时间管理专家认为，决策过程中的时间运用要把握以下要点。
（1）遵从最优化的决策流程，积极行动。市场和组织的发展变化非常快，不确定因素太多，在每天的决策中，都会遇到许多没有先例的问题、意外事件和变化，没有一成不变的计划，没有按部就班的工作。
只有对变化迅速作出反应、迅速决策的决策者才能成功。
（2）不要等到最后一刻再作决定，作出决策应有限期。只有及早进行决策，才能在决策显示出错误的迹象时，有充足时间采取补救措施。
（3）小问题也不能拖延。小问题不解决，终究会成为大问题。
（4）知道搜集信息的时间何时该停止。作决策时要先搜集相关信息，但是要明白只应搜集那些必要的信息。如果你认为只有搜集到全部的信息才能使自己作出决策，则很可能会错过决策的时机。当搜集到大多数的关键性资料时，就应立刻进行决策。
（5）适度的冒险。敢于冒险，但绝不孤注一掷。决策时间短，错误的比率就会大大提高，但宁可迅速犯错，迅速改正，也比为了保证不出错而小心求证，因此延误决策时机要好。
（6）不要抗拒改变。变化是不可避免的。
11.练就一双捕捉良机的慧眼
决策理所当然反映了一个人的决断力。尤其是一些应付企业危机的紧急决策，更需要决策者具有超人一筹的决断能力。决策除了本身要适当可行，还需要执行时把握最适当的时机。时机稍纵即逝，而决策者的优柔寡断往往是造成错过时机的主要原因。
有信心的领导应该知道如何把握良机，正确有效地下决心。一个人在作决策时是仓促成事还是细细思量，和他的人格特质有关，若是个急性子，喜欢快刀斩乱麻，多半下决定时迅速，但有时太过于迅速作决策造成的失误也较多。
要学会放慢速度，才能有效地作决策，就像高尔夫球选手学习放慢挥杆速度才能让球漂亮进洞一样。如果先有个机会，仿佛天赐良机，可是又有顾虑，以致难以决定时，又该怎么办呢？
如果我们把足球看作一种解决问题的竞赛，那么篮球就是一种寻找机会的比赛。在足球赛中，攻击的一方要设法突破对方防线；防守一方要破解敌军进攻策略，预测他们下一步的行动，摆出阵势，防患于未然。篮球就不同了，篮球经常在迅雷不及掩耳间被敌方抢走，攻防瞬息易势，得分的钥匙在于当对方稍有闪失，立刻抓住机会，抢攻上篮。
两种球赛的目的都为了得分，得分的过程却不尽相同。作决策也一样，基本上分为两种情况：有问题需要处理或有机会可以掌握。
作决策前，区分你所面临的情况，有助于选择适用的技巧，做出正确抉择。
时机极为重要。从解决问题来说，时机尚未成熟时就贸然动手，显得小题大做，过于焦虑；若迟迟不加处理，待事态扩大，又难以收拾。
机会也如此，抢得太快，负担开创的成本与风险，纵然心有未甘，只能眼睁睁看着后继者坐收渔翁之利；进行的太慢则先机尽失，若大势已去，惟有徒悲。
20世纪60年代中，日本的佳能公司决定进军影印机市场，想从美国当时一家大公司手里分一杯羹。
佳能需要能打开市场的经销商，他们找上了一个专修影印机的小生意人迪斯尼。他欣然接受，全力以赴，成为佳能影印机在美国最大的经销商，遥遥领先于其他竞争者。
你知道他的成功之论吗？
他说：“人家说时势造英雄，我是碰到了机会时，刚好是在正确的时间、地点上，这很重要。更重要的是，当机会来临时，我能够看得出来那是个机会。大多数人凭感觉做决定，有什么风吹草动，他们或者告诉自己：我要走运了，这不是个大好良机吗？或者观望再三，觉得事无可为，遂以不变应万变。等别人创造了财富，他们才开始后悔：当初我知道那是个机会就好了，我曾拥有成功的机会却没有把握住。成功的关键就在于能不能‘慧眼识良机’。”
只要把先后次序摆出来，做决定就容易了。不论再怎么令人动心，这件事违反你的价值观、基本理念或者长期目标，不做才是正确的决定。
娜姿庞百货公司成功的原因，是对公司手册中的规定奉行不渝。名为手册，其实只有薄薄一页，上面仅有短短的一段话：
欢迎加入娜姿庞。我们的首要目标是为顾客提供一流服务，无论专业能力或服务态度皆须在水准之上。我们相信你能胜任。娜姿庞员工守则第一条：无论何时何地，善用你的判断力。
每天娜姿庞的员工不知道要碰到多少要做决定的状况，只要想想公司守则，什么该做、什么不该做就豁然开朗了。
美国首屈一指的里欧纳德乳酪场也是一例。该公司总部大门外有块石碑，碑上刻着公司的守则。不过两个句子：
准则一：顾客永远是对的。
准则二：万一顾客错了，重读准则一。
两个简单明了的准则是不是棒极了？
把决策分类的方法就是看看它是否适用你个人或者你所属单位的基本原则。
若答案是肯定的，毫无疑问，按着既定方针行事。原则不是不能变，必须是经过思考、有计划、有系统地改变，而非偶尔出现几个例外。
回顾你做过的决定，理出其脉络。把握自己的原则，你做决定的过程会更轻松、更有效率。
12.琐事不管，大事拍板
里根是一位优秀的国家领导人。在美国，即使不支持他的人也会承认，他在任总统期间取得了显著成就。里根的领导原则简单明了，其突出特点是精于决策，善于组织干才去实施决策。
里根认为，他的作用是为政府指明方向的，而不是一个不放手的经理人或谋士，他的日常工作都交给下属去做，而把注意力集中在一些重大问题上。这是里根取得成功的要领之一。
里根从不过问细节，但在重大问题上，他注意得到据以作出正确决策的足够信息。在作每一个重要决策前，他都要求内阁秘书办公室为其准备一份两三页的备忘录，概要列出各种选择及其利弊，并详细说明那些内阁成员和高级助手力主采取哪些方案。有关机关还准备了内容较详细的文件，里根对这些文件一一仔细阅读并熟记，随时召集有关人员开会，对问题进行辩论。他听取激烈争论的不同意见有极大的耐心。就这样，里根依赖工作人员的分析，加上自己的判断力作出决策，关键时刻还站出来向国会和选民发出呼吁，并提出某项计划的战略意见，以便求得支持。
里根使他的设想成为现实计划的第一步，是竭尽全力物色恰当的人员来辅助他。他曾对美国《幸福》杂志记者说：“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。”他对自己的职责有明确的设想，但也经常地、手段巧妙地作出妥协，避免纠缠枝节问题。
里根之所以能成为一位优秀的领导人，在于他深谙领导之要义，正如尼克松指出的，“领导代表未来，代表方向”，而“管理只代表今天，代表过程”。“领导人不仅要正确决定什么是应该干的事，而且还要说服他人去干这件事”。可见，领导者应当管，而且必须亲自管的是决策和推动他人去实施决策。
当今世界，由于科学技术的革命，社会化大生产的高度发展，即高度发展的生产社会化、科学一体化，领导者面临着许多新情况、新问题，如决策目标规模大、结构复杂、功能多样且变化迅速；决策所依据的信息量大而多变，具有极大的不确定性即新颖性、模糊性、随机性，要求领导者具有更敏锐的统率全局的能力，来制定出未来战略性的决策目标；至于决策的实施，则应放手由下属即执行人员去具体执行，因为“真正的领导者不是事必躬亲，而在于他要指出路来”。而当好“指路人”的关键就在于集中精力抓大事，大事精明，方向明确。
领导者需要集中精力抓的大事是决策的制定和推动决策的实施。而礼仪性的迎来送往、事务性的日常活动、操作性的规章程序等等，只要不是与组织的大政方针直接相关的事情，对领导者而言都是“琐事”，都应尽量避免亲自处理、亲自裁决，不能因琐事而干扰领导者对大事的全局性把握和决策。同时，为了保证决策的正确性和取得预期效果，发布推动决策执行的指令、学习、调查和思考也是领导者必须亲躬的大事。日本的索尼公司领导人规定每周有一定时间不办公，专门闭门“思考”，这对于领导者集中精力抓大事，更好地决策，做到方向明确，推动决策的实施是十分有益的。
13.决策在于执行
成功的卓越的领导者必须有自己独特的思考方式，在遇到阻力的时候，必须有自信。当然，有成功也有可能失败，但问题的关键是，只有认真执行才会知道自己能否成功。如果过分考虑失败带来的后果，从而失去把握成功的信心，那么成功永远不会到来。
里美将军是美国战略空军的缔造人之一。“二战”前夕，年过30岁的里美只不过是一位空军的领航员，只是一名普通士兵。几年以后，他就成为一位将军，成为数千人的领导，并为他们的生命安全负责。从士兵到将军的过程中，相信自己的判断成为他最重要的秘诀。也正是因为自信，他做出了许多常人不敢为的大事。
“二战”之初，里美参加了对德作战，那时他是上校大队长。由于德军集中猛烈的防空炮火的攻击，轰炸机损失极大，轰炸效果非常不好。B－17轰炸机必须缓慢地直线平飞，并且要对瞄准点、风向、飞速做出准确的估计，才能击中目标。这样轰炸一个目标，飞机要来回往返两三次，这样就增加了被击落的几率。一些轰炸机飞行人员的情绪非常悲观。里美没有在困难面前退缩，他在反复考虑了飞机损失与轰炸成果的比例关系后，确定了新的作战方案。他命令所属部队在轰炸前15分钟，必须做直线平飞。命令既出，专家们都施加压力一致认为这是极为冒险和不负责任的，甚至请求军方撤销其职务。里美在听取各方面意见后，仍确信自己的方案是可行的。
在顶着巨大的压力实施里美的想法以后，每枚炸弹都能击中目标，比例迅速减小。正是里美的自信使美国战略空军经受住了严峻的考验，因此，他有权来领导更多的军人和飞机。
后来，他又参加了太平洋战区对日本的作战。此时，他已经是一位德高望重的将军，领导的是当时美国最先进的飞机——B－29高空轰炸机。这种飞机性能极为优越，当然，造价也是十分昂贵的。因此美国空军司令部要求里美及其士兵要像爱护眼睛一样爱护每一架飞机，并声言，每损失一架B－29，空军司令部都要做特别调查，严惩肇事者。
如此先进受重视的高空轰炸机，应该在战场上唱主角，充当尖刀。
但是效果却不尽如人意，正如有些飞行员不无讽刺地说：“B－29可以击中任何地方，可就是击不中目标。”原因当然不是山本五十六的防空火炮比希特勒的高射炮飞得高，而是飞机自身存在着一些严重的技术问题。里美看到了这一情况，他陷入了深深的思考之中。在广泛听取了作战人员和一些专家的建议后，他果断地做出决定。他命令飞机做出一些改动，从而减少了一些装备和人员，以便装载更多的弹药。他还做出了一个让内行大吃一惊的决定：命令飞机飞行高度不得超过7500英尺，把高空轰炸机变成了低空轰炸机。
此命令一出，里美面临着巨大的压力。美国空军司令艾德诺在电话中甚至气愤地说：“我们花了大笔经费制造出的高空轰炸机和先进的自卫系统将被你的一道命令毁于一旦，你这是拿飞行员的生命开玩笑，是违背命令。如果你一意孤行，我会考虑撤换你的职务。”
里美没有改变自己的决定，他要让事实来说话。
事实证明里美是正确的，在低空，飞机能准确地炸到目标而不是其他任何地方。里美的战术获得了巨大成功。
后来，里美担任了空军参谋长。当有人问起他成功的秘诀时，他说：“秘诀没有，但做每件事之前，我都知道自己会成功。”
