1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂，并在全世界获得越来越高的美誉度。张瑞敏本人也屡获国内外众多荣誉，成为中国企业家的代表和商业领袖人物。
“人人是人才，赛马不相马”，海尔集团实践的赛马机制是一个人才发现与培养的动态过程，是一个实践——认识——再实践——再认识的过程。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。该制度是将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。
这里的赛马，遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，就是每个员工的心中装着神圣的海尔事业，不断进取，不断创业，才能始终立于不败之地。另外，海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。普通而有能力的员工可以升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。升迁不是梦，在海尔你会被一种竞争向上的氛围、一种朝气蓬勃的气息所深深感染。
相马是将命运交给了别人，而赛马则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才，赛中看。在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。真可谓：“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”
“赛马不相马”就是一个绝好挖掘人才的举措。是人才，赛中看。是人才就给你展示才华的天地，这无疑为自己企业的员工铺就了一条成功之路。
通过公平竞争选拔人才，所有的员工都心服口服。员工的命运真正由自己来主宰，每个人都会使出浑身解数，没有理由不发挥出最大能量。
王永庆管人语录
管人离不开规章制度，好的规章制度必须具备三个要素：一是必须具备合理可行的条件；二是遵循这一制度办事，必须有助于群体力量的有效凝聚，提高处理事情的效率；三是必须合理对待各阶层的员工，使他们能在公平的基础上发挥与成长。
——〔中国〕王永庆
王永庆：
1917年1月18日生于台北县新店，原籍福建省安溪县。其父王长庚以种茶为生，生活颇为艰辛。15岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒。第二年，他就用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。
1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王，下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司；公司资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，在民间企业中首屈一指。如今，在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，台塑是台湾惟一进入“世界企业500强”的企业。
台塑企业是从家族企业发展起来的，却注意克服家族企业管理不严的毛病。企业管理的制度化一直是台塑努力的方向，正因为有了好的制度和优秀的管理，企业才得到迅速的发展。
台塑的制度化，是设计一套可行的管理制度，让员工按照设定的操作规范和事务流程去做事，同时，主管也能够主动地作考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是台塑制定管理制度的最基本原则。
为了建立完善的管理制度，1968年，台塑成立了总管理处，全面规划台塑的管理制度，并负责这些制度的具体制定、推行、检查和改善等工作。
1973年，台塑成立了“总管理处总经理室”，专门负责全面推行管理制度。当年，推行这一套管理制度，曾遭受到极大的阻力。为了有效推动管理制度，才有了台塑的“午餐汇报”制度。在王永庆的直接过问下，总经理室的人员不断努力，经过6年时间，1979年，这套制度基本稳定并得到实行，显示出了巨大的成绩。
因此，台塑在一套管理制度推行之后，总是不断地检讨，从中发现不合理之处，再针对这些不合理之处找出切实可行的改善措施。上世纪80年代初，台塑开始全面实行管理自动化。这时，台塑原有的管理制度刚刚稳定下来，为适应计算机管理的需要，台塑又开始对制度进行调整。
台塑的管理制度，经过一而再、再而三连续不断的修改，已被台湾公认为是最完善的制度之一。但王永庆仍不满足，他说：“我认为台塑的管理还是不够。”
为提高员工素质，台塑对每个员工都编制了“品质作业规范”，除了对他们进行正式训练之外，还要求他们在工作中自我训练。“品管作业规范”是一个总册，里面依据工作性质的不同，再分别设计成一本本的小册子。任何现场员工，只要有一本属于他本人工作项目的“品质作业规范”，就能了解他自己的工作细节。
有意思的是，台塑集团甚至连菜单都实行了制度化管理。
台塑用于建设监督的“施工规划”，仅土木部分就有九大本，内文中对施工的规定巨细无遗：从钢筋怎样切断、怎么存放，到砖墙怎么堆砌、使用什么样的工具，全部有详细的图文说明。这是一位台塑高级官员姚光麟从美国学回来的。一次，他到美国的休斯顿建厂，看到美国人施工时一板一眼，井井有条，就想：为什么美国工人这样规整，因为他们比中国工人聪明吗？当然不是。原来，美国人有一套严格的“施工规范”。回国后，他动用了七八位工程专家，花了一年多时间，耗资100多万新台币，终于完成了这部“宝典”。现在台塑在进行工程承包时，就不怕有人作弊，这部“宝典”为他们进行预算、监督施工和检查验收提供了可靠的依据。
按理说，没有规章制度的企业是不存在的，但是为什么按照规章制度管理却有的成功有的失败呢？原因在于：失败企业的制度形同虚设，不切实际，类同跟风，且无严格、规范的考核和评判机制，因此毫无实效可言。
而台塑集团的制度管理缜密、规范、可操作性强，重要的是台塑集团又能把眼光瞄向世界前沿，不断地充实和修正自己的制度，使它变得前卫、适用、高效，是管人、管事的有效方法。
陶建幸管人语录
作为领导者，必须时刻对下属表示真正的关注。只有这样才能真正赢得员工对企业的关注，也只有对员工表示出真正的关切，他们才会产生出积极的回应，因为他们没办法不回应。
——〔中国〕陶建幸
陶建幸：
1953年12月出生，江苏丹徒人。毕业于南京大学计算数学系，1993年荣获“全国五一劳动奖章”，1994年荣获“全国十大杰出职工”称号，1997年当选为第十五届中央候补委员。泰州春兰集团总经理、南京大学董事会名誉董事。
陶建幸认为，一个成功的企业家，必须以职工群众为自己的靠山。离开了职工的支持，本事再大也会一事无成。
1989年，春兰公司接收了一个大学毕业生。正当这位年轻人踌躇满志、准备大干一番的时候，意想不到的打击来到了他的面前，一场重病使他住进了医院，医生诊断为肝坏死。这位大学生实习期尚未满，家又在农村，困难可想而知。陶建幸没有犹豫，立刻让厂办用专车把病人送到附近最好的医院去抢救。有人说，“病人对春兰没做什么又没多大希望了，厂里掏一大笔钱值得吗？”陶建幸说：“只要有1％的希望，就要尽100％的努力，春兰公司要给病人家庭般的温暖。”经抢救，病人终于死里逃生，病愈后在技术岗位中积极发挥作用，并担任了技术组组长。后来，这位大学生深有感触地说：“是陶总救了我，给了我新生，我要为春兰奋斗一辈子。”
自1985年陶建幸出任厂长以来，他就以关心职工、爱护职工作为自己工作的准则。职工吃饭不方便，他提议投资500万元建起一个高标准的职工食堂；职工娱乐生活单调，他又提议建起相当水平的职工之家……在陶建幸的带动和影响下，“不图虚名，勇于奉献”成了春兰人的自觉行动。
一次，第六工厂新春上班第一天即接到生产命令：每条摩托车组装线班产必须尽快达到400辆。
400辆，即每条线班产量是原先的2倍。人员依旧，装备不增，成倍的产出无疑要求员工作出更多的付出。然而，没作鼓劲动员，更未动用奖惩，职工们在各自的岗位上开始自我加压。当时的厂报在“一线风采撷英”栏目下有这样一组记载：消音器组装十分困难，接连猛干了几天，汪清武的两个手腕都扳肿了，仍然咬紧牙关硬挺了下来；袁国民的口袋鼓鼓的，装的全是从医务室取来的药品，他身体不好，常常是找点水吃几颗药，又继续干开了；沈红中爱人生孩子，他回家仅照料一天，第二天就回到了生产岗位；每天装配线停线时，总有一大批成品车待打包，在包装线上劳累了一天的宫敏、许海峰、叶翔等人总是主动前去帮助送车，每天要送10多辆，拖到晚上7时下班是常事……每条线班产摩托车终于突破400辆。
还有一次，春兰集团第三工厂收到德国萨马格公司一份电传文件，大意为：本公司宣告破产，对出售给贵厂的精密机床不再履行调试义务；如需本公司继续派员调试得重新支付费用，若自行完成调试，贵厂所欠萨马格公司78万元货款可以不再支付。
原来，第三工厂花了近1000万元人民币自萨马格公司进口了一台加工摩托发动机缸头的专用机床。德方曾先后3次派出13人次前来调试93天，但始终无法达到设计要求。万般无奈的德国技师以“回厂重新设计方案”为由一走了之。令三厂人始料不及的是，他们走后3个月后的回复竟是一纸“破产”电传。
“我们自己干！”“天大的困难也要想出法子克服！”就在本部准备动员自身力量调试时，综合车间主任周玉林、机修班班长陈庆华站了出来。随后，由陈庆华领头的4名技工迅速进入攻坚现场：3月20日，全面测量，依据3000多组数据制订调试方案；3月22日再调整方案；23日动手调……27日，当4名技工奋战6昼夜摸索出的第四套方案应用于调试时，奇迹出现了——3个工位12把刀切削精确，运转自如，各项指标完全达到设计标准！
事后，当工厂主要领导提出兑现许诺，要重奖攻坚小组时，周玉林、陈庆华等人推辞道：“我们做的是分内事，哪值得奖励！”
俗话说：“人敬我一尺，我还人一丈”，“受人滴水之恩，当以涌泉相报”。在企业中，高水平的领导者，常善于利用人的这一自然属性来对员工进行情感化的管理。
春兰公司就非常有典型性，他们关心员工的健康，关心员工的饮食、娱乐，总之公司向有困难需要求助的员工提供一切尽可能的帮助。那么，对此员工会以什么样的方式来回报公司呢？可想而知，除了努力工作、多做贡献外，再没有更好的选择了。
吴云民管人语录
不要一个人独撑大局，要仔细挑选人才、雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。
吴云民：
安达公司总经理。
——〔中国〕吴云民
安达总经理吴云民说，一个企业的总经理管的越细，这个企业就越没有希望。他认为，作为一个企业的老总，重点抓好两件事：一是决策准确；二是给属下创造一个宽松的环境，使每一个人才有职有权有责。
可以说，吴云民的这种认识，是建立在他手下有一批高素质人才基础之上的。因而，又有了他用人坚持的两条原则：第一是敢于用；第二是放手用。进而，又使吴云民能活得潇洒，决策事关全局的大事；用人好像交通警察一样使车辆走车行道，人走人行道，各行其是，各尽其责，八仙过海，各显神通。而自己才能时而出现在网球场上，挥拍搏击，球技精湛；时而西装革履，风度翩翩，迎来送往。
安达能吸纳住那么多的优秀人才，得力于一个干练的人事经理王瑾女士。当吴云民委任王瑾广招人才时，只讲了一句话：“我不愁没有钱，只愁没有人；如果没有人才，有再多的钱，我们也没有办法去赚钱。”然后便是放手让王瑾去选人用人。心领神会的王瑾于不动声色中，反应敏捷而又审慎，性格矜持而又随和，处事细腻而又果断，配合总部完成了建立公司架构的工作。之后，安达总部又委以重任，派王瑾到安达在新组建的珠海深达投资发展公司执掌“帅印”。
