，但却违背了销售部所奉行的原则——销售员代客订房是资源的浪费。为了培养会员自助服务的习惯，销售部还制定了一条规则：代客订房要被罚款。
慢慢地，7天的销售人员，嘴上挂的最多的就是“核心客户”这个名词，李春田为团队定的任务是，不需要像传统酒店那样为了消费者的个性化，令自己疲于奔命，而是要找到最适合7天产品的客户。
