【管控力行动指南】
培养员工责任心
一、培养员工责任意识
培养员工的责任意识，主要是要让员工有以下两个认识：
1、体认到企业利益和自身利益的一致性
根据马斯洛的需求层次论，在满足生理和生存需求之后，员工的自我实现需求就会越来越明显。这时提高福利待遇的激励效果就不会很明显，企业管理者应根据自身情况制定一些能够满足个人发展的政策，来满足员工自我发展的需求。如果员工能在企业里实现自我价值，则会更加关心企业的发展，相应的，责任感就会提高，因为这时企业的前途已经和个人前途联系起来。责任使人成长，优秀的员工是渴望能够担负责任的，那么管理者就应该为他们提供广阔的发展空间。
员工的责任一定程度上源于自身利益的实现，所以，应把员工的个人利益融入到企业整体利益中去，管理者要让员工在工作中看到希望，在工作中感到温暖，可以通过培训学习让员工认识到在公司工作可以给自己将来指明方向，在企业的经历可以终身受益。更最具体的做法就是，在分解了目标之后，要针对目标确定好员工应负的责任，并不断地给予指导和启发，让员工体认到他们做的事是有意义的，同时透过把有意义的事情做好以后，自身利益是可以得到实现的，随着企业的持续成长，为员工提供更大的舞台和更多的机会，这样就容易让员工树立起责任心，全力以赴地去对待自己的工作。
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一日厂长制
韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业利益与个人利益两者的一致，两者越一致管控效果就越好。
2、树立企业的事就是自己的事的意识
“你的企业中有多少合格的员工？”恐怕许多企业管理者对这个问题都很茫然。据笔者对众多企业的观察，不少企业里充斥着许多不合格的员工——他们没有认清作为一名员工，自己应该做什么，把企业的事情不当回事，只关注自己那一点鸡毛蒜皮的利益。真正合格的员工应当对企业的发展负责，并积极主动地完成上级分配的任务。更重要的是，合格的员工身上具有一种深刻的职业道德，他们有把企业的事当做自己的事的意识，因此当他们发现没有很好地完成企业分配的任务时，他们会产生一种愧疚感。
只要仔细观察大多数企业都存在着一些不合格的滥竽充数的员工，那么，为什么会产生这些员工呢？笔者觉得不全是这些员工的错误，管理者的管控也没做到位，没有有意识地去树立员工的责任意识，没有形成一整套行之有效的责任体系。管控的目的不仅仅是为了形成淘汰机制，更重要的是挖掘员工的潜能，并促使员工树立责任心，成为真正合格的员工。
企业成长需要的是合格的员工，因为只有他们真正把企业的事当做自己的事，一旦员工认识到企业事就是自己的事时，其责任心就会通过对工作的热爱和忠诚表现出来，工作时就会尽心尽力，会把工作当成是一种需要、一种享受。这种对工作的热爱需要需要公司的文化、理念、制度能够深入人心、贴近员工，同时也需要管理者向员工宣传，使之在员工心中扎根，让每位员工都对公司产生信心，坚信公司的明天会更好，这样管理者才能与广大员工达成共识，共同为企业的发展添砖加瓦。
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阿基勃特的工作热情
美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”字样，在书信及收据上也不例外，签了名，就一定写上那几个字。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。后来，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事长。在签名的时候署上“每桶4美元的标准石油”，老板洛克菲勒并没有交代这样的任务，但阿基勃特却主动地做了。也许在他看来，身为标准石油公司的职员，无论职务高低，都有为公司的产品做宣传的责任和义务。
和阿基勃特一样，对于主动的员工来说，有些事是不必管理者交代的。但是身为管理者，其中一项职责就是，要培养起员工的责任心，并让这种的责任心跟着工作热情一直持续下去。
3、激发员工的责任心
八十年代初，改革开放的大潮席卷中国。处于沿海地区的某公司和其它国有企业一样，扩大产量、提高质量、开发产品，掀起了公司快速发展的序幕。这一段时期，公司先后研制了二十二个新产品、新规格，并有七个产品分别荣获国家银质奖、“部优”和“省优”称号。1992年成立了某总公司，先后成立和兼并了十几个企业，（从单纯的医药制造扩展到动物保健、饲料、贸易、电子仪器、食品添加剂等多个领域），走上了多元化扩张的道路，并取得了辉煌的业绩。
然而，随着市场经济的深入发展，公司规模的扩大，虽然公司的制度相对完善，但由于公司的激励机制相对落后，导致了员工积极性降低和业绩下滑的局面，许多行业出现了亏损。新领导班子上来后，审时度势，实施“走动式”管理，一方面，在实际工作中采取了提高员工工资和福利；另一方面，领导深入企业与职工进行心灵沟通，了解职工的心声的措施，调动了职工的工作积极性和主动性，从而使公司的业绩重新走高。
上述公司的管理方式属于最典型的柔性管理，目的很明确，就是要求企业的管理层要经常深入到基层和员工群众中去，体察民意、了解实情，与员工打成一片，从而增强领导层的亲和力和企业的凝聚力，激发员工的自豪感、自信心，起到上下一心、团结一致、共同进步的理想效果。
正如麦格雷戈的Y理论认为的，缺乏进取心，逃避责任和过分强调安全不是人的天性，而是过去的经验造成的结果，在适当环境下，人不但能承担责任，而且能主动承担责任。由此可见，有时员工不需要获得任何人的批准，就可以处理好自己的工作。所以，作为管理者，重要的任务就是要培养具有积极性主动性习惯的员工。做到这一点就要注意信任，激励、宽容员工。
二、善于授权
企业的目标一旦分解之后，企业中的每一成员都必须朝着同一方向，融成一体，把个人的努力凝聚成为集体共同的努力，产生出一种整体的业绩，为这个共同的目标做贡献，整体目标才能成为现实。而在这个过程中，员工不总是被动的，事实上，更多的时候目标实现要发挥员工的主动精神。特别是对于老员工，他们经过在公司的长期磨砺，对目标的某些工作层面已经非常熟练，他们甚至可以根据上级提供的信息、资源自主地制定目标、行动计划，对于这样的员工，管理者要善于充分的授权，而要把主要管控精力放在培育指导新员工上。
管理者也很有必要在员工进行目标完成活动时下放必要的权限。不过，虽说是下放权限，可在大多数企业有时仅仅是分担任务，并没有给予完成任务所必需的批准权和决定权。例如，让员工负责大宗客户，却没给他价格、数量等决定权，员工仅仅成了“联络员”。另外管理者授权也必须明确权限，要不然员工既不知道做到什么程度，还有可能造成滥用权力的现象。
没有授权，就谈不上目标管控中的尊重人、满足人的需要，调动人的积极性和激励人的固有潜力等作用的发挥，企业管理者不但会忙得不可开交，目标管控最终也仅仅是一个漂亮的“目标”外壳而已，也就没有了实质的效果。为此，要通过目标分解授权，让企业每个单位、每个部门直至每个职工更有效地实现自己的目标任务。具体讲，一是要落实好目标层次定位，分责分权；二是要落实目标责任，强化动态管控。
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刘邦与项羽的命运为何不同？
相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。汉高祖刘邦有一句经典名言：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”
与其相反的是项羽，当初凭着个人英雄主义，势力一度膨胀——客观地说，个人英雄主义在创业初期确实取得很大的作用。但关键是势力壮大、地盘扩大后，面对纷繁复杂的战争形势，他应该及时培养人才，授之予权，通过管理团队而不是个人的骁勇来夺取胜利。
刘邦的高明正是在于：授权、并且很好地掌控。相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。
说到授权，大部分管理者都知道它的重要性，并且现在许许多多的领导者在企业壮大后也尝试着授权，可事实上授权问题至今仍然阻碍着中国企业特别是民营企业的发展。管理者常有这样的疑问：如果授权了，那自己的管控权限会不会受影响？答案是：不会。如果管理者能够根据目标的分解责任到人，并让每个员工在自身目标执行范围内有一定的权力，不仅可以提高员工的自我管理能力，大大提高管理效率，节约管理成本，而且可以让员工对自己的目标真正负起责任来，这必将提高员工的责任心。
三、构建企业的责任体系
责任体系主要是指在在企业中制定并执行严明的规章制度，健全部门职能分工，岗位职责和工作流程，做到定岗、定员、定职责。确定好员工的责任和培养出的员工责任心，要使其在企业内部长期有效，那么还需要利用制度和培训两大工具来打造完善企业责任体系，它是管控系统中非常重要的组成部分。
（1）硬件——建立责任明确化的工作流程和监管机制
在实际管理工作中，许多管理者经常会随口说：“小张、小王你们去把这件事做一下。”最终的结果往往是谁也没有做，而且还振振有词，认为与自己无关。像这样责任模糊的管理方式，很容易就出现员工逃避责任的情况，要避免这种情况的发生，就必须建立责任明确化的工作流程和监督制度。
