万佳崛起的经验
在万科增加股份到了60％之后，万佳百货的局面也安定下来；而不同意见者的离去，使得万佳得以专心从事经营。1995年2月，丁福源功成身退，回到总部，徐刚正式入主万佳，并起用万科贸易的老部下何志东担任万佳的总经理。
不久，华西公司也把剩下的12％的股权转让给了万科。而天安则因为看好万佳前途，自己本身也没有什么经营管理万佳的欲望和条件，转为全力支持万科管理下的万佳发展。直到2001年8月，万科向大股东华润转让它所持有的万佳全部股份的时候，有些人会很奇怪，为什么只是72％。其实，剩下的28％一直是其他股东拥有，一直到2002年2月才转让给华润。虽然转让的金额是商业秘密没有公开，但是这笔十年的投资，其回报相当可观是不成疑问的。
说回1995年，引入了新的零售业态的万佳业务蒸蒸日上，迅速成为深圳零售业的龙头，半年营业额达到8000多万元，远远超出原先最乐观的估计。
当年的春节，万佳商场因为来的顾客太多，结果不得不采取分流措施，就是每隔十分钟才放一批顾客进去，营业额经常创出每日两百万、三百万元的新高。这在当时的零售业之中，都是相当难得的佳绩。春节期间，王石多次亲临现场，看到如此兴旺的景象，兴奋不已。而这个时候，由万科继承而来的高度职业精神也在万佳继续得到发扬。王石亲自带头，率领万科总部的高级职员，在繁忙时段，分批到万佳卖场的收银台旁边，替顾客的商品装袋。第一天，大家还觉得新鲜，挺好玩，但是到了后来几天，看着几十台收银机前面都排起了人龙，而且装袋还需要区分不同的货品，两三个小时下来，在办公室呆惯了的白领，还真的有点腰酸背疼。
其实，在万科之前，深圳就有其他的零售企业尝试采取仓储式销售的业态，曾经有一家总部离万科不到一公里的企业，雄心勃勃地在深圳要开大批这样的仓储式商场。不过，由于规模小，管理也跟不上，所以后来大多很快就被淘汰了。
万佳成功的原因很多。
万佳在华强北的迅速崛起，带旺了附近区域的零售业，使这个原来的工业区逐步转变为深圳的商业中心。随着商业化发展，深圳市区原有工业区的功能变更是城市发展的必然趋势，而工业区外迁之后，遗留的大批工业厂房就成了有先见之明的企业及时占据的阵地。90年代上半期，华强北一带除了一个赛格电子市场之外，其他一片沉寂。而万佳从国贸旁边的友谊城搬到华强北，事先也经过周密分析，先是考虑到了附近的居住人群的密度和消费水平，同时更主要的就是因为这里租金便宜，根本不是个商业区。而万佳在这里的巨大成功，很快吸引了同行的跟进，附近改装过的厂房很快成了曼哈和新大好等零售大卖场。万佳确实直接带动了深圳商业零售区的形成和发展，当然这也是歪打正着的事，事先谁都无法预计的。到了1997年，华强北已经成为深圳两大主要零售商业中心之一，集中了顺电广场、男人世界、女人世界等数十家商场，餐饮服务业也由小到大兴旺起来。在这种英雄和时势互相依仗的气氛下，万佳和华强北的兴旺，堪称双赢的最好例子。
在相对平淡的市场形势下，万佳百货生意何以如此兴旺，引来购物人流趋之若鹜呢？分析起来有三个原因。
一是商品结构的设置。万佳百货商品品种逾3万，其中食品、日用品占到一半以上，形成了一批家庭消费品的稳定客源。据统计，有5000名顾客每天固定光临万佳，选购当天的成菜及第二天的早餐食品。虽然是薄利多销，但也逐渐形成了一个非常聚集人气的地方。
二是中国人购物心理因素影响。在国外，食物和日用品的购买一般是每周一次，购物相对成为其不得不为之的一种行为。而在中国则大不相同，对绝大多数人而言，购物成为人们生活中重要的休闲方式，是一种享受。特别是逢年过节，举家去逛商场真是从小孩到大人莫不欢欣鼓舞的事情。到万佳购物，不仅是消费的需要，更有娱乐休闲、精神放松的作用，再加上羊群心理驱使，使万佳越是时逢节日，越是人气兴旺。春节期间万佳每天客流量达两万人次，即使这样，每天还有一部分顾客在门口望而却步，害怕耗费时间。
事实上，在万佳购物，高效率是一个非常大的特点，这亦是其生意兴隆的第三个原因。在万佳5000平方米的卖场中，超市占到八成，超市的大面积应用实际上能节省不少时间。万佳有关部门作过统计，春节期间购买年货的顾客，如消费500元金额，其采购时间约为30分钟左右。也就是说，在半小时之内，可以购买到一个家庭所需要的各种年货，其效率显然不低。由于品种齐全，不少人认为在万佳购物确实可以满载而归，但收银所花费的时间过长。春节期间，万佳出现过这样的现象，16个收银台前同时等候付款的顾客，往往达二三十人之多。甚至有人说，在万佳购物，付钱的时间比采购的时间还长。事实上，由于万佳采用了目前世界上较先进的条形码处理系统，本身的速度是很快的。据万佳收银小姐的估算，节日期间，万佳人均消费500元左右，人均付款时间仅为1分多钟。而深圳为数不少的商场还处于开售货小票、到收银台付款、再凭票取物的繁琐程序状态，相比之下，万佳要显得更为简易方便。顾客感觉等待时间过长，一则是心理因素，再则确实是万佳的人流量太大。
当时，笔者就万佳百货自重新开张以来的调整思路采访了主管商贸口的万科集团公司副总经理徐刚。
这位后来成为零售业大腕的徐刚当时的介绍很平实：万佳实行股份制后，万科作为控股企业和发起人，负责万佳的全面经营管理。事实上，万佳从友谊城迁出，原来的想法是选在车公庙，后经调研，才选择了华强路新址，其中带有一定的偶然性。万佳平价广场于7月中旬正式开张营业，当时感觉经营压力很大。万佳实际已有三年的经营历史，但基础管理方面一向较为薄弱，所以，开业之后顾客盈门固然是好事，但倘若基础管理跟不上，今后导致走下坡路，这是万科作为经营管理者所不愿看到的。
万佳从1993年下半年开始进行股份制改造，直至于华强路新址重新开张，其间管理层总体上没有大的变化。由于管理基础薄弱，万科先后向万佳派出了一些骨干和管理人员。徐刚指出，万佳管理上并不是无章可循，而是有章不循，所以，最令人担心的是有了制度不执行。在万佳刚开始营业的一段时间里，部门之间存在相互不配合、把矛盾上交的现象，有些矛盾甚至连更高一级管理层都无力协调，显示出管理力量的薄弱。万佳百货提出的“平价销售”经营理念在平抑物价方面取得了良好的社会效益，销售量在开业后不久直线上升，这样，费用控制就成为企业能否取得较好回报的关键。
而根据万科集团公司企划部的统计分析研究，和其他深圳同类大商场比起来，万佳的费用率仍属偏高。徐刚分析原因时指出，这与万佳原先的管理层在进货、卖场等方面缺乏清晰的思路有关。1994年下半年一位女业务员因向供货商索要回扣而遭辞退，反映出进货渠道尚存在不少漏洞。一般而言，国外的类似商场实行会员制，以批发式销售为主，而万佳则实行少量的会员制，并以零售为主，这势必导致人力成本大幅提高。万佳开业后不久，公司人员增至近400人，使万佳成为一个劳动密集型的企业，与仓储式自动中心希望达到节省人力的宗旨相背离。卖场管理方面也有很多值得检讨之处，电脑收银系统、防盗系统、导购等跟不上销售的情形屡有发生。
加强管理见效益
针对万佳自1994年中期开业后出现的问题，万科首先从人事、基础管理方面对万佳进行了调整。首先，将万佳划入商贸口统一管理，从基础着手，对卖场、进货、财务、分配等环节落实有关制度，做到有章可循、执法必严。在抓销售的同时，也强调“节流”，控制不必要的费用开支。万佳于1994年下半年对人员进行核定，结合工资制度改革，提高职员的积极性。其次，充实万佳的经营管理层，一批高中层管理人员先后被派至万佳的重要岗位，对不适宜的人员进行了必要的调整。第三，对万佳的中层干部进行集中培训，使他们程度不同地开阔了眼界。万佳于1994年8月前后进行了系统的调整，9、10月的销售业绩均取得了20％—30％的增长，充分说明万佳的调整思路是正确的。
万科对如何发展连锁零售业的经验不足，所以组织了部分人员赴泰国万客隆进行了考察，希望对提高万佳的管理水平有所帮助，因为通过自己摸索，需要走很长一段路。徐刚认为，零售企业的出路在于连锁和规模化，万佳也不例外，但是如何进行规模经营，如何建立统一的财务中心、采购中心和完善的电脑管理系统，一定要学习国外的成功经验。
回头去看，万佳的调整事实上并不复杂，问题在于迅速调整配置了一批合适的管理人员，这才是万佳发展的坚实基础。值得一提的是，鉴于万佳良好的销售业绩和发展前景，万科已于1994年底增持万佳25％的股份，从而使万科占万佳的股份达到60％。这一举措亦表明经过三年多的培养，万科零售业开始走向成熟，相信经过进一步积累经验和发展，连锁零售业有可能成为万科业务的第二个增长点。
2000年，万佳百货以16.2亿元的营业额跃居广东省连锁业的龙头。徐刚一手打造的“超市＋百货”的经营模式被业内总结为“万佳模式”。
同一年，郁亮在回答投资者提问的时候透露，2000年万佳的销售净利率是2.58%而不是1.64%，虽然只有2.58%的销售净利率，但是万科的年投资回报率已达17%，而且在税收、就业、繁荣市场等方面创造了巨大的社会效益。我们相信万佳会获得不断的发展。
