三、控权
中层管理者在向下属授权的同时，必须懂得控权的战术，如果光会授权不会控权，授出的权力就很难轻易收回来。同时，失控的权力还有可能造成一些不良的后果。那么，中层管理者怎样在实际工作中控制好权力呢？
1.宽严相济：给授权者划个圈
宽严相济是指中层管理者在控制下属权力时，既不能过宽也不能过严，宽严相济、宽严适度。既不能使下属轻举妄为，又不要使下属束手束脚、顾虑重重。既能使下属大胆入手，有所作为，自己又能把握方向，宏观控制，使下属有所不为。
2.未雨绸缪：避免“亡羊补牢”
这种控权方式要求在权力下放之前，针对施权的对象，采取超前的策略，实行积极稳妥布控。
善于控权的中层管理者，总是掌握主动，治人而不治于人。如何才能治人而不治于人呢？这就要求中层管理者必须加强控制，加强对权力运行效应的估计，并针对预测的信息情况采取相关措施。要以虞待不虞，要未雨绸缪，要在“亡羊”之前做好“补牢”的准备，以防患于未然。
3.权力控制：适时回收权力
权力控制指中层管理者借助自己的影响力来影响和左右下属权力行为的方法。要想使领导权力控制能力提高，必须设法提高领导权力的影响力。如创造突出的业绩，取得下属的信任与支持以及制定一系列规章制度来体现自己的权力影响力，从而增强自己的权力控制水平。
同时，需要指出的是，权力制约是中层管理者控制权力的主要方法。它的最大优点在于可以限制权力的滥用，抑制权力的负向作用，保证权力的正向作用。权力制约也有其局限性，这主要表现在：
（1）权力制约若因中层管理者主观原因发生偏差，容易压制权力行使者的积极性、创造性，被控者有一种被动的、被强制的感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性、创造性。
（2）权力制约易使一些领导控制的下属的民主性和科学性受到损害。权力制约不管被控制者情愿与否、理解与否、认同与否而一味使之服从，那么就会影响控制的科学性。
第三节追求运权的最高境界
一个中层管理者要做到“有为”，首先要学会“无为”，要能在“无为”中实现“有为”。一个单位、一个部门的工作千头万绪，作为中层管理者如果不能处理好“有为”与“无为”的关系，就很难真正做到有所作为。“无为”是中层管理者运权的最高境界。
一、抓住大事、要事，下放琐事、小事
“做给下级看，带着下级干”，“向我看齐”讲的是中层管理者要在“修身”“做人”上当好样板，而不仅仅是多做具体工作。实际上，一个优秀的中层管理者，不在于他本人亲自做了多少事，而在于他是否善于让他人多干事、能干事、干好事。孔子有两个学生，一个叫宓子贱，一个叫巫马朝，先后在鲁国的单父当过一把手。宓子贱整天弹琴作乐，身不出室，却把单父管理得很好。巫马朝则天不亮就外出，天黑才归来，事事都亲自去做，单父也治理好了。巫马朝问宓子贱为什么自己那么忙而他那么闲，宓子贱说，我治理单父主要靠用他人做事，你主要靠事事亲自做，你当然很忙，我当然很悠闲。人们称宓子贱是“君子”，而巫马朝“虽治，犹未至也”。也就是说，巫马朝不如宓子贱懂领导艺术。一把手要善于从全局角度抓大事、要事，例如，考虑工作目标、制定工作规划、一年中要有哪些改革创新、人事如何安排、钱财如何收支等。对于一些无关大局的小事、琐事则不可过多操心，要善于区分“西瓜”与“芝麻”，大事与小事，把主要精力用在抓大事上。要知道，非一把手很少有人去考虑全局问题，一把手若不注意抓大事，而是陷入日常事务之中，就难免因小失大，他所管的部门肯定难以搞好。
二、强调工作效果，少制定工作方法
中层管理者对下属的工作评价，应该以工作是否落实或落实的效果如何为标准。作为中层管理者要鼓励下属创造性地工作，不能把下属的工作方法、工作细则管得过死过细。各部门的情况千差万别，要让下属完全按照你的思路去工作，还要取得成效，中层管理者不用很多的精力去考查每一个地方的实际情况，你定的办法就不合实情，下属执行也不会到位，这样不仅贻误工作，而且容易让下属养成只会按领导的要求照葫芦画瓢、不勤于思考的懒惰作风。因此，上级领导应该把注意力放在提出工作目标和明确工作效果上，至于怎样执行，应放手让下属去想、去干，不可干预过多。
三、细管督查奖惩，粗管具体工作
有些中层管理者不仅常常忙于听汇报作指示，看到有些具体工作不合己意还亲自上阵。出现一人忙众人闲、一人干众人看的现象。中层管理者要把自己从具体工作中解脱出来，变一人忙为众人忙，甚至一人闲众人忙。关键要抓住两点：一是监督检查。中层管理者应改变重布置具体工作轻监督检查的毛病，重点抓好监督检查。不仅自己抓监督，还应用有事业心、责任感强的人去抓监督；二是抓好奖惩。古人云：“治乱之理，宜务公刑赏为急，治国者莫不有法，然而有存有亡，亡者，其制刑赏不分也。”在一个单位，如果干事的得不到表扬，不干事的得不到批评，干与不干一个样，甚至不干事的还受表扬，干事的反受责难，员工的工作积极性绝对不会高，工作也当然搞不好。无数历史事实表明，中层管理者能否用好赏与罚，在一定程度上决定着事业的成败。因此，中层管理者只有公正、准确地用好赏与罚，才能极大地调动下级的工作积极性，并使自己少受躬亲之累。
第四节中层管理者用权的误区
中层管理者拥有职权后，需要对权力有一个正确的认识：权力不可不用，也不可滥用；何时该用权，何处该用权，是有一定的规则和弹性的。以下几点是中层管理者在用权方面常见的误区。
一、利用权力进行激励
中层管理者可能认为，为了激励下属，给下属所授的权力越多越好，这样他们可以更加努力地工作，提高工作效率。殊不知，下属的工作积极性是由多方面的原因促成的，不仅仅是授予下属更多的权力就能达到的。授权过多，往往容易造成下属自我膨胀而滥用权力。当然，一些应该授给下属的权力还是必须要授给下属的。
二、利用权力代替思想工作
中层管理者运用自己的权力去命令下属去做某件事，并不会让下属觉得这件事是自己应该做的。他们通常认为：他们工作是因为他们在这个岗位上，是职责所在。至于领导运用权力，那只是他们自己的身份的象征，是组织赋予他的职责。所以，中层管理者不要只顾使用权力，忽视对下属的思想工作，而是通过认真细致的思想工作，让下属自觉地来按照领导的意图完成各项任务。
三、利用权力争取别人的认同
中层管理者拥有权力并不代表下属就会自觉地认同其制定的经营理念、部门的发展前景、战略规划等。每个员工的想法不是一样的，这是很正常的。虽然中层管理者有权力，但是需要恰当地运用，否则下属不会产生很好的认同感。
四、利用权力增加影响
有时中层管理者想利用自己手中的权力增加对下属的影响力，但有时会事与愿违。有些中层管理者觉得我有权力，为什么对下属的影响很有限呢？这就是中层管理者没有很好地运用权力，或者使员工产生逆反心理，或者有权不用和滥用权力。
五、滥用权力
对于中层管理者来说，如果所授之权被下属滥用了，那么不但工作任务难以按预期计划完成，甚至还会蒙受其他损失，并且还要承担用人失误之责；对于受权者来说，滥用权力，以权谋私或凭借所授之权逞能，不但不能做好工作，提升自我能力，反而可能导致身败名裂，葬送大好前程。
权力的滥用从根本上来说是个道德问题。要防止权力被滥用，中层管理者要进行良好的自我道德教育及有效的制度规范，两种手段，相辅相成。
在现代社会里，权力仅仅被理解为处于某个职位上的人对事情的决定能力，权力是非人格化的，只在工作时间有效，只对具体事情有效。权力的非人格化在具体的领导活动中表现为权力的行使对事不对人，权力的行使需要有充分的理由，有程序限制，有权力在组织生活之外无效等基本要求。
