一个团队，常常就像一只木桶。
大家都知道，一只木桶能盛多少水，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰是最短的那块。这一规律，人们将它总结为“木桶定律”或“木桶理论”。
据此，木桶定律还有三个推论：
其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，木桶才能盛满水。
其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大。
其三，提高木桶容量的最有效的办法是设法加高最低木板的高度。
木桶定律可以启发我们对团队建设重要性的思考。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的正是那个能力最弱、表现最差的落后者，而不是通常人们认为的那个能力最强、表现最好的人。因为，最短的木板对最长的木板起着限制和制约作用，它决定了整个团队的战斗力，影响着整个团队的综合实力。也就是说，只有想尽办法让短木板达到长木板的高度，或者让所有的木板保持“足够高”的相等高度，才能够充分发挥团队的作用。这就是我们要坚持的团队原则。
木桶定律可以启发我们对构成系统的各个要素的思考，比如一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中的各个要素。可以想象，如果生产中哪个流程没有达标，那么生产出来的肯定是废品。
木桶定律还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响。
怎样设计团队才有利，这是团队领导及每个成员所关心的焦点问题，但是无论遵循什么样的原则，其宗旨在于使个人与组织同等获得发展的机会，为提高领导效能服务，而不是简单地为了完成任务。对此，根据以往团队领导成功与失败的经验教训，可以把团队设计原则分为如下几大类。
1.坚持以业绩为宗旨原则
优异的业绩是团队成员满足感的主要源泉，团队活动应坚持以工作为导向而不是基于团队成员的情感。在对某保险公司自我管理的团队的研究中，要求团队成员分别描述他们在工作和生活中感到特别高兴的时刻，几乎所有的答案都有相同的模式：工作以外的高兴时刻是在发生某件事时，如与朋友共进可口的晚餐、听音乐会或种花栽草；相反，工作中的高兴时刻则是在已经做好某件事之后，如完成了一份棘手的保险单。工作满足感的主要源泉明显与业绩相关。
尽管业绩是团队成员满足感的主要源泉，但要做到注重业绩并非容易。领导与管理层通常认为，只有降低成本和裁减工人才能提高生产率；而团队认为，上述做法有损于团队成员间长期共事所形成的相互忠诚，而这种忠诚是效率所必需的。管理层当然负有效率责任，但它也必须防止以业绩为宗旨与团队的稳定目标发生冲突。建立并维持有效的团队组织是很不容易的，稍有不慎就会损害该进程并使之倒退若干年。由于团队组织的主要目标是提高经营业绩，任何时刻在组织中可能出现的萧条都必须明确告知团队，例如，危机情况下业绩取向的实现比景气情况下要容易得多。
2.倡导任务纵向一体化原则
任务纵向一体化表现为团队的目标是实现整合任务，具体是指工作有明确的开始和终结，并包含所有重要的次级业务，这样主次业务得以在一体化的业务范围内紧密配合、统一协调。此类设计原则涉及的因素既是团队产生的原因，也是其成功的基础。具体实施包括：①整合任务应是团队组织设计的目标，执行任务过程中的变化应由团队内部监控；②团队应沿生产流程方向进行组织（即纵向组织）；③团队应能获取所需的第一手信息；④不论是物质方面还是组织方面，组织设计中应当确立清晰的界限；⑤团队成员之间的地理距离应适当接近，或者能够便捷地沟通；⑥团队的大小由任务性质而定。
多数组织建立在分工相同或位置接近的基础上，前者即由分工相同人员（如会计师、装配工）结成一组，后者指按具体任务将不同专长的人员调集到一起（如项目团队）。传统组织趋向于遵循分工相同原则，人员按职能分工组合，而不是根据完成任务的需要，旨在通过规模经济实现效率。只要外部环境保持相对稳定，该目标是能够实现的，长期从事程式化的操作（如通过工作说明书、工作方法和程序等）可使熟练程度不断提高。在层级制的组织中，基层和中层管理者可排除环境变化对下属的干扰，从而保证工作内容的经久不变；但当确实需要变更工作内容时，纵向层级管理就无法迅速反应。为此，需要将相关任务统一起来，疏通信息传递渠道，并依靠团队进行迅速有效的决策。为保证速度，团队必须拥有决策所需的一切信息、资源、技能、知识及权力，相应地也要求任务的纵向一体化。
任务纵向一体化、沿生产流程进行组织、信息传送以及基于这些信息的决策权，都是节约时间、提高组织生产能力，并最终保持竞争力的有效手段。
3.坚持自治原则
团队效能的发挥必须使团队拥有独立自主的决策行使权（自我决策、自我协调、自我指导等），并自主决定新成员的选择，这是自治原则的两方面内容。
团队内部一体化意味着团队拥有决策自身行政事务的自主权，这样，即使“蓝领”团队中也包含传统上属于白领范畴的工作，如安排生产计划、设计组织运行程序等。
招聘和更换成员是团队的一项重要职能。团队可以拒绝接纳领导层安排的成员，自主招聘和选拔人员。然而一些观察家担心，拥有招聘权的团队将只接受技能出众的员工，而组织对那些因年龄、家庭环境或其他情况的变化而能力受限的员工也负有责任。不过从以往实践看，团队不愿意接纳的多是那些不遵从团队规范的人员，一般并不排斥人事部门安排的普通职员；所以重要的并不是人员的生产能力，而是他们接受团队规范的意愿。
4.坚持竞争力原则
在团队设计中贯彻竞争力原则，应从以下几个方面入手：①为了适应团队的需要，特别是在团队发展的各个不同阶段，应提供辅助和指导；②相互依存的工作任务要求一种有效的人际关系，团队应接受训练和指导，以培育这样的关系；③对于团队所必需的技能，所有成员都应了解，并且多数成员应当具备。
传统的工作组织对技能、培训及学习的需要程度很低，因而其人员实际上成为可替换的部件，如同仓库中编号的材料或工具，只不过人员更换由人事部门执行，而部件编号等于工作说明，直接可代替的性质是与零部件一样的。
弗雷德·埃默里指出：“职能重复”应取代过时的、忽视人性特点的“部件重复”概念。在“职能重复”概念中，人们通过多种技能培训，可迅速适应瞬息万变的环境。因此，团队更看重能够承担工作说明书以外更多任务的人员，这与传统组织迥然不同。
5.坚持促进个人与组织的持续发展原则
团队促进个人与组织的持续发展的显著例子是美国默克公司（Merck＆Company）。默克公司四年来一直被列为全美500家大公司之首，这在很大程度上是因为它有一种十分灵活的体制，它将科学家们组成注重效益的项目团队。十二个学科的所有研究人员可以完全自由地投入到任何一个他们感兴趣的研究项目团队中去，同时公司又可将各单位的人才和资金合并起来组成专题团队。该公司的总经理罗伊·维奇洛斯博士对这一体制作了如下的描述：“这里的每一个人都自然而然地围着热门的项目转，整个组织就好像是个充满活力的机体。”
团队促进个人与组织的发展在于团队兼具大小组织的优势，这是它广为采用的原因之一。一方面，大组织具有规模优势；另一方面，组织中的小团队不仅能完成常规工作，而且能够解决问题并促进工作水平的提高。综合大小组织优势的可能性，既是团队形式的主要特色，也构成对它的最大威胁，因为大组织的协调及发展目标可能与团队的原则目标冲突。因此，坚持这一原则，一定要考虑本单位或本公司的实际情况，切不可生搬硬套和照本宣科。
