多年前，通用电气公司遇到一件很麻烦的事：免除查尔斯·史坦麦某部门主管的职务。史坦麦是电器方面第一流的天才，但是担任会计部主管，对他来说实在是英雄无用武之地。但公司又不敢得罪他，因为他是不可或缺的人才，并且史坦麦极敏感，所以公司决定授予他一个新的头衔，他们让他担任通用电气公司顾问工程师的职务，他还干他的老本行，只不过换了一个新头衔，至于会计部主管，则由别人担任。
史坦麦很高兴。通用电气公司的主管人员也很高兴，他们通过巧妙安排，调动了这位最富才气的重要人物，而且没有引起任何风波，因为他们让他保住了面子。
使他保住面子，这是多么重要，而我们的领导者中却极少有人能够想到这一点。他们无情地蹂躏别人的感情，为所欲为，挑差错，发出威胁，而不考虑对别人自尊的伤害！然而，几分钟的思考、一两句体贴的话、对对方态度的宽容，对于减少这种伤害都大有帮助！
一个领导者在对下属实施领导的过程中，千万要记住这一点。
美国宾夕法尼亚州哈里斯堡的佛瑞·克拉克讲述了一件发生在他公司里的事：
“在我们的一次生产会议中，一位副董事就某个非常尖锐的问题，质问一位生产监督员，这位监督员是管理生产过程的。他的语调不仅充满了攻击性，而且很明显的就是想指责是那位监督员处置不当。为了不让自己在他的攻击前被羞辱，这位监督员的回答含混不清。这一来，使得这位副董事发起火来，不但痛斥这位监督员，并指责他在说谎。
“公司这次事件之前所有的工作成绩，都毁于这一刻。这位监督员，本来是一位很负责的人，可是从那一刻起，对我们公司来说就很不妙了。几个月之后，他离开了我们公司，去另一家竞争对手那里工作。据我所知，他在那里非常称职。”
即使我们是对的，别人是错的，我们也会因为使别人失去颜面而毁了他的自尊。
所以，一位真正的领导者应引以为戒。
已故的德怀特·马洛有一种奇妙的能力，能使两个拼命的好斗者和解。这是怎样的能力呢？他会小心谨慎地找出双方各自都正确的一面，对此加以称赞和强调，且慎重而小心地把它们表现出来，无论如何解决，他从不指责任何人有错误。
每个领导者都应知道使别人保住他们的面子的重要性。
1922年，土耳其人在数百年的极端仇视后，决定将希腊人永远驱逐出土耳其的领土。穆斯塔法·凯米尔对他的士兵们作了一篇拿破仑式的演讲。他说：“你们的目的地，就是地中海。”于是，世界近代史上最惨烈的一场战争开始了。
最终，土耳其人获胜了。当两位希腊将军——黎科彼斯和狄亚尼斯到凯米尔的司令部投降时，土耳其士兵们对被他们打败的仇人痛加辱骂。但凯米尔丝毫没有显示出胜利者的骄气。
“二位请坐，”他拉着他们的手说，“你们已经极度疲倦了。”在详细讨论投降事宜之后，他又安慰了因战败而遭受打击的希腊将军。“战争，”他像士兵对士兵般地说，“是一种竞技，即便最优秀的人，有时也会失败。”
即使在胜利的光环之下，凯米尔仍牢牢记住了这项重要的规则，那就是给人以尊严和面子。
以上案例都清楚地表现了一个共同的鲜明的主题——尊重、理解下属，为维护他们的尊严着想，就会换来下属对领导的尊重和认同，而在许多情况下，还会收到他们对领导无条件服从的效果。
这也正是管人与管物的区别所在，管人重在管人的精神和理念。
弗雷德里克·哈蒙管人语录
领导者怎样才能使各种各样的人朝着一个方向努力？答案是：创造一种互相尊重的氛围。
——〔美〕弗雷德里克·哈蒙
弗雷德里克·哈蒙：
一位独立的咨询专家，主要为私有的及非赢利性社会组织服务。他曾是美国管理协会的高级职员，任AMA主席团主席。
贾斯特糕点公司的总经理埃利奥特·霍夫曼曾说：“你可以在街道对面有同样的房子，同样的烤箱和设备，同样的食谱与配料，但是，我可以保证你做出的巧克力蛋糕的味道不会跟我们的一样。我们的员工对自己的产品所倾注的关心与爱心就是我们贾斯特糕点公司向他们倾注的关心与爱心的真实写照。”毫无疑问，从这番话中你可以看出霍夫曼是一个对生活及领导之道具有独特看法的人。霍夫曼在与别人的交往中，总是注视对方的眼睛、拥抱对方、称呼对方的名而不是姓等等。另外，在他的领导工作中，总是体现出他高尚的人格、直率的性格和非凡的鼓动力。
霍夫曼的目标是将他的糕点公司办成世界一流的糕点公司之一；他要将这家公司创办成一个别人学习的典范，哪怕它不是“尽善尽美的”；他要使自己的公司达到一个满意的盈利水平。
霍夫曼为了实现他的目标所采用的方法是非同一般的。在这个总资产为1400万美元的企业中，不仅有世界各国的移民，而且还有同性恋者及有犯罪前科的人。为了确保员工队伍的和谐，生产出最好的巧克力蛋糕，霍夫曼针对公司的具体情况创建了一种尊重多样性的工作氛围。在这里，每个人的背景、信仰都被接受、被尊重，并且鼓励人们保持自己的个性。这里的员工只从两个方面接受考核：工作情况及与同事相处的情况。
但是，霍夫曼的贡献不仅仅是在他的企业内建立互相尊重的氛围，他将他的这种做法带到了公司以外。他还尊重他的商店周围的社区，过去20年来他投身于旧金山的建设：他在一些委员会任职，这些委员会致力于全方位地改进一切，从实施城市房屋租金控制政策，到管理国家监狱的方法。结果，霍夫曼及他的贾斯特糕点公司皆享有盛誉。如果一个民主党党员没有在贾斯特糕点公司停留过，他似乎就不可能竞选更高一级的职务。
霍夫曼对人的潜能坚信不疑。在他的眼中，无论你是男人、女人、黑人、白人、同性恋者，这都没有关系。所有在这里工作的人都会有平等的感觉，到这里来工作是令人鼓舞的。
做到这一点是需要时间的，它需要一个漫长的过程，领导者必须有充分的耐心。这是因为，让人们改变他们的态度及观念不是件轻而易举的事情。为了加速这种变化过程，霍夫曼用他尊重自己及尊重家人的方法去尊重贾斯特糕点公司的员工，他仔细听取每一个人的想法及愿望。
由于组织成员的外表、肤色、文化及生活方式有着越来越多的差异，多样性问题已经成为每一位领导者所面临的问题。
霍夫曼直接去面对这个问题，并且尽可能使问题简单化。他使不同的员工每天都在一起工作，并且让他们保持自我。从一开始，霍夫曼就明确表示：“我们不在乎你是从哪里来的、是什么肤色、什么人种或是什么年龄，你是男性还是女性，这些我都不在乎。只要你能有效地工作并且能够与同事和睦相处，所有的机会之门都必将向你敞开。”霍夫曼彻底取缔了各种人为制造的障碍。机遇应属于那些工作表现突出的各种人，而不是单独属于工作表现突出的男人、女人、白人或是黑人。组织内多样性的确能够成为组织发展的力量。作为领导者，应该从各个方面珍惜它并推动它。
霍夫曼以各种方式使这得以实现。首先是创立一种建立在公平、互敬、理解及合作基础上的工作环境。在每年最忙的时期，全体员工齐心协力，共同完成任务。霍夫曼就是这样做的，每年的这个时候，他会帮助为蛋糕涂明油，他的妻子则加入包装行列。大家的想法是一致的：“我们都是其中的一员。”
共同的目标能够调动每一位员工的积极性。公司的所有员工了解并且赞同霍夫曼在公司内处理多样性的工作方法。他们赞成“我们要互相尊重”的工作行为规范和“多样性是我们的力量源泉”的看法。霍夫曼对贾斯特公司的合作氛围有更深刻的见解。他比任何人都更了解员工的情绪，并且他总是第一个了解员工的不安及愤怒。除此之外，对于公司内的各种偏见，诸如公司内出版物中带有歧视妇女的言辞，或者在人员提薪时偏袒某些人等等，霍夫曼总是迅速作出反应。他知道，这些偏见会影响员工的工作表现。
霍夫曼首先使公司内领导部门的人员具有多样性，然后，再将这种多样性扩展到企业的每一个部门。他们制定了一些反对歧视的政策以及重视差异的具体规定，他们还为不同的人种及民族庆祝他们的节日。
在霍夫曼的巨大感召力下，贾斯特糕点公司获得了良好的经济效益，并且连续多年被美国各种刊物评为“旧金山最佳糕点企业”。他的公司正日益兴旺发达。
员工尊重领导，领导尊重员工，员工之间互相尊重，这是一个团队产生凝聚力和健康发展的强大动力。
没有尊重就没有和谐，没有和谐就没有力量，没有力量就没有发展。
阿玛·布海德管人语录
人们盼望学习，并且会因此而感到满意和信心百倍。高层领导面对的挑战是要不仅帮助人们完善自我，而且要让这种完善能够与公司的目标一致。我的工作首先是建立一个框架，使得工程师和其他专家能够发展成为经理；下一步工作是放松框架，使得他们能够成为领袖，成为敢于为了实现自我目标承担责任的人。当我创建了一个经理们可以将自己转变为领袖的环境时，我们就拥有了一个自我驱动、自我更新的企业。
——〔美〕阿玛·布海德
阿玛·布海德：
美国哈佛商学院教授，主讲工商企业家课程，他的主要论点多发表在《哈佛商业评论》上。
在3M公司与诺顿公司，高级管理层对于战略方向的定型方式对比明显。
诺顿公司早年发展的计划和预报体制使得公司的拥有人可以通过投资决定控制企业的战略方向。直到1956年，公司所有规模超过1000美元的投资计划仍需董事会通过。到60年代末，当公司的那些现代企业家们开始淘汰过去的家庭式管理方式时，他们把传统基于体制的自上向下的定向和控制推向了极点。
与此相反，3M公司正规的计划和投资预算系统发展得要晚很长一段时间，而且高级领导层在决策制定时并不扮演主要角色。公司甚至直到上世纪80年代才建立战略计划体制。在总裁W·L·麦克奈特的影响下，公司一代一代的最高领导层都深深相信，他们的首要工作是培养和鼓励在一线工作的员工的企业家精神。
更多的大公司采用了诺顿公司的方法，但是，当工业时代被信息时代接替时，那些大公司的高级领导层发现，他们的计划和投资预算系统已经越来越不适应一个需要快速反应和灵活运用科学技术的环境，通过企业的分支结构向上收集、分析以及传递信息所花费的时间和金钱代价已经超出所获得的利益。于是，许多企业的高级领导层开始寻找一种新的经营管理思想。高级领导层仍然左右着长远的战略方向，但是他们已经意识到，培养和利用企业内部的资源、科技以及竞争优势是多么的重要。
但是并不是说，管理者不再借助于正规的计划过程。比如ABB公司就仍然拥有高度先进的决策——计划系统体制。但是企业领导层只是将它作为用于维系企业内部关系的工具之一。
ABB公司负责电力输送设备的执行副总裁格兰·林达尔认为，他的首要角色是作为他的管理队伍的教练和开发者。林达尔估计他大约有50％～60％的时间用于与员工的直接交流，他称之为“人力工程”。林达尔以让自己的经理们接受所谓“无知体验”为开始，其设计目的是让他们懂得自己思想的有限，同时能够打破旧的观念。这些体验不仅仅是一系列如自我评估之类的非正式谈话，经理们也许要接受一个临时任务，或是出差，甚至也可能是工作岗位的调迁，这样他们就有机会接触公司其他部门不同的思维和行为方式。一旦受训经理的思维变得开放时，林达尔将花时间与他们讨论公司的总体目标，并总是留有一定的空间让他们将这些目标与自己的个人目标相融合。通过几个月甚至几年时间的一起工作，林达尔看着这些经理们将公司的目标与个人利益逐渐达成一致，并且逐步培养实现目标所需的个人能力。同样的，林达尔也逐渐给予他们越来越多的权力。
因此，在林达尔看来，对于部门经理的权力下放并非一蹴而就，它也不是一种从老板变为下属般的责任放弃，它是一个需要下级和上级共同参与的逐步委派过程。
当高级领导层更直接的参与培养自己的管理队伍时，他们发现这一过程也是指导企业目标的有效手段。比如，在1993年被任命为百事可乐公司副总裁不久，罗杰·恩里科发现如果自己尽力培养一批不断发展的管理人才，那么他对于公司的贡献才是最大的。与仅仅增加培训经费的做法不同，恩里科将自己的一半时间用于担任这支由部门经理组成的培训队伍的教练。他为这些最有可能成为公司下一代领袖的年轻人组织了一系列的演习。恩里科要求所有的参加者考虑一个“大创意”，一个对于他们的业务能够产生巨大影响的计划。与别的高高在上置身局外的导师不同，恩里科亲自参与了所有的讨论。5天以后，受训经理们回到岗位开始实施自己的计划。90天以后，他们又被重新集结，汇报计划实施的情况并讨论进一步的措施。
