经理人自问：
在我的团队中，创新是口号还是实实在在的动力？
我是否真的具有创新意识？
我的团队中是否有着完善的创新系统？
怎样才能建立并运用一个有效的创新系统？
我是否想过创新也需要目标和方向？
第一节宣传创新意识
要使创新意识根植在团队文化中，使创新成为每个人自动自发的工作内容，就需要随时随地宣传创新意识。有了创新意识才会产生创新行为。宣传创新意识，不同于宣扬创新口号。它需要从深层意识中，让人们正确认识到创新的必要性和重要性，并乐于积极主动地去创新。经理人可以从以下三个方面对创新意识进行推广：对创新与冒险、尝试，以及勤奋工作之间的关系。
创新与冒险
很多人把创新与冒险直接联系在一起。他们认为，创新就是冒险，不仅不一定能成功，还很有可能要承担损失。
创新的确有一定的风险性。创新是利用过去经验，进行新的实践方式。这种方式是全新的，没有经过验证的，也就无从知道成功与否。但是，比起创新的风险性，不创新的风险和危害更大——企业追求创新，可能会遇到一些挫折和失败。克服了这些挫折和失败将会带来长足的进步。如果企业不再追求创新，它很可能就此在日新月异的市场变化中彻底失败，无法东山再起。
德鲁克说过，“那些非常引人注目的创新领域，如微型计算机或生物遗传等高科技领域中，企业的失败率非常高，而成功的几率甚至幸存的几率却似乎相当低。但是，即使他们只获得勉强的成功，其回报也足以抵消在这一过程中可能遇到的风险。”
换言之，创新不是在冒险，而是在降低企业的风险。
创新与尝试
创新必须通过一次次尝试才能实现。创新是一个摸索的过程，它每向前发展一步都需要经历一次尝试。通过多次的尝试，才能使创新本身变得更加成熟可行。
不要指望一次性创新成功。创新是个持续动作，绝非独立动作。一次性创新，开辟了新的道路，但它仍然有许多不足之处需要改善。
创新本身就包含了无数次尝试。不要害怕创新带来的挫败，创新实行本身就包含了多次尝试和多次挫败。
勤奋越多，创新越多
“等创新来找我”并非不可能。但前提是工作非常勤奋。通过观察可以发现，那些做出创新的人，不是平时工作敷衍了事，爱耍小聪明的人。而是那些对自己工作十分专注、勤奋的人。他们深入地了解工作，熟练掌握着工作技能，看到工作中的问题并试图改进，不断提高工作绩效。在这种持久勤奋地工作过程中，他才能看到别人看不到的，想到别人想不到的，自然也做到了别人做不到。
简言之，要让人们积极创新，首先要让他们勤奋深入地对待自己的工作。
【行动指南】宣传创新四步
文化口号将创新意识纳入企业文化的重要内容。从整体上要求创新、重视创新。
墙宣墙贴将关于创新的口号、小故事，简练地写在墙宣墙贴上。让人们容易记住，引起共鸣。
内部刊物在刊物中，利用创新成功的案例强调创新的作用，让人们看到创新给企业和员工自身发展带来的益处。
会议主旨专门组织一些鼓励创新、表彰创新的会议，使人们受到感染。
创新不仅是口号
很多公司乐于谈论创新，乐于宣传创新口号，他们总把创新挂上嘴上。“创新精神是企业文化的灵魂”“人人提案创新，成本自然降低”“新工艺带来高效益，新观念开辟新天地”……
人们只看到创新口号，却看不到创新带来任何绩效提高。这是为什么？
人们往往认为，宣传创新就是宣传创新口号。人们无法从口号中真正认识创新的意义，也不能从中掌握如何创新。创新需要通过口号来强调，但不能仅仅依靠口号。创新应该深化成企业的一种系统模式，成为人们工作中必然包含的内容。人们在工作中想要创新，并且能掌握具体如何创新。
如果只把创新当成这些口号，那么它不会给你的组织带来任何绩效的提高。
第二节建设创新系统
创新不是无形的精神力量，而是可以融合到工作系统中的组成部分。创新只有以系统的方式存在，才能自动自发地发挥它的作用——切实提高组织绩效，增强企业竞争优势。何为创新系统？又有什么样的人来构建这个系统？这个系统该如何运转？这些问题都需要由经理人来实现。
经理人是创新系统的建立者
创新系统不是抽象的、口头的，而是具体的，可操作的。经理人要为创新建立一个有步骤的、周期性的、环环相扣的系统，可以从以下四个方面着手。
首先，倡导创新。在团队中持续宣传创新意识，该内容已在本章第一节做过详细的论述。创新意识是一切创新的前提和基础，是一项长久且不能放松的工作。
第二，发现创新。作为经理人，比一般员工具备更强的观察力。他们不仅要从自身的工作出发，从市场、管理制度、工作程序等等方面发现创新，更要善于及时发现员工做出的创新。
微软（中国）总裁唐骏，有一次经过员工办公区，看到员工李万钧电脑屏幕上的一个报表程序。发现这个程序跟平时习惯使用得正规微软报表程序有些不一样。唐骏便问李万钧，这样一个程序是哪来的。原来，李万钧在使用原先的报表程序时，常会耽误工作效率，甚至引起客户投诉。于是他就自己利用周末做出了一个更适合实际工作操作的报表程序。
唐骏表示十分欣赏和重视李万钧的做法，鼓励他完善该程序，并抽时间与他一起讨论研究。一个月后，李万钧的程序便正式投入到实际工作运用中，让所有人的工作效率得到了提高。2002年，唐骏提升李万钧，让他组建亚洲现场支持部。使这个当时只有24岁，刚进公司两年的年轻人，成了微软（中国）历史上最年轻的中层经理。
这样的一个发现，其实并不能说成是个意外发现。它是由于唐骏对员工的细心和重视，以及员工自身创新精神，双向影响而促成的。对经理人来说，“发现比发明重要”，善于发现别人的创新，就是增强了自有资源的优势。
一个设计团队为了设计方案连夜作战，但收效甚微。大家的思维都进入了一个瓶颈，似乎不能再激发出什么出色的创意。该团队经理人无意发现在公司的共享网站中，有个员工上传了一个非常好的创意模型，正适合他们团队现在的方案。经理找到那名员工，经过沟通发现，该员工一直对这次方案十分感兴趣，但没能参与团队，利用业余时间做了这个创意模型图。经理立刻将他吸收进团队，并用他的思路激发整个团队的思路。一段时间后，该团队顺利完成了这次设计方案。
可见，聪明的经理人能发现并采用他人有价值的创新，使得该创新创造出更大的利益。
第三，辨别创新。不是所有的创新提议都是有利无害的。经理人需要谨慎地辨别创新，以免做出不必要的浪费甚至带来较大的损失。辨别创新有三个基本标准：
1.有无市场。创新不是无目的无方向的闭门造车。创新必须针对市场。人们习惯将创新奉为一种文化精神，而将它与市场割裂开。不以市场为导向的创新，就是毫无意义的创新。创新动作必须紧扣市场变化，依据顾客需求的变化来调整创新。
2.有无利润。创新的目的在于提高绩效，而非宣扬口号。创新是要看得见实实在在的利润增长。通常情况下，创新产生利润需要一定的时间。但没有或只有极少利润的创新，就必须及时调整。
3.是否一时流行。很多创新投入到市场中，起初大受顾客欢迎，但他们很快便失去了兴趣。这样的创新，最后只得惨败退出市场。如何判断出创新是一时流行还是长久受用？经理人就需要判断该创新真正创造的是新的价值，还是迎合观念的表层变动。
多年前很多消费者都喜爱使用一种手动削苹果皮的机器。它创新地改变了人们长久削苹果皮的方式，看起来提供了给消费者提供了方便。但是，不久这种削苹果的机器就慢慢退出了市场。顾客的新鲜感过了之后，理智地感受到产品的使用价值。这样的削果机存在着诸多不便：不能削不太规则的苹果，不能削其他水果，操作起来比较笨重……人们不再喜爱使用它一直没有其他新的技术产品来代替该削果机，但它仍然遭到了市场的抛弃。正是因为，它没有传递真正的新价值，只能一时流行。
第四，指导创新。创新不是一时兴起，更不是灵感迸发的结果。它需要理性的实现。创新过程中，会出现很多错误和失败。另外，过于关注创新本身，也会出现偏离以市场和利润为导向的目标。这些都需要人们进行理性化地指导，使得创新在正确的方向上提高速率。
经理人是创新系统的保护者
创新是脆弱的，很多创新产生了又迅速悄无声息了。多少看不见的好创意夭折了。创新本身是未经实践的，它只能停留在想法阶段。这样的创新想法，便容易受到外界的干扰——自己的不肯定、他人的怀疑、领导的否决、客观环境的约束等等。经理人要如何保护创新，提高创新的存活率？
首先，畅通创新提议的渠道。保证创新渠道的通畅，使创新及时地传达给相关人员，保护好的创新得以实现。创新渠道主要有以下几种：
1.随时随地交流。不管是在吃饭的片刻、茶歇的几分钟、还是走廊里的相遇，人们都可以较轻松随意地向领导者提出创新建议。这个看似非常简单的渠道，实质上对经理人有着更高的要求。这要求经理人平时注重倡导人们积极主动地提出创新，更重要的是，经理人要对创新表示出高度的重视和接纳。只有这样，人们才乐于随时随地，向经理人轻松地提出创新建议。
2.周期性收集。每周或每月向全体员工收集一次创新建议。鼓励但不苛求人人都提出创新。该渠道最大限度地保护了每个人的创新可能。为一些对自己没有信心、不敢主动提出创新的员工创造了一个发挥自如的平台。
3.举办创新比赛。围绕一项主题，举办创新比赛，调动人们的积极性。让创新成为员工工作中有挑战性、有趣味性的一部分。
4.创新头脑风暴。在会议上提出创新头脑风暴，让人们将创意和想象力发挥到极致，快速思考，迸发创意。例如就某一问题提出解决办法，目标是1小时内想出100个办法。在这样的会议上，人们可以抛开过多的客观条件限制，尽可能地多维度思考，提出各种各样的想法，激发无限创新可能。
5.创新邮箱。建立一个专门的邮箱地址，可定义为“创意银行”，人们可以随时将自己的创新建议发送到该邮箱，并得到及时地反馈。
6.利用网络汇聚。例如IBM常使用互联网，在线收集人们的创意。在网络上可以邀请它全世界的员工，甚至他们的家庭成员和朋友、客户和顾问，人们齐聚一起，参加这个全球性的开放源代码的构思训练。这个训练长达72小时，总计有53000人参加了这次特殊的创新活动。IBM宣布将为那些在线提出最具前途的创意投资1亿美元。
第二，及时认可。不管什么人在什么时候提出创新，经理人都应该及时表示认可和重视。认可并不意味着不需要分辨。认可创新有着两层含义。第一，认可创新的举动。认可就是一种肯定，一种鼓励。让创新者对自己增强了信心，感到自己的做法有价值。第二，认可创新的态度。创新态度往往比某个创新小成果更加可贵。作为经理人，即使认为该创新并没有多大意义，但也要及时认可员工的创新态度。有了稳定的创新态度，以后便能产生更多的创新可能。
第三，给予支持。创新的实现必须依赖一定的资源，人力、资金、原料等等。及时合理地为好的创新提供资源，是经理人的职责之一。创新停留在想法阶段是不会产生任何绩效的，它必须经历实体的转化过程。
第四，宽容失败。创新不可能百分之百地成功。宽容失败，就是给下次成功机会。扔掉那些没用的批评和斥责，把精力花在剖析原因和准备下次成功上。失败带来的是新的尝试机会。微软总有这样一句话，“失败是成功的一种需要”。
【小贴士】创新头脑风暴小游戏
1.头脑风暴会系列
规则：5-10人，其中一人为主持人，1-2名记录员（最好不是正式参加会议的人员），人人参与；会议时间为1小时之间，地点不受外界干扰，自由奔放，严禁批判（延迟评价原则），求数量，善于利用别人的想法开拓自己的思路。
2.卡片式头脑风暴法
（1）CBS法——最初10分钟，各人在卡片上写设想，接下去30分钟，轮流发表设想，余下20分钟，与会者相互交流探讨，以诱发新设想。
（2）NBD法——5-8人参加，每人提5个以上设想，一张卡片上写着一个设想。会议开始后，各人出示自己卡片，并说明。若有新设想立即写下来。将所有卡片集中分类，并加标题，然后再讨论。
（3）多路思维方法，一个方面一个方面地想问题，Why→Where→Who→Whom→What→How。
经理人是创新系统的维持者
创新系统光靠建立和保护还不够，它还需要长久地维持。创新是个持续不断的过程，经过一定的时间周期才能看到相应的绩效。要使创新产生持续的绩效，就需要持续地维护和改善创新系统。
首先，持久维护。经理人需要记住，创新只有开始没有结束，它贯穿在企业的整个生命周期中，“生命不已，创新不止”。一旦创新停滞下来，它就不会再产生绩效。创新不是一个个偶发事件，而是与工作运转同时存在的系统。创新系统需要定期梳理，不断补充新知识新技能，以保证它的持久动力。
其次，不断改善。创新系统并非一成不变，它需要依据实际情况不断调整自身。市场在发展、知识技能在发展，这就必然要求创新系统也随之发展。
第三，表彰创新。大力表彰创新，是刺激创新的有效手段之一。人们在创新中得到自我价值的实现和成就感，使创新成为员工工作中自动自发的一部分。海尔就有这样一个好方法，哪个员工有了新发明或创新举措，就用该员工的名字来命名，如“晓铃扳手”“启明焊枪”等，大大激励了员工。
