有关“君万事件”的几点疑惑
“君万事件”一般人均因其提出了“行使股东权利”的命题而给予了充分的肯定。细细推敲事件的整个过程，却感到有几点疑惑：
首先，君安的身份是财务顾问还是万科股东？随着事件的演化，有关的几家大股东，新一代、中创相继退出倡议活动，海南证券从未正式授权，君安所代表的股东单位实际上只有俊山和创益两家，占万科总股本的3.17％。而据君安自己的说法，这两家都是君安的关联企业，君安是其权益持有人。所以，君安所言受万科部分股东委托，实际上成了自己委托自己，这种做法是否合适，值得商榷。关键是君安一再强调其财务顾问的身份，力图表明它的行为的中立性质，这就使人大惑不解了。实际上，这对公众已经产生了误导。
其次，改组倡议能否成立？众所周知，去年5月份，君安是万科B股的国内主承销商。作为承销商，显然必须向投资者承诺其所推介的公司具有良好的经营业绩和管理素质。而事隔不到一年，君安的改组倡议几乎全面否定了万科的产业结构和管理能力。在万科公司经营管理状况并未发生重大变化的情况下，君安对同一对象在不到一年的时间里做出了两个截然不同的结论，这种行为对投资者和社会公众是否负责任？在职业操守上有否值得检讨的地方？
第三，公开披露上市公司业务信息是否合法？有关证券法规对上市公司的信息披露有非常严格的规定。上市公司的信息发布往往要经审计师审核、证券管理机构批准，由董事会发布且对信息内容承担法律责任。以财务顾问身份直接通过公开媒介发布倡议书的做法，内容本身缺乏严谨性，而且披露方式没有相应的责任限定，假如对这种做法不加以限制，势必使证券市场趋于混乱。
第四，证券商能否接受客户的全权委托？1991年6月25日发布的《深圳市证券机构管理暂行规定》第50条第3款明文禁止证券商接受客户的全权委托。而君安公司与其授权股东签订的却是全权委托协议，显然与规定是相违背的。
第五，提出重大改组是否合适？根据国际上的惯例，提出对一家公司进行重大改组，一般只发生在以下两种情况下：一是股权结构发生重大变化，绝对控股方可以按照有关规定提出对原公司进行重大改组；二是公司因经营不善面临严重财务困难，甚至濒临倒闭，由债权人提出，经法院裁决，可以对原公司进行重大改组。此惯例的目的无非是保证公司经营运作的正常化和连续性。君安显然没有获得对万科的绝对控股权，在其倡议书中又称万科是一家优秀的上市公司，却又提出对万科进行重大改组，实在令人迷惑不解。众所周知，即使对一家经营运作尚属正常的公司进行重大改组，其破坏性和后果都将是非常严重的，何况是对一家优秀的公司？
第六，谁能代表全体股东利益？君安发出改组倡议，举起代表股东权益的旗帜。事实上，上市公司的股权结构呈多样化状态，国有股、法人股、社会公众股、A股、B股，不同股东有不同的角度，相互之间在利益动机上存在明显的分歧，有的重视企业的长远发展，如国有股，有的重视短期回报，如社会公众股和部分法人股。对利润分配方案，不同类型股东有不同的偏好，公众股东喜欢多送红股，国有股和B股股东喜欢送现金。对公司产业架构，各类股东也有不同看法，境外股东喜欢业务比较专业化的公司，特别是基础产业和工业企业；境内股东则多数喜欢经营范围灵活的企业，尤其是房地产公司。所以泛泛而论代表股东并没有任何实际意义。当然不同类型股东都有权利发表自己的意见和建议，关键是要按照合乎规范的方式行事，否则必将对上市公司的运作造成干扰并损及其他股东的利益。
经此一役，王石在媒体间留下开放、革新的个性形象，这使他个人和公司都受益匪浅。
1994年下半年，就有一位学者撰文提到：
仅以今年3月底的“君万事件”来看，万科董事长王石的儒将风度给公众留下深刻印象。兵临城下却又兵不血刃，胸怀、社会关系网络、水平、风格乃至学识、阅历、思路一下子全“爆”了出来，商家心向往之而实难企及的境界，却给万科兼而收之。由于学经济法出身的缘故，我特别赞赏万科董事会4月3日声明中的一句话：“对未委托授权的股东，征集委托权，没有法律依据”。我以为，现代商场的台前幕后，鸿门宴式的、重庆谈判式的有理、有利、有节的掌握节奏进而掌握主动权较为可取，这才是力量型的智斗。在“一个个像乌眼鸡似的，恨不得你吃了我，我吃了你”的情势氛围下，不轻易说对方“违法非法”而说“没有法律依据”，即使在今天看来也恰如其分，这便给有思想的人们“毕竟是万科、到底是万科”的感觉。
王石在三三〇事件之中的反应和表现，赢得了这些。
应变的幕后
1993年4月，我第一次专访王石的时候，他还是用万科五大产业的模式来说未来发展，不过，其后的他率领万科行进的方向，早就超过了这种综合商社的模式。
说实话，当时的王石面对媒体的时候，还有点拘谨。当时万科提供给媒体的王石照片，也是西装革履，多少带着一点柔光的那种标准照，和今天面对镜头闪光灯时候的挥洒自如还是有很大差距。而且那时候的王石，媒体对他最深的印象是辩才无碍，气势逼人，但是却不会笑。
人的自信和经验，也是需要逐步积累的。今天王石即使是一个大光头也还能面对媒体开怀大笑，也不是一天的修为了。
“三三〇事件”是万科内部的说法，证券市场上，更多地称作“君万之争”。这一战，对于今天已经遍地开花的万科地产的新职员来说，已经不太清楚是怎么一回事。但是，对于王石和最早一批合力打造万科的人来说，这是一场激动人心的争夺。
当时的万科高层管理人员作风都很俭朴，当然，现在也差不多。三三〇事件期间，大家都很紧张，家也不回，在办公室不断讨论对策。就是在公司对面的一家普通的新地酒店定了两间房，谁累了就去睡一觉。有这么一个传说，有一天大家在新地酒店房间里面吃盒饭，实在太难下咽，有人突然提议，不如我们几个出去吃一顿好的！旁人说不好吧。此君愤然曰，如果这次事件我们失败了，明天坐在办公室里面的就是XXX了，我们为什么要替他们省钱。而如果我们赢了，公司这么大一件事情，事先庆贺也好啊！于是，众人都说对头，就咬咬牙，出去吃贵菜。后来有人说日本菜贵，大家就开车到了深圳阳光酒店旁边当时的第一品牌禾田日本料理，算是美美地吃了一顿。不过，据说大家当时也还是挑着便宜实惠的东西点，毕竟万科还不富，大家都还自觉按照王石的勤俭要求办事惯了。
王石事后不无自豪地提到，平时，万科经营层已经习惯于通过董事会来进行经营决策和意见交流，也正是因为董事会运转正常，面对突发事件，董事之间的联络非常顺畅。3月30日上午九点半，得知“君安接到部分股东委托，要在下午三点有所行动”的消息之后，在30分钟内同包括远在美国、加拿大、北京、青岛、海口等地的13名董事全部取得联系。假如没有平时的正常沟通，是不可能在这么短的时间内做到这一点的。
不过，截至1994年，万科改组成股份公司五年多以来，万科的董事们为公司的发展付出了不少心血，但他们个人从来没有得到一分钱的董事酬金。这与他们的付出是不相称的。这一点可能是不符合国际惯例的吧。此后，万科董事就开始多了每年数千元的车马费。
比起其他上市公司来说，1994年时已经成立运作了近十年的万科公司自然成熟一些，其总体的运作程序由一套比较严密的会议制度构成。首先是周一的联席会，由总经理办公室主持，各分公司和各部门均派代表汇报上周总体的业务和工作情况；总办以此为基础，加上平时掌握的业务情况，汇总形成一份《要情简报》，提交周四的总经理办公会，作为对公司整体情况的基本判断。总经理办公会由公司管理层的主要人员参加，研究解决公司重大的业务和管理问题，议题分成五个方面，依次是：房地产、股权投资和文化、贸易和工业、集团管理、务虚，五个星期循环一次，在特殊情况下会临时调整议题。有关总经理办公会讨论决定的内容会形成一份《总经理办公会纪要》，下发公司主管级以上人员作为必阅文件，并随时供董事会查阅。在总经理办公会的基础上，董事会的秘书班子再形成议题报董事会，由董事会讨论决定。而若干重大议题，经董事会讨论决定后再提交股东大会决定。这一套一环扣一环的会议制度，为决策层充分掌握公司情况，有效指导和调整公司业务起到了积极的作用。
股东代表很难说是善意的三三〇发难行为被王石化解开去了，照常理，他应该把这一群人的意见都看作邪门歪道，统统扫除干净才对。难得的是，他能一分为二地去考虑对手质疑的价值。
“万科的竞争实力在哪儿呢？它的贸易没有国优拳头产品，股权投资本身无法形成竞争优势，工业产品中没有全国名牌，文化经营没有形成规模效益，真正有点优势的是它的物业管理，而物业管理本身是不赚钱的，单独形不成经营气候。能够形成行业竞争优势的只有万科的房地产。目前看来，万科的房地产并不具有竞争优势。”
这是挑战万科的对方的分析，然后，他们提出倡议：改组公司的产业结构，收缩工业、贸易和股权投资业务，保留已在业内具有较高声誉的文化经营业务，重点发展大众城市住宅开发和写字楼出租等房地产业务。
这些未必很准确的判断，印证了王石当时模糊的担忧，这场争战再次提醒王石和万科：转型已是燃眉之急。于是，也就有了后来长达八年的调整期。现在想来，八年对于很多企业来说，已经是一个生命周期了。要坚持这么长时间的调整，可能当时王石也想不到。不过，熟悉他的人也可以理解，对于这个意志坚定的人来说，除非他没有想清楚，没有下决心，否则他一旦深思熟虑决定要做的事情，即使是十年八年，也不会轻易动摇。
事实上，即使是还未能在全国打响，偏安一隅在深圳的时候，王石就一直按照国际惯例来运作万科。营业额才十几亿元的时候，就为万科聘请海外的财务顾问和会计师事务所，这种事情开始实施的时候，大家都有“自寻烦恼”的埋怨。但是，如果没有这样点滴积累，没有逐步进入正轨的决心和努力，恐怕万科就很难拓展成为今天在10几个城市拥有50多个项目的大公司，也不太可能一年结算112万平方米的住宅，有40多亿元的营业收入。
这么多年来，太多新兴企业的失败例子告诉我们，如果没有王石追求建立现代企业制度的努力和强势应变的领导能力，好一点的结局就是王石和部分万科高层赚了一大笔钱上岸作鸟兽散，公司从此黯淡；而更可能的就是像同时上市的一些深圳公司一样，陷入到投资误区，经营顾此失彼，最后转入困境，重组几回的都是常事，极端一点的，连公司都给除牌了。
对于现代的中国来说，显然，更需要甘于拿着几十万年薪但是做出了地产第一品牌的职业经理人王石，而不是那些自己号称有多少亿身家，但是连资产来源和权益都说不清楚的能人富豪。
不过，王石和万科虽然刚刚度过了三三〇事件，在企业还是调整期的时候，又爆发了另外一场超乎他们意料的股权之争。
