在绩效管理中引入商务智能
目前，目标管理（MBO）是国内最常用的绩效管理类型，即关键业绩指标体系（KPI），但是，这样的绩效管理系统让很多人对其不满意。那么，这样的评价系统究竟有什么不足呢？
一般来说，在企业的绩效管理中，管理者会把员工的工作进行量化，并且用“量化”压倒一切，尽可能地用绩效管理目标用数量进行表述，这样，就忽视了诸如效率、忠诚等其他方面。这种重视考核、量化的原因是许多企业淡化了绩效管理的目的，他们以偏概全，认为绩效考核就是全部绩效管理。
那么，在大数据的背景下，绩效管理的目的是什么呢？
在动态中，通过管理诊断、检讨来改进组织的管理体系、提升组织的管理效率，最终优化、改善现有的管理，最终目的和企业管理的目的相一致——即股东价值最大化。这就是绩效管理目的。值得注意的是，企业为了量化而量化的“绩效管理”是不全面的——假如我们看重量的多少，就会让量化占据了管理的主要资源，从而会误导绩效管理的真正方向，很难实现有效的绩效管理。
很多企业在信息化建设中采用了ERP系统，基本实现了业务处理的自动化，但是，这仅仅是呆板的技术而已，很多企业并未真正实现管理信息自动化。所以，采用了大数据系统，并不能代表在绩效考核中就能享受大数据所带来的好处。
原因在于，在绩效考核中，企业对产生的大量相关数据往往会通过ERP系统进行处理，并把处理后的数据导出，利用数据库处理或EXCEL手工进行数据整理和分析，按照企业绩效管理的考核方法，对各种指标进行计算和分析，最后得出绩效考核的“数量”结果。
这个过程的后果是：一方面ERP产生了大量的业务数据，但这仅仅是一个数据而已，如果不能对这些数据加以科学分析，企业就不能自动从这个海量数据中获得管理决策、绩效管理的有用、及时的信息。所以，获得这些数据仅仅是第一步，数据二次“开发”才是发挥大数据作用的关键。有数据库编程处理，而缺少数据“挖掘”的技术支持，这样也就产生了海量数据和管理层信息分离的现象，所以，在绩效管理中，管理层决策还要大量依靠主观的经验判断。一面是日益膨胀的数据量，另一面是决策人员的分析需求无法得到满足，两者之间的矛盾现象给绩效管理带来了瓶颈。于是，一种建立在ERP系统基础之上的“商务智能（简称BI）”解决方案在国外得到了企业的追捧和广泛运用。和ERP系统相比，商务智能更能够挖掘数据的价值内涵。
那么，商务智能在绩效管理中是如何运用的，有哪些优势呢？
商务智能本质上是关于把组织的业务数据转化成容易理解、价值较高的信息，并将正确的信息在正确的时间以正确的方式分配给正确的人。
根据国际数据公司的定义，商务智能是对商业信息的搜集、加工、管理和分析，目的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力，促使他们更快地做出对企业更有利的决策。
商务智能一般由数据仓库、数据查询和报表、数据挖掘、在线分析、预算和预测等部分组成。换而言之，商务智能是站在今天的角度回顾过去、展望未来，将过去的信息转变成今天的知识进而转变成明天的财富。
一般认为，商务智能将在很多领域给企业带来好处：
1.信息共享
2.灵活性和适应性
3.及时有效
4.控制企业增长
大多数BI方案都具有可修改、可升级的特点，所以它可以伴随企业的增长而发展。最高管理层可以监控这种公司内的变化及其与外部的相互影响，据此修正和控制公司的增长速度；而许多没有BI应用的公司很可能在公司从小变大的增长过程中翻船，因为他们不知道公司正在发生什么，往往在管理层发现问题之前就出事了。
5.创造新的利润
许多公司可以通过BI提供的信息来“销售”，获得利润。
6.降低成本
商务智能和ERP的整合。ERP是面向操作的软件，而BI是面向决策的软件，两者在功能上有着显著的区别，BI需要建立在ERP系统已收集的原始数据的基础上，弥补ERP在分析、决策功能上的不足，但绝不是简单的ERP附属模块。
在采用商务智能以前，管理人员用于整理数据和分析数据的时间之比约为8∶2，而采用了商务智能以后，管理人员用于整理数据和分析数据的时间之比将为2∶8。商务智能把管理人员从数据整理工作中解放了出来，从而使其充分发挥其潜在的管理能力。BI与绩效管理系统的整合，将使企业真正关注于绩效管理的目的，把ERP从管理的“时尚”转变成真正的执行“工具”。在这个意义上说BI是绩效管理的重要技术支持，是整个绩效管理体系的技术“骨架”。企业绩效管理是一个体系，它包括了有效绩效管理的全部过程，主要内容有：
（1）计划、预算和预测，包括：战略计划、经营计划、预算和预测。
（2）报告和绩效考核，包括：报告、绩效度量、分析。
（3）组织校准和责任，包括：监督个人结果和奖励结果。
在绩效管理的操作进程中包括四个相互联系的关键维度，流程、信息、人员和团队组织、技术，它贯穿于整个绩效管理的全部过程和子过程，共同影响绩效管理的实施效果。
如何对员工进行量化评估
在对人进行评价时，还要考虑一种情况，就是领导评价完下属后，下属会不会有情绪。很多满意度调查的结果不准，因为人在受到威胁和资源被人掌控时，会做出虚假的评价，毕竟让人去得罪人是很难的。在对人的评价方面也是如此。
为了加大考核力度，给中层经理们足够的管理空间，一家大型企业设立了新的考核制度。员工一半的收入作为固定收入直接发放到员工手中，另外一半的收入由经理掌控，根据经理对员工的评价发放。公司管理层期待经理们可以拉开员工收入，奖励那些贡献大的员工，让他们与那些绩效差的员工的收入拉开差距。
结果不到3个月，出现了管理层意想不到的情况，经理们在发放奖金时，几乎都是平均分配的，没有体现出贡献的高低。
为什么会出现这样的情况？因为当经理给表现不好的员工发得少的时候，员工会表现出不满的情绪：“你光说我干得不好，哪有证据呀？我觉得自己挺卖力啊！”一部分员工就会采用抱怨、消极怠工，甚至威胁的方式来发泄。经理面对压力，最终不得不妥协，即使不是完全平均，也会使好员工和差员工的收入差距降低，最终失去了考核的意义。
考核在经过一段时间之后，出现平均化的情况，称为“考核钝化”。考核钝化的现象比比皆是。
有一家企业，质量管理搞得不好，领导每次在会上都批评质管部的中层，“质量管理一塌糊涂”。对质量管理部门的考核也设立了详细的评分标准，但在进行评价时仍然出现了一种情况，100分为满分的情况下，领导对质量管理部的打分是94分，其他人的最高得分是98分，最好和最差的差距只有4分。
在对人评价时，想避免这种钝化的现象，其中一个方法就是由多个人进行评价，而不是一个人进行评价。那么由谁来进行评价，各自的权重应是多少呢？建议直接领导的权重应该占到30％～40%，这样可以突显直接领导的权力；接下来是隔级高层领导的评价，隔级高层领导可能有2～3个人，合计占30％的权重，隔级领导主要由于其高度更高，可以看得更全面，避免直接领导的评价不够客观；剩下的30％～40％权重，则应该由同级的相关同事来进行评价。
需要注意的是，我们不太主张采用360度评价的方法对管理人员进行考核，360度的考核参与考评的人员太多，甚至让下属也参与对其管理者的评价。如果由下属对经理进行评价，容易导致经理在管理时束手束脚，甚至干脆当老好人，对员工的错误不进行严格管理。在请同级同事进行评价时，一般只选择工作联系密切的主要同事就行了，以降低操作难度。
为了避免对人的评价不够客观，很有必要在对人进行评价时加入定量的标准。如果在人的评价中有“积极性”这一指标，就要定义出来什么样的行为是积极性高的行为。比如，“积极性”可以从三个方面体现出来：
1.工作守时，早来晚走，这是积极的一个体现。
2.积极性也体现在主动承担额外的工作任务。
3.积极的态度还体现在没有怨言，工作业绩很好但总发牢骚，这不是积极性的体现。
接下来，我们还可以就积极的程度进行定义，如果满分是10分的话，可以具体定义10分的表现是什么样的，9分的表现是什么样的，8分的表现又是什么样的，7分是什么样的表现……这样评判者在打分时就可以有所依据，评价也会相对客观。还是以“积极”为例，10分、9分、8分、7分的评价标准如下：
10分：没有迟到早退的现象，主动承担额外工作任务，从无怨言。
9分：偶尔出现迟到早退现象，能主动完成本职工作，没有怨言。
8分：偶尔出现迟到早退现象，经过提示可以完成本职工作，有时有怨言。
7分：出现迟到早退现象且对工作有一定影响，基本能够完成本职工作，时有怨言。
定出可参考的标准，评价者在打分的时候就容易得多了，准确性也更高一些。当然，一个人的评价可能具备偶然性，而让多个人参与评价得到的结果会更加说明问题。
对于服务性岗位的员工考核，很多企业都很难制定考核的标准。一方面，是因为这些岗位的成果不像销售、生产一样，可以用量化的具体指标体现出来；另一方面，服务是一个过程，具备无形性、动态的特点，想用计量工具进行量化评估非常困难，因此一般都是通过主观评价来进行。
还有一个比较难于进行评估的是，工程设计类的员工及其他没有直接绩效结果的员工。这是由于知识员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便发挥综合作用。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。
其实，设立服务部门最终是想要客户满意，而追求客户满意度必须要平衡成本。因此，客户满意度和成本就是服务部门的直接指标。成本相对可以用计算机系统进行度量，但是满意度则完全需要用主观的方式进行测量。
对外服务的岗位，可以用外部调查的客户满意度和成本来进行考核。但是，还有一些内部服务和支持的岗位如办公室行政人员如何进行评价呢？
办公室行政人员的职能很多，包括会议安排、印章管理、档案管理、车辆管理、文宣工作、卫生保洁、食堂管理、安全保卫及宾客招待，等等。这些项目如果出现考核分散的情况，如100分为满分的情况下，每个项目只有十几分，被考核者抓不住重点，出现了一次非常严重的错误，单项最多也扣十几分，显示不出处罚的力度。行政人员还存在一种现象，就是对待领导交办的工作认真负责，而对于业务部门的帮助请求，往往疏于服务。
所以，对内部服务人员以内部客户满意度作为评价的标准，由公司主管行政的领导，以及各个部门的同事一同对行政岗位进行评价。
